La cara de los recursos humanos en América Latina

Noticia enviada por Gema Elizo Tapia

Afrontar con éxito los cambios en las políticas de recursos humanos es clave en la batalla de la competitividad que las compañías de América Latina afrontan con nuevos jugadores internacionales, como las firmas asiáticas.

En su nueva obra, Best Human Rosource Practices in Latin America (Las mejores prácticas de RRHH en América Latina), la profesora de la escuela de posgrados en Administración de Empresas de la Universidad de Navarra (IESE) Marta Elvira, junto a Anabella Davila, desgranan la relación que existe entre las estrategias de recursos humanos y el éxito empresarial. En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Elvira también pone de manifiesto la importancia de las multinacionales y de los gobiernos en la búsqueda de las mejores prácticas laborales.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los retos en el área de recursos humanos que se presenta en Latinoamérica?

Marta Elvira: El área de recursos humanos en América Latina tiene la oportunidad de convertirse en un apoyo indispensable para que las empresas ajusten sus estrategias ante la crisis económica mundial. Entre los retos que comporta podemos identificar los siguientes:

- Salvaguardar la estrategia de competir a través de las personas conservando los valores de la empresa.

- Conservar la lealtad de los empleados ante los posibles ajustes en el tamaño de la empresa.

- Minimizar el impacto del ajuste económico de las empresas en la plantilla laboral.

- Utilizar esta época de crisis para abrir espacios para promover la innovación y mejora continua.

- Realizar alianzas estratégicas con instituciones de educación, gobiernos y organismos internacionales para el entrenamiento de personal especializado, por ejemplo en tecnología.

- Aliarse con diversos stakeholders de la comunidad para generar estrategias alternativas de colaboración de tal manera que la función social de la empresa siga siendo clave durante la crisis económica.

UK@W.: ¿Cuáles son los principales cambios que se están produciendo?

M.E.: Parece claro que el ajuste estratégico de las empresas se basa cada vez más en el apoyo del área de recursos humanos. Es interesante señalar que las prácticas de recursos humanos se están especializando cada vez más para asegurar un equilibrio donde se encuentren personas a la vez competentes y honradas e íntegras.

Otros cambios incluyen:

- Las subsidiarias de multinacionales en la región están centralizando sus operaciones de forma que puedan compartir recursos y estrategias para enfrentar la crisis.

- Las firmas translatinas están utilizando estos momentos de contracción de mercados para el entrenamiento y desarrollo de su personal.

- Las pymes demandan cada vez más soluciones para la administración eficiente de su personal de acuerdo con su tamaño.

UK@W.: ¿Qué influencia en la gestión de los RRHH están recibiendo las empresas de la región de Estados Unidos, de Europa,- y qué modelo siguen o qué diferencias presenta cada uno de ellos?

M.E.: Dentro de lo que llamamos un modelo de management híbrido, la influencia que el área de recursos humanos recibe más del extranjero, ya sea de Estados Unidos o de Europa, se da principalmente en tres aspectos:

1. Prácticas que contribuyen a la equidad laboral, como por ejemplo sistemas de contratación y evaluación de desempeño por competencias, así como entrenamiento de alto calibre.

2. Estilos de liderazgo más arriesgados en la alta administración y democráticos hacia el interior de la empresa.

3. Adopción de prácticas orientadas a una estrategia de responsabilidad social enfocada a los grandes temas de los problemas mundiales, como, por ejemplo, conservación del medio ambiente.

Sin embargo, las multinacionales en América Latina tienen la desventaja de ser vistas como arraigadas en la región por conveniencia económica más que por compromiso para el desarrollo. Es decir, sus operaciones pueden moverse fácilmente a otros mercados y dejar desprovista a la región tanto de empleo como de inversión.

Los estudios demuestran que la principal diferencia entre la inversión de los Estados Unidos y de Europa estriba al nivel institucional: mientras que la inversión de Estados Unidos busca el apoyo de América Latina en su agenda política, la inversión de Europa trata de robustecer las instituciones en la región para proteger su inversión ante los ciclos de inestabilidad política y económica. Sin embargo, en ambos casos se pueden encontrar empresas multinacionales que fallan y acaban en disputas legales por faltas a la regulación local. Lo mismo ocurre a empresas que ignoran la importancia de stakeholders importantes en la cultura latinoamericana.

UK@W.: ¿La evolución de los RRHH en América Latina están ligados a la presencia de firmas multinacionales o, por el contrario, ha sido una evolución interna en las que las compañías nacionales han desarrollado sus propias políticas?

M.E.: Tocamos este tema en profundidad en nuestro primer libro. La evolución se dio por ambas vertientes, tanto la presencia de multinacionales como el desarrollo de empresas locales. Sin embargo, hay otros factores que han hecho que el área de recursos humanos se desarrolle en la región. Tenemos, por ejemplo:

- La transformación de una economía centrada principalmente agrícola a una industrial a partir de la tercera década del siglo XX, hizo que las prácticas de recursos humanos avanzaran radicalmente. Las empresas industriales requerían de personal tecnológicamente desarrollado.

- El desarrollo de la educación superior en la región, y específicamente de universidades que incluían dentro de las escuelas de ciencias sociales y económicas la enseñanza de las ciencias administrativas y, por lo tanto, de la administración de recursos humanos.

- El establecimiento de leyes laborales en cada país de la región y su transformación para apoyar la liberalización de las economías, principalmente durante la década de los 80 y 90.

- La adopción de las tecnologías de la información para dirigir las prácticas de recursos humanos.

UK@W.: ¿Qué relación existe entre política, desarrollo económico y prácticas de RRHH? ¿Cómo ha sido la evolución de América Latina en este sentido y en qué punto se encuentra ahora?

M.E.: Sin duda alguna, el área de recursos humanos está muy entrelazado con la política laboral de los países latinoamericanos. La región se ha caracterizado por una constante preocupación por el empleo digno y, esto, por supuesto, influye en el desarrollo económico. Podemos citar dos ejemplos que sobresalen para demostrar la relación entre desarrollo económico y prácticas de recursos humanos. Está el caso del Grupo Monterrey en México. La historia económica de esta ciudad industrial mexicana indica que las grandes empresas, con una ideología humanista, innovaron en beneficios sociales para sus empleados mucho antes que la ley laboral mexicana estableciera normas al respecto (durante la década de 1930). Estos beneficios incluyen, entre otros, sistemas de educación para los trabajadores y para sus hijos, créditos para casas y clínicas de salud. Actualmente, la ciudad de Monterrey se distingue por contar con instituciones de educación superior altamente competitivas a nivel mundial, un gran desarrollo urbano y hospitales especializados orientados a la investigación en sanidad.

Otro ejemplo que las investigaciones demuestran es el de las empresas agrícolas colombianas que se enfrentaron a la violencia constante durante más de tres décadas. También estas empresas, con una fuerte orientación humanista y a menudo usando formas cooperativas, lograron desarrollar una cultura laboral a través del entrenamiento continuo de su personal y del compromiso de mantener su plantilla a pesar de las amenazas del entorno. Hoy, estas empresas son respetadas y están contribuyendo a la transformación de Colombia.

UK@W.: ¿Han tenido todos los países latinoamericanos la misma evolución? ¿En cuáles existe más recorrido en el ámbito de las políticas de recursos humanos?

M.E.: Es difícil alinear a todos los países latinoamericanos en términos de desarrollo de políticas de recursos humanos. Sin embargo, podríamos proponer un tipo de índice para poder saber del grado en que esta área está desarrollada. Este índice dependerá de factores como los siguientes:

- Instituciones de educación superior o tecnológica que ofrezcan programas de administración de recursos humanos.

- Asociaciones profesionales a nivel nacional y local que promuevan la profesionalización del área.

- Compromiso de los gobiernos federales y locales para ofrecer leyes laborales modernas y acordes a la política económica del país.

- Nivel de inversión en tecnologías de información por las empresas.

- Internacionalización de las empresas locales.

En general, podemos decir que países con más puntos en estos factores pueden tener prácticas de recursos humanos más desarrolladas.

UK@W.: ¿Qué ejemplos de éxito citan en el libro? ¿Por qué son referentes a seguir?

M.E.: En el libro, decidimos enfocar los estudios a empresas que han sabido afrontar las dificultades de administrar recursos humanos en entornos inestables e inciertos. Son normalmente empresas que figuran entre las "Best Companies" en distintos rankings internacionales. Hemos observado que las empresas de mayor éxito son las que incluían a múltiples stakeholders en sus prácticas. Entre ellas, se cuentan las empresas colombianas citadas, bancos brasileños, un grupo farmaceútico en El Salvador, una consultora en tecnologías de la información mexicana, una multinacional danesa o la española Telefónica. Otro factor de éxito que encontramos en estas empresas fue que todas reconocían la transformación local de prácticas universales e incluían prácticas únicas, no encontradas en otros ámbitos, creando un modelo híbrido que funciona en la práctica. Por último, encontramos que estas empresas eran lo suficientemente flexibles para cambiar y utilizar diversas prácticas hasta encontrar la que les funcionaba o les daba resultados.

UK@W.: ¿Qué importancia tiene una correcta gestión de los RRHH para todas las compañías y, en especial, para las latinoamericanas?

M.E.: Sin duda alguna, en época de crisis, emergen motivos por los que la gestión de los recursos humanos siempre se debe considerar estratégica. Las empresas necesitan formas innovadoras para mantener su ventaja competitiva en términos de talento de su personal. Las crisis ponen en riesgo el compromiso del empleado hacia la empresa o hacia los objetivos de la misma. En entornos turbulentos, los empleados mejor capacitados podrán encontrar distintas opciones. La competencia económica entre países pone en riesgo muchos factores sociales que dañan las relaciones de empleo. Es responsabilidad del área de recursos humanos ver más allá de los intereses económicos de las empresas y proponer un equilibrio entre las personas y la realidad organizacional del trabajo, permitiendo a países y empresas lograr competitividad a largo plazo.

UK@W.: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de las compañías de esta región a la hora de gestionar el talento?

M.E.: Los puntos fuertes incluyen:

- Un compromiso serio y efectivo por la persona y su empleo.

- Los beneficios sociales que las personas reciben vía empresa, ya que los gobiernos tienen pocos recursos para ofrecerles.

- La función social que logra la compañía al convertirse en un centro de desarrollo de la comunidad.

- Los apoyos que ofrecen las empresas en el desarrollo de instituciones de la comunidad.

Los puntos débiles incluyen las siguientes oportunidades que recomendamos abordar:

- Políticas acordes con la liberalización de las economías de la región.

- Alianzas con instituciones de educación o tecnológicas para el entrenamiento del personal.

- Cooperación con instituciones gubernamentales para enfrentar entornos violentos o turbulentos.

- Aumentar la inversión en tecnologías de información en ésta área.

- Desarrollo de prácticas para las pymes acorde a su tamaño y recursos.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.misfinanzasenlinea.com/noticia.php?nid=3585

La discriminación salarial española dobla a la de la UE

Noticia enviada por M. Carmen Dominguez Carmona

LA MUJER GANA 27% MENOS

EFECOM

La discriminación salarial de la mujer en España en relación al hombre (entre un 27% y un 28%) es casi el doble del porcentaje medio que se registra en la Unión Europea, donde la diferencia de salarios por un trabajo similar o equivalente es de un 15%, informó el director de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) en España, Juan Hunt.

Hunt presentó en Madrid el primer informe global sobre discriminación laboral que elabora la OIT y en el que se destaca que el 33% de las diferencias salariales entre hombres y mujeres que realizan el mismo trabajo, se debe a discriminación por razón de género.

No obstante y en relación a España, Hunt destacó que en los últimos siete años se nota una mejora en el sector femenino y la media anual de crecimiento del empleo ha sido de un 6,2%, casi el doble que la masculina, que ha registrado una media anual de un 3,34%.

El informe se presenta de forma simultánea en las principales capitales del mundo, y entre su principales conclusiones afirma que la discriminación sigue siendo "un problema común en el lugar de trabajo".

Nuevas formas de discriminación

En el informe se afirma también que sin bien algunas de las formas más flagrantes de discriminación en el trabajo pueden haber disminuido, muchas continúan existiendo y otras han adquirido formas nuevas o menos visibles.

Así por ejemplo, indica, el efecto combinado de la migración, la redefinición de los límites nacionales, los crecientes problemas económicos y las desigualdades "han exacerbado ciertos problemas como la xenofobia y la discriminación racial y religiosa".

"Más recientemente nuevas formas de discriminación por discapacidad, VIH/SIDA, edad u orientación sexual se han convertido en una causa de preocupación", añade la OIT.

Los progresos realizados en la lucha contra la discriminación laboral no han sido uniformes, añade esta organización, tras considerar que la discriminación en el trabajo no desaparecerá por sí misma y que el fracaso en la erradicación de la misma contribuye a perpetuar la pobreza. Afirma además la OIT que las mujeres constituyen claramente el grupo más numeroso objeto de discriminación.

También crece la discriminación basada en motivos de edad y por otra parte se constata que los pueblos indígenas y tribales se encuentran entre los más pobres y las mujeres de estos grupos se ven incluso más gravemente afectadas.

En el informe se considera que la prohibición legislativa de la discriminación laboral es un elemento indispensable pero insuficiente, por lo que aboga por la existencia de instituciones que garanticen la efectiva observación de la ley, así como por la promoción de una educación sin prejuicios, de una formación profesional y de servicios de empleo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elmundo.es/mundodinero/2003/05/12/Noti20030512123607.html

Despedido .com busca trabajo

Noticia enviada por M. Carmen Dominguez Carmona

El ambiente de una pink slip party es similar en todas las ciudades. Desempleados tecnológicos intercambian charlas y tarjetas de visita en un local de moda y, mientras, devoran aperitivos y copas a buen precio.

Tienen periodicidad mensual y se celebran en diversas ciudades norteamericanas como Chicago, Nueva York, San Francisco, Los Ángeles o Seattle, y en ciudades europeas, Amsterdam, Viena o Berlín. Incluso han comenzado a tener lugar en Tel Aviv. Pero aún no se celebran en España. El nombre hace alusión al color rosa del impreso con que las empresas norteamericanas notifican el despido a sus empleados y, curiosamente, detrás de esta iniciativa también se encuentran emprendedores de la nueva economía.

La casa matriz de las pink slip parties es turn-about*inc, una compañía sin ánimo de lucro que surgió en Chicago para dar apoyo moral a los damnificados por la masacre de las puntocom. Detrás de esta empresa están Julia Stamberger, ex empleada de una agencia virtual de viajes, y Jennifer Philipowski, creadora de un software para organizar actos y congresos.

En la gestación de las fiestas de Nueva York participa The Hired Guns, una agencia de cazatalentos afincada en Manhattan. Según Allison Hemming, presidenta de esta agencia, “decidimos meternos en el proyecto porque la cultura del cóctel ha contribuido sobremanera al crecimiento de la propia Internet”.

El objetivo de estas fiestas no es otro que poner en contacto a cazatalentos y gerentes de recursos humanos con gente que busca trabajo. El proceso es muy sencillo. Cualquiera que desee asistir a una de estas reuniones no tiene más que registrarse en la página web de la organización. Unos días después recibirá un e-mail donde se le notifica la fecha, hora y lugar para la siguiente fiesta.

Los asistentes en busca de trabajo recibirán un pin o un brazalete de color rojo. A los cazatalentos les darán uno verde, y a los mirones, azul. Una vez dentro, hay un enorme tablón de anuncios dividido en diferentes áreas profesionales donde cada cual deja su currículum.

En un principio no eran más que reuniones de desempleados puntocom que se juntaban en un bar para hablar mal de sus antiguos jefes mientras tomaban unas copas. Ahora, las colas que se forman delante de una de estas fiestas han llegado a requerir la presencia policial. No es de extrañar, en Estados Unidos hay más de 100.000 despedidos procedentes de las puntocom. La dirección de contacto es la siguiente:

http://www.pinkslipparty.org

Publicada orioginalmente el 24 de noviembre de 2008 en elpais.com

Los trabajadores que reciben formación de su empresa ganan un 10,8% más

Noticia enviada por Laura García García

Lunes 03/11/2008 16:33

Redacción

Los trabajadores que reciben formación por parte de la empresa incrementan su salario bruto un 10,8% respecto a aquellos individuos que no la reciben. Asimismo, un empleado no directivo gana hasta un 25,4% más si trabaja en una empresa de más de 500 empleados que en una pequeña. Éstas son algunas de las conclusiones del primer estudio realizado en nuestro país que cifra el impacto de la formación en el salario y que ha elaborado IEDE Business School (Universidad Europea de Madrid).

“Hasta ahora conocíamos que había una relación directa entre formación y salario, pero no sabíamos en qué medida influía la educación que se adquiría antes de entrar a trabajar y la formación posterior”, explica Fernando Fernández Carmena, director general de IEDE Business School, quien ha señalado que esta diferencia salarial se debe a que “cuando una empresa promueve la formación tiene posibilidad de orientarla y controlarla en función de sus necesidades y persiguiendo ciertos resultados, mientras que cuando es el empleado quien decide formarse busca su desarrollo profesional, en muchas ocasiones dirigido a proyectarse y , si se tercia, cambiar de empleo”. Ésta es también la opinión del profesor José Ramos, coordinador del estudio, quien coincide en señalar que “la empresa incentiva más la formación cuanto más específica y menos trasladable a otra compañía sea”.

Este mismo estudio estima que las personas con educación universitaria ganan un 19% más que quienes sólo tienen estudios primarios y un 10% que aquellos que tienen estudios secundarios. Por otro lado, los trabajadores del sector industrial perciben un sueldo mayor que los del sector servicios, mientras que en la agricultura los salarios son menores que en este último. “Se ha demostrado que en sectores como la construcción, la energía y la industria existe una relación directa entre la formación que reciben en el puesto de trabajo y su sueldo; así en el sector industrial se gana hasta un 8,5% más que en el sector servicios”, señala el profesor Ramos.

Por géneros, a igual formación, los valores presentan unas ganancias salariales de los hombres un 18,6% superiores a las del colectivo femenino. Sin embargo, “estas diferencias son mucho menores si se analiza la población entre 16-35 años”, advierte el profesor Ramos, “ya que esta generación, independientemente del género, se ha visto beneficiada, por un lado, por la ley de obligatoriedad de la educación y, por otro, por la coyuntura económica favorable y la facilidad de acceso a la formación”.

http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=45&id=55077

Los nuevos profesionales tienen trabajos precarios

Noticia enviada por Almudena Darriba Gonzalez

Jóvenes con maestrías y doctorados deben conformarse con empleos mal remunerados para los que se hallan sobrecalificados y así huir del desempleo en España.

Gabriela Paz y Miño. Corresponsal en Madrid

A sus 34 años de edad, Carlos, (prefiere omitir su apellido), ha desempeñado por lo menos seis oficios distintos. Camarero, administrativo en una constructora, mozo de almacén, teleoperador, dependiente y alguno más que se le escapa de la memoria.

“Llevo nueve años en Madrid, siete de ellos tuve que hacer cualquier tipo de trabajo, generalmente mal pagado y en cosas que no tienen nada que ver con mi profesión”. Sí, porque Carlos es psicólogo, con un máster en Recursos Humanos aplicados al Deporte. Su formación como psicólogo le tomó cinco años, sin contar con la especialización.

Hace dos años fue contratado como formador, en el área de Recursos Humanos del Corte Inglés, en Madrid. Es la cadena más grande de almacenes por departamentos de España.

Por el sueldo de USD 2 520, pero sobre todo “por la responsabilidad de manejar un equipo”, Carlos siente, por fin, que su formación valió la pena. Además, considera que “tiene suerte”, aunque lograrlo le haya costado largos siete años. Pero no hay otros que no han sido tan afortunados.

En España, están los ‘mileuristas’, gente de entre 20 y 40 años, que no ha podido superar la barrera de los 1 000 euros (USD 1 400), pese a haber invertido años y fondos en estudios, especializaciones, posgrados o idiomas.

Todo eso para competir en un mercado laboral que no compensa esa formación y que no les permite siquiera independizarse. Por ejemplo, un alquiler promedio de un apartamento no les costará menos de 700 (USD 980).

España es uno de los países en donde la sobreeducación (jóvenes que trabajan en ocupaciones que requieren menor calificación que la que tienen) se mantiene aún en tasas altas.

Según el Informe 2008 del Instituto de la Juventud, la incidencia de la sobreeducación en España en el año 2006 fue 1, 5% mayor que en 1995. Las Comisiones Obreras dicen que 1,3 millones de licenciados tienen un trabajo inferior a su formación.

Le pasa al madrileño Manuel Blanco. A sus 27 años, después de cinco de estudiar matemáticas, trabaja como teleoperador en una firma de telecomunicaciones.

No es lo suyo y su sueldo lo ubica bajo el umbral del ‘mileurismo’. “Normalmente la gente que se gradúa en lo mío, trabaja como informático o da clases. Pero no sé si será por la crisis, esto es lo único que he encontrado”. En la plataforma donde él, día a día recibe las llamadas, hay más de 500 personas, muchos de ellos menores de 30 años.

Su compañero, Federico Fernández, también tiene estudios de economía, aunque no los terminó. “Estoy algo frustrado, pero por ahora es lo que hay”, dice.

En España, según un estudio de La Caixa, la diferencia de salario entre quienes tienen una formación profesional y quienes no es cada vez menor. Entre 1997 y 2004, cayó en un 40%.

Para muchos jóvenes ya no resulta atractivo ni rentable invertir años en educarse, si al final eso no va a hacer ninguna diferencia en términos salariales.

El éxodo de profesionales españoles a otros países, sobre todo en la rama de ingeniería y en el sector sanitario –donde los rostros y acentos extranjeros empiezan a predominar- responde, entre otras cosas, a esos factores.

En esa rama se siente especialmente la precariedad laboral, que se expresa sobre todo en la temporalidad de los empleos.

España tiene un 31% de empleados eventuales, mientras que Francia –por ejemplo- no llega al 15%. Esa precariedad se ceba especialmente con los jóvenes.

Según el estudio del Instituto de la Juventud, en la década de los noventa, la temporalidad del empleo entre los y las jóvenes “ha sido una tendencia común”.

Sueldos bajos, inestabilidad y pocos incentivos han dado como resultado que el porcentaje de jóvenes que disponen de una economía independiente baje del 24% al 21% en el 2008.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elcomercio.com/noticiaEC.asp?id_noticia=249106&id_seccion=5

Sólo el 4% de los directivos creen que la gestión de su empresa en recursos humanos es adecuada

Noticia enviada por Jesus Morales Dominguez

Apenas el 10% consideran que sus compañías ofrecen un papel relevante a sus profesionales, según un informe de Deloitte

EFE - Madrid - 10/10/2007

Sólo el 4% de los directivos de negocios consideran que su empresa es de primer nivel en la gestión de personas y recursos humanos, según un estudio de Deloitte.

El 46% afirman que sus capacidades son adecuadas, pero que necesitan mejorar, y otro 31% advierten de que se necesitan modificaciones importantes. En la elaboración de este informe se han entrevistado a 531 directivos de empresas de todos los sectores, entre los que hay una presencia destacada de españoles.

Otro dato destacado de este estudio, titulado Alineados con la estrategia, es que seis de cada diez directivos estiman como "muy significativos" los problemas de sus empleados a la hora de tomar decisiones estratégicas que afecten a la organización. Este dato aumenta hasta el 90% si se tiene en cuenta la situación en los próximos cinco años.

Sin embargo, el número de encuestados que señalan que sus organizaciones dan un papel relevante a sus profesionales no llega al 10%, aunque manifiesta su optimismo de cara al futuro, pues vaticina que la importancia de las personas casi triplicará a la actual.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elpais.com/articulo/economia/Solo/directivos/creen/gestion/empresa/recursos/humanos/adecuada/elpepueco/20071010elpepueco_11/Tes

Sólo un reducido número de sectores crearon empleo en 2008

Noticia enviada por Almudena Darriba Gonzalez

A lo largo del 2008 se ha producido una caída generalizada en las ofertas de empleo de todos los sectores con respecto al año anterior, como consecuencia de la situación económica del país. No obstante, algunos sectores como Consultoría IT y Asesoría (40,01%), Sector Público (25,33%), Ingeniería (24,63%) y Utilities y Energía (11,43%) han experimentado un positivo crecimiento.

Estos son algunos de los resultados que se desprenden del VI Barómetro Psicotec 2008, sobre el Mercado Laboral en España, correspondiente al año 2008. Para este estudio, Psicotec, multinacional española de Consultoría de Recursos Humanos, ha analizado 66.168 ofertas de trabajo aparecidas en prensa nacional y en los principales portales de empleo españoles durante el mencionado periodo.

Por otra parte, el descenso más acuciante se ha manifestado en el sector de la Construcción (-66,61%), aunque la caída producida en este sector presentó su mayor cota en el primer semestre del año y durante el segundo se ha mantenido o incluso ha tenido una pequeña recuperación.

Los sectores que encabezan el ranking de mayor número de ofertas de empleo generado en 2008 son:

1. Informática, Telecomunicaciones y NT (15,68%)
2. Consultoría IT y Asesoría (14,14%)
3. Distribución y Logística (12,21%)
4. Industria (10,35%)
5. Banca y Seguros (8,02%)

Externalización

La externalización representa el porcentaje de ofertas de empleo publicadas en medios de comunicación por compañías especializadas en Selección de Recursos Humanos, y no directamente por la empresa que solicita cubrir la vacante. En el año 2008, el nivel de externalización alcanzó el 39,61%, un descenso de algo más del 4% con respecto al año 2007. Los sectores en los que más se externalizó fueron Banca y Seguros (72,16%) e Industria (60,90%).

¿Qué tipo de profesionales se demandan?

En cuanto a la relación de estudios o formación requerida no se aprecian diferencias significativas con respecto al año pasado, presentándose los siguientes resultados: Licenciado (12,63%), Ingeniero Técnico (11,68%), Formación Profesional de Grado Superior (10,30%) y Educación Secundaria Obligatoria (9,96%). Sin embargo, se observa un decrecimiento de ofertas en las que se exige FP o ESO, para dar paso a perfiles con formación en Ingeniería, tanto Técnica como Superior.

Ha descendido en un 3% el número de puestos en los que se solicita experiencia previa, aún así se mantiene un alto porcentaje de puestos en los es un requisito imprescindible (64,28%).

En cuanto a los puestos solicitados se observa un descenso de los perfiles Comerciales, Teleoperadores o Dependientes así como de Becarios. Mientras que puestos como perfiles Técnicos, Directivos, Responsables comerciales o de área, Jefes de obra, equipo, producto… se han visto incrementados.

Ranking regional por número de ofertas

Madrid continúa siendo la Comunidad Autónoma donde más puestos se solicitaron cubrir durante el año 2008, presentando el 46,01% de la oferta total de empleo. Dentro del ranking regional por número de ofertas, le siguen Cataluña, Andalucía, Comunidad Valenciana y País Vasco.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=45&id=57221

Me proponen un ascenso, ¿debo aceptar?

Noticia enviada por Encarnación Diaz Ruiz

31-08-2004

Desde mi punto de vista la palabra clave a considerar en estos casos es la de empleabilidad, si ese ascenso aumenta la misma ¡Adelante!, Sino...: ¡Mejor salirse por la tangente!.... O, si ello no se puede hacer, aceptar, pero buscarse otro trabajo lo mas rápidamente posible... Hay ascensos envenenados... los hay de "progreso lateral"..., los hay que parece lo son y te llevan a una vía muerta.... otros te llevan a un fracaso por pedirte cosas imposibles o para las que no te dan los recursos necesarios...y muchos no llevan aparejado ni salario mayor ni reconocimiento real...

No se trata de rechazar un ascenso porque se quiera tener una seguridad jurídica, de medios productivos y humanos, económica y financiera absoluta, esa seguridad, el inteligente sabe que no existe y el éxito solo se remunera si ha comportado y comporta de cara al futuro, un riesgo, pero ese riesgo es preciso evaluarlo hasta donde humanamente, por la experiencia comparada y en especial por sentido común, se pueda. Lo que sí es cierto es que, ante quien nos propone el ascenso, nuestro rechazo genera en él una frustración, por lo que debemos calibrar bien el mismo en nuestra situación futura.

Ante un ascenso hay que saber si la propuesta viene como consecuencia de una práctica estadísticamente exitosa por nuestra parte, en cuyo caso es lo que habíamos buscado, y rechazarlo sería perder una oportunidad que no suele volver, o bien no queríamos exactamente ese puesto que nos proponen, pero el mismo sí es una posición que nos acerca a nuestro objetivo final, en cuyo caso también debemos aceptar, o por el contrario es algo inesperado, poco consistente en relación con nuestro saber, experiencia y tiempo dedicado a la profesión, lo que nos debe hacer dudar cuando menos, pues hay ascensos que se ofrecen porque no se tiene a nadie mas adecuado para el puesto en ese momento y la urgencia obliga a intenta probar y ver si se da la suerte... La tentación de aceptar, junto a la satisfacción del ego, y el saberse con mayor remuneración, hacen perder la cabeza a más de uno, pero la regla debe ser la de la empleabilidad.

Si no estamos suficientemente preparados, y para esto no siempre los estudios de grado y postgrado son suficientes, podemos encontrarnos que acumulemos error tras error lo cual, unido a la aparición, dentro o fuera de la organización, de la persona adecuada, en muchas ocasiones a menor coste, dará con nuestra persona en el instituto de mediación laboral más próximo con la carta de despido, ("improcedente" por supuesto...), en el bolsillo...

Y entonces viene lo de como justificar, en el currículo de cada uno esa salida o los continuos "zig-zag" que tienen muchos profesionales. Errores de aceptar ascensos los he visto de lo más curiosos: hay directores generales que solo han tenido uno o dos puestos anteriores a ese y menos de cuatro años de vida profesional y que tras su fracaso luego se ofrecen para vendedores o ejecutivos de cuentas, que es lo que eran antes o serían ahora, en una carrera profesional lógica. No quiero decir que no puedan llegar a serlo sino que lo han hecho a destiempo y sin preparación.

Otra cuestión en los ascensos es la necesaria humildad con uno mismo para saber de las propias limitaciones y no incurrir en lo que comúnmente se llama el "principio de Peter" que lleva a que uno alcance lugares inadecuados sin servir para ello o tener cualidades para el mismo... ésto sería más achacable al que propone ese ascenso o a aquellos dirigentes que promueven a buenos profesionales o técnicos a puestos de mando sin haberlos preparado para ello o sin que esos profesionales hayan desarrollado sus cualidades. Mandar es algo sutil que requiere voluntad y vocación en el que lo debe hacer, cualidades de dedicación hacia los demás, preocupación por las personas, saberse desprender de bastantes de las ataduras de relación con los que hasta entonces eran tus iguales..., tener autoridad otorgada por los colaboradores, lo cual es distinto de poder otorgado desde arriba, (que es necesario pero que sin lo anterior suele llevar al fracaso), significa mayor dedicación, capacidad de aprendizaje, buen nivel técnico en la materia que se trate... y, todo eso, no siempre se tiene en un momento dado, en especial porque muchas empresas no dan "escuela" para formar a nuevos mandos y mandar no es solo cosa de cursillos, sino de vivencias y de ejemplos transmitidos desde los actuales mandos... Aquí volvemos a encontrar la palabra empleabilidad: hay que moverse, dentro o fuera de la organización, buscando ese aprendizaje del liderazgo y del buen mandar que nos permitirá aceptar mejor, en su momento, una posición directiva.

La cuestión familiar y personal también entra en la consideración del aceptar o no un ascenso, pero inteligentemente, con ello quiero decir que la vida en pareja o la educación de los hijos, debe de verse dentro de ese contexto de empleabilidad. El que los dos de la pareja trabajen hay que verlo hoy como algo normal y por ello en ocasiones uno deberá ceder en aras del progreso del otro. El encontrar un trabajo en otra ciudad, región o país para el otro miembro de la pareja, si eso va unido a un ascenso y a un progreso personal y profesional de la otra persona, no debe ser óbice para que la misma lo rechace, por esas razones profesionales de la situación del otro u otra, máxime cuando internet te permite ver el mercado laboral en ese nuevo destino y disponer de ofertas en esa nueva ubicación de modo inmediato y con respuestas casi instantáneas.

Muchos rechazan un ascenso porque les supone aceptar una movilidad geográfica que no les gusta, pero eso casi siempre lleva a una minoración de las posibilidades de promoción y mucho de la empleabilidad, es verdad que la flexibilidad que hoy en día exige la vida económica puede afectar a muchas de las relaciones familiares y sociales tal y como hoy las conocemos, así lo han puesto de manifiesto en sus investigaciones publicadas en los libros: "La era de la información" y "El trabajo flexible" los sociólogos y psicólogos Manuel Castells y Martín Carnoy. Pero, si bien los que empezaron su vida laboral en los setenta habrán tenido una movilidad geográfica baja, las nuevas generaciones del siglo XXI seguro que deberán pensar en cambiar más de 10 veces de trabajo, sector, lugar y país, so pena de un estancamiento profesional evidente y una empleabilidad baja.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.demuestra.com/content/view/54/0/

Plan Renove turístico

Noticia enviada por Javier Moreno Reina

ES EVIDENTE que ya tocaba un Plan Renove turístico a nivel nacional, ¡ya era hora! Este sector ha sido y sigue siendo decisivo y estratégico en el desarrollo socio-económico de nuestro país. España es el primer destino mundial en turismo vacacional y el segundo en número de llegadas e ingresos. El turismo generó el 11% del PIB español y emplea actualmente a 2,7 millones de personas: el 12,4% de la población ocupada. Además, y más allá de su peso como sector específico, tiene un efecto multiplicador y fuertes implicaciones sobre otros sectores estratégicos, como son: la construcción, el medio ambiente y la sanidad, entre otros. Por ello, para que siga desempeñando en el futuro este extraordinario papel como generador de riqueza, el sector turístico debe afrontar una serie de retos, entre los que destacan el incremento de la oferta a escala internacional, los nuevos requerimientos de una demanda cada vez más segmentada y especializada, los nuevos canales de promoción y comercialización, la rigidez en la estructura de costes productivos, etc.

Siendo conscientes de la situación económica desfavorable, el Gobierno del Estado ha anunciado diversas medidas para hacer frente a la recesión económica. Entre ellas figura aumentar la liquidez, ampliando las líneas de financiación ICO, y poner en marcha un plan de renovación para impulsar la rehabilitación de establecimientos turísticos, cuyo resultado sea la mejora de la calidad y sostenibilidad de nuestras instalaciones turísticas. Para ello, se adoptó un acuerdo en agosto de 2008 sobre medidas de reforma estructural y de impulso de la financiación de las pequeñas y medianas empresas. Bajo estas premisas se aprobó el Plan Renove de edificación para impulsar la rehabilitación de infraestructuras hoteleras, que se instrumentará mediante una línea ICO dotada con 400 millones de euros para el ejercicio 2009, sumando las cantidades que se aprueben para los ejercicios económicos sucesivos.

Esta acción contribuirá al logro de dos esenciales objetivos: a) Por un lado, esta inversión pública y la inversión privada inducida tendrán un claro efecto anticíclico, que servirá para paliar las consecuencias de la actual situación económica, al incidir directamente sobre un sector clave como es el de la construcción y, de forma indirecta, en industrias auxiliares. b) También, contribuirá a mejorar el nivel y atractivo de nuestra oferta turística por cuanto priorizará los proyectos tendentes a incrementar el valor añadido del producto, potenciando las inversiones para mejorar la sostenibilidad de los establecimientos mediante la implantación o mejora de sistemas para promover el ahorro de energía y recursos y la conservación y mejora del medio ambiente; las que faciliten la accesibilidad; las inversiones encaminadas a la implantación de sistemas de calidad; las dirigidas a la implantación de nuevas tecnologías en el proceso o en el producto y sistemas de organización relativos a la mejora de los sistemas de gestión y comercialización directa; o inversiones para mejorar la seguridad contra incendios, la seguridad para las personas y la higiene alimentaria, entre otras. Todo lo cual se traducirá en un incremento de la competitividad turística frente a nuestros más inmediatos competidores.

Como respuesta a este contexto internacional tan complejo, el Consejo de Ministros aprobó el pasado noviembre el Plan de Turismo Español 2008-2012, cuyo objetivo último es lograr que, en el año 2020, el sistema turístico español sea el más competitivo y sostenible, aportando el máximo bienestar social. Para lograr ese objetivo, el sector turístico deberá adaptarse al nuevo entorno para obtener la máxima rentabilidad y atender a las nuevas necesidades del mercado, adelantándose a ellas para detectar y aprovechar oportunidades escuchando al cliente para crear nuevos productos y servicios. Por lo que, de forma específica, es necesario mejorar el equilibrio entre la actividad turística y su entorno, mejorar el entorno competitivo (empleo y formación, productividad e I+D+i) y adaptar la gestión, los productos y servicios y la comercialización realizadas por las empresas y los destinos turísticos españoles a la nueva estructura del negocio en los mercados emisores. Hoy ya existe un nuevo tipo de turista que se caracteriza, ante todo, por la individualización de gustos y expectativas, pasando de una lógica estandarizada a un consumo experiencial.

Este programa se articulará con la colaboración, entre otros, del Instituto de Crédito Oficial (ICO), que actuará como intermediario financiero encargado de gestionar los fondos cedidos por el Ministerio, destinados a financiar los préstamos a otorgar por las entidades de crédito colaboradoras a los beneficiarios del Plan. De este modo, se pondrá a disposición de las empresas turísticas la posibilidad de obtener un préstamo a un tipo de interés fijo del 1,5% para llevar a cabo las inversiones financiables con este Plan Renove turístico.

Podrán ser beneficiarios: a) Las empresas propietarias o que exploten establecimientos hoteleros, apartamentos turísticos, campamentos turísticos y alojamientos rurales. b) Las empresas de establecimientos de restauración. c) Las que gestionen agencias de viajes. d) La oferta turística complementaria (museos, balnearios y estaciones termales, parques temáticos, espectáculos culturales, etc.).

La inversión financiable no podrá tener una antigüedad superior a la fecha de entrada en vigor del acuerdo y deberá materializarse en su totalidad en un plazo máximo de veinticuatro meses, desde la fecha de firma del contrato subsidiario con la entidad de crédito mediadora. Este último plazo podrá incrementarse en doce meses más en aquellos supuestos debidamente acreditados en que el retraso derive directamente de la obtención de las licencias administrativas que resulten obligatorias para la realización de las inversiones.

El importe máximo a financiar es hasta el 90% de la inversión neta. El límite máximo acumulado por beneficiario será el que corresponda aplicar al plazo de amortización elegido, sea éste formalizado en una o en varias operaciones de préstamo. La modalidad del contrato será préstamo/leasing y el beneficiario podrá optar desde 7 hasta 12 años de amortización, con sus correspondientes años de carencia establecidos.

Este Plan Renove desea dar facilidades a los empresarios para la renovación inmediata de las ofertas turísticas obsoletas que desgraciadamente ya en nuestro país nos envuelven. Obviamente, puede ser mejorado en muchos aspectos, pero es un primer paso, justo y necesario, para poder seguir siendo uno de los países más importantes del mundo en esta materia.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.eldia.es/2009-01-09/economia/economia7.htm

Gestión turísitica, una opción de formación para los desempleados

Noticia enviada por Javier Moreno Reina

Un nuevo curso para desempleados se pone en marcha bajo el título 'Agente de Desarrollo Turístico'con la finalidad de ofrecer contenidos teóricos y prácticos sobre la evolución del sector turístico en España y las formas de explotar los activos turísticos de una zona determinada.

La Fundación Almería Social y Laboral dará comienzo a mediados de enero y una vez que todas las plazas queden cubiertas, cuenta con una capacidad para 15 alumnos, que no necesariamente han de tener formación previa en turismo. La duración total será de 555 horas, de las cuales, más de la mitad irán destinadas a clases prácticas, para acercar al alumno los contenidos del curso de una manera más dinámica, a través del estudio de casos reales.

'Agente de Desarrollo Turístico' está compuesto de once módulos, de una media de 45 horas cada uno, que abordarán, entre otros, aspectos como la 'Evolución del turismo, la planificación turística y la ordenación territorial'; 'Investigación de mercados turísticos'; 'La comercialización del territorio y de los productos turísticos'; 'La creación de empresas en el marco del desarrollo turístico: Análisis y valoración de proyectos', entre otros aspectos formativos relacionados con el sector del turismo.

Además, la Fundación Almería Social y Laboral, para favorecer la especialización de sus alumnos, desarrollará durante el año lectivo un programa de formación complementaria donde se pueden encontrar cursos de idiomas, informática y seminarios sobre diversos temas de interés profesional.

Gratuito

Esta acción formativa está subvencionada por la Junta de Andalucía y el Fondo Social Europeo, de forma que los interesados podrán ampliar sus conocimientos, sin que ello les suponga coste alguno.

publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.ideal.es/almeria/20090108/almeria/gestion-turistica-opcion-formacion-20090108.html

Gestión empresarial centrada en las relaciones

Noticia enviada por María de los Angeles Marin Troncoso

7 / Agosto / 2008 ·

“En lo más profundo siempre he creído que se podía hacer negocios de una manera diferente”

La frase es de Chip Conley, fundador de Joie de Vivre, una cadena de hoteles boutique con más de 40 establecimientos en California. El fue uno de los ponentes del Executive Forum de San Francisco al que asistí en marzo.

En el modelo de gestión del talento de esta empresa las posibilidades de promoción vienen marcadas por los resultados y por las relaciones de la persona. No conozco ningún otro modelo empresarial de talento con esta variable de relaciones tan clara. El planteamiento de fondo es que las empresas no son más que conjuntos de relaciones humanas y es precisamente su calidad y durabilidad lo que diferencia a líderes y empresas.

Con la crisis de las punto.com a partir del año 2000, el negocio hotelero en California y especialmente en el área de la Bahía de San Francisco se resintió enormemente. Chip se apalancó en la calidad de sus relaciones personales y las de su negocio a tres niveles: empleados, clientes e inversores. Y encontró en el conocido modelo de la Pirámide de Maslow la base teórica para convertir sus intuiciones en un sólido modelo de gestión.

Chip Conley simplificó este modelo de necesidades humanas en 5 niveles para aplicarlo al mundo de la empresa y encontró que con tres era suficiente: supervivencia, éxito y transformación. A partir de ahí profundizó en el significado que cada uno de estos 3 niveles tenía para empleados, clientes e inversores.

En el primer nivel de la pirámide de los empleados, el de supervivencia, tendríamos el dinero, o más ampliamente el paquete de compensación. Esta retribución es la que genera la motivación base por la que trabajan los empleados. En el segundo nivel, el de éxito, tendríamos el reconocimiento de los empleados que es el factor que genera lealtad hacia la organización. Y finalmente, en la cúspide de la pirámide, en el nivel de transformación, se hallaría el significado del trabajo, el elemento que, de ser alcanzado, generaría inspiración/realización en los empleados.

Este análisis de la pirámide de necesidades de los empleados es muy relevante en el negocio hotelero (y en muchos otros sectores también) porque los resultados dependen de los empleados que trabajan en primera línea con los clientes. Son los recepcionistas, camareros, porteros o limpiadoras los que mayor contacto tienen con el cliente y al mismo tiempo constituyen el personal peor remunerado y menos motivado. En esta empresa han implantado varias medidas innovadoras para mejorar la base de la pirámide como otorgar un mes sabático pagado para todos los empleados con 3 años de antigüedad (los americanos tienen menos vacaciones anuales remuneradas que nosotros) o estancias gratuitas en hoteles y spas de la cadena. También han implantado acciones en los otros niveles, como dedicar tiempo en todos los Comités de Dirección a hablar de algún empleado que ha destacado por alguna acción especial y designar un director que le llame personalmente para agradecérselo.

El mismo nivel de análisis de necesidades aplicado a los clientes nos llevaría a tener en la base expectativas cubiertas que generan satisfacción con el servicio, en el nivel medio necesidades cubiertas que generan compromiso con la marca, y finalmente, en la cúspide de la pirámide, necesidades inconscientes satisfechas que provocarían “evangelismo”, es decir, convertir a los clientes en auténticos fans de nuestra empresa.

Hay todavía una tercera pirámide, la de los inversores, que evolucionaría desde la alineación de transacciones, la alineación de relación y finalmente el legado. El autor explica en detalle todo este análisis así como numerosos ejemplos de acciones realizadas en su libro Peak, una visión diferente sobre dónde poner las prioridades en la gestión empresarial, útil para MBAs, emprendedores y demás profesionales inquietos.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://diversidadcorporativa.wordpress.com/2008/08/07/gestion-empresarial-centrada-en-relaciones/

Arión logra un contrato con la Generalitat Valenciana por 6 millones

Noticia enviada por Noemi Barrena Garcia

La firma andaluza implantará una solución para mejorar la gestión de recursos humanos

R. E. / Sevilla |

La compañía andaluza Arión se consolida en el mercado español. El fabricante de software de gestión integral empresarial se ha adjudicado un contrato de 6 millones de euros por el que implantará un soporte tecnológico para mejorar la gestión de los recursos humanos en la Generalitat Valenciana.

El proyecto, que se iniciará este mes y tendrá una duración aproximada de dos años, dará soporte inicialmente a un colectivo de más de 30.000 empleados públicos, ya que la solución informática -denominada BAS-ERP- se implantará en una primera fase en la Consejería de Justicia y Administraciones Públicas y, posteriormente, se extenderá al resto de departamentos de la Generalitat.

Con este contrato, Arión gana la partida a otros fabricantes de software que operan en el mercado como SAP o Meta 4. Asimismo, la compañía reafirma su posición en el sector público español, tras otras adjudicaciones como la conseguida en la Junta de Castilla y León, que ya usa su herramienta tecnológica para la gestión integral de un colectivo de más de 89.000 empleados públicos.

Arión está presente, además de en el mercado español, en Latinoamérica -en países como Chile, México o Cuba- y está introduciendo su tecnología en el mercado anglosajón.

En palabras de Juan Manuel Rufino Rus, presidente de Arión Grupo, "en los últimos años, la solución vertical de nuestro producto BAS-ERP para el sector público se ha posicionado como la única capaz de abordar la gestión integral de los recursos humanos de cualquier empresa pública". De hecho, subrayó en un comunicado, en la actualidad la utiliza "un gran número de administraciones y hospitales públicos de España".

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.diariodesevilla.es/article/economia/284263/arion/logra/contrato/con/la/generalitat/valenciana/por/millones.html

Recreación laboral para mejorar el clima de trabajo

Noticia enviada por Jacqueline Pereira da Silva

Relajados y distendidos los trabajadores incrementan su productividad y disminuye el absentismo

Por Brenda Zaniuk, en 28 de Diciembre de 2008

Cada día, resulta más común en las empresas, la concesión de permisos o licencias a causa de estrés, síndrome de la cabeza quemada, cansancio, acoso, entre otros padecimientos de índole laboral cuyas causantes son los clásicos exceso de trabajo, presiones, mal ambiente laboral, relaciones interpersonales deficientes y sensación de amenaza.

Es por ésto que las empresas han debido recurrir a métodos alternativos para la canalización y mejoramientos de estas condiciones nocivas, que afectan directamente a la productividad y al bienestar del staff empresarial.

La mayoría de las organizaciones, acostumbran a realizar anualmente una actividad de recreación y esparcimiento, pero la nueva tendencia marca que una vez al año, resulta insuficiente. La alternativa indica que la programación de horarios diarios, o semanales de elementos recreativos que colaboran en el esparcimiento, la creación de lazos interpersonales y la relajación.

La disponibilidad de estos tiempos destinados a las actividades recreacionales depende de la empresa, la cantidad de empleados y, básicamente, a las necesidades.

Lo métodos son variados y cada vez más evolucionados. No, necesariamente, requiere de una actividad física; un ambiente distendido, colorido, con instrumentos que aseguren la comodidad y la diversión, también pueden ayudar. Por ejemplo, equipar un sitio destinado al almuerzo de forma tecnológica restará a sensación de estar haciendo quehaceres domésticos cuando se prepara el desayuno o se calienta la comida del almuerzo.
Por otro lado, en este ambiente pueden incluirse elementos de distensión, que compartan una actividad de juego grupal. No sería una locura poner un futbol de mesa en el comedor, para q luego del almuerzo, los empleados hagan una partida antes de volver al trabajo.

Los desarrollos e implementaciones de programas de actividades de recreación, animación y deportes; se convirtieron en una práctica habitual. ¿De qué forma esto puede contribuir en la empresa, si genera una distracción?

En eso mismo, en distraer. El agobio en el trabajo hará que los empleados se sientan desmotivados; en tanto que la recreación podrá dar la oportunidad de conocer a quien trabaja en la computadora de al lado, y con quien probablemente no se ha compartido un dialogo que se aleje de un “Buen día” o algún comentario sobre el clima. En otras palabras, se brinda la oportunidad de estrechar relaciones, de descubrir más allá de lo estrictamente profesional. Entre otros beneficios, se podrá aumentar el nivel de fidelización entre ejecutivos-empresa, se podrán evitar problemas de salud, lo que reduce notablemente la tasa de ausentabilidad en la empresa.

Los tipos de actividades de cada empresa dependen de sus antecedentes históricos, étnicos y culturales, y, claro, de la realidad socio económica, medio y nivel educativo, y artístico, religioso y tecnológico.

Siempre manteniendo los fines integrativos, a la hora de recreación y la relajación, se puede optar por varias propuestas, las más populares ya se conocen en muchas empresas. En lo referido a lo deportivo, está el desarrollo físico más importante y demandante, esto también está condicionado por el nivel etáreo promedio. Pero para destacar, se pueden mencionar pequeñas competencias o torneos donde resulten ganadores, y éstos premiados.

También, si existe la posibilidad, es interesante la implementación de un mini-Gym con máquinas de movimientos que no representen la necesidad de desplazamientos importantes, sino de esfuerzo muscular.

Lo deportivo y la relajación pueden llegar aparejados de técnicas como el Stretching ó técnicas de elongación, que consisten en el estiramiento continuo de una zona, acompañada por un trabajo muscular más o menos importante. Además de los beneficios antes mencionados, este ejercicio físico incrementa la flexibilidad y tonicidad ayudando a mantener una postura adecuada, que frecuentemente se ve afectada por la cantidad de horas que se pasan frente al monitor de la computadora.

Otro sistema deportivo con alta cuota de relajación es el Yoga; una disciplina que ordena el cuerpo y la mente, y que se potencia en la relajación y la concentración.

Tanto el stretching con el yoga, son instrumentos muy útiles pero que indefectiblemente deben ser regulados por conocedores del tema. Lo ideal es establecer un régimen dentro del horario laboral el cual se destine como un compromiso. Si no se cuenta con un espacio especial para esto, se puede hacer simplemente tendiendo algunas colchonetas en el suelo. Lo bueno de estas técnicas es que no requieren de desplazamientos amplios ni de elementos adicionales.

En lo referido a lo meramente recreativo, se ponen a correr las ideas, ya que las posibilidades son infinitas y resultan de la inventiva de los organizadores. Se recomiendan los juegos de participación conjunta que impliquen generación de confianza en los compañeros y los que ayuden al pensamiento ágil, de memoria asociativa y de lógica. Esto fomentará la iniciativa creativa y el pensamiento lateral. Otra propuesta un poco más artística se presenta de la mano de los talleres; estos se destinan a actividades más específicas, que pueden adaptarse a la actividad de la empresa o a los gustos personales de los empleados. Se puede destacar; rondas de temas, danzas, teatro o música.

Aquí también se puede hacer participar en equipos, con objetivos, donde los vencedores pueden obtener un incentivo como premio.

No siempre las empresas se prestan a participar y hacer integrar a los trabajadores en estos métodos alternativos de motivación, muchos directivos siguen viendo esto como una excusa que toman los empleados para huir un rato de las obligaciones que su trabajo implican. Si se trabaja en una empresa con ese criterio, la mejor alternativa es buscar un propio tiempo y espacio. No significa mucho tiempo ni instalaciones especiales; el esparcimiento puede encontrarse dando un simple paseo por un parque cercano o manteniendo una agradable conversación con un compañero de tareas.

Está comprobado que la recreación y el esparcimiento, resultan ser elementos útiles y necesarios a la hora de mantener las buenas relaciones, concentración, bienestar y salud. Unos pocos minutos al día, podrán recargar las energías para continuar la jornada con entusiasmo y renunciar por un rato a las presiones diarias que ayudan a entrar en un caos que encaminan a problemas de todo tipo.

Fuente original: http://www.buscarempleo.es/opinion/recreacion-laboral-para-mejorar-el-clima-de-trabajo.html

2009: año del talento, la motivación y el compromiso

Noticia enviada por Jacqueline Pereira da Silva

Juan Antonio Esteban, Presidente de Aedipe, reflexiona sobre el horizonte al que se abre el nuevo año 2009: año de crisis, año de oportunidades.

Conforme pasa el tiempo, se confirman e incluso se superan las previsiones más pesimistas y no dejan de sucederse las malas noticias con respecto a la situación económica y laboral en nuestro país

Todo indica que 2009 será un año complicado para la Gestión de Recursos Humanos. Los datos de desempleo sitúan el nivel de paro cerca de 3 millones de personas, con tendencia al alza. Esto significa que buena parte de los esfuerzos en la función se van a centrar en procesos de reestructuración y reorganizaciones internas.

Sin embargo, estoy convencido de que es el momento de demostrar que la frase “toda crisis encierra una oportunidad” tiene todo el sentido. Qué mejor ocasión de afinar los instrumentos de identificación del talento, de establecer medidas de motivación y compromiso para los que se quedan, y de aprender del pasado para evitar que en el ciclo ascendente, que seguro que vendrá, se sienten las bases para que los momentos de crisis, que también vendrán, deriven en ajustes menos duros, por parte de todos loas agentes económicos y sociales.

Sea cual sea el escenario resultante de esta crisis, lo que es seguro es que la reflexión y la acción sobre muchos elementos de los modelos de gestión empresarial son imprescindibles.

En el ámbito personal, es también hora de afrontar nuevas realidades: formarse, reciclarse, apostar por el network, y de dar lo mejor para contribuir a superar este periodo.

Desde AEDIPE, durante el año 2009, y como observatorio y plataforma de la Dirección y el Desarrollo de las Personas, vamos a estar muy atentos a este proceso, siempre apasionante como todo lo que atañe a las personas y las organizaciones, para aportar valor identificando y compartiendo las mejores prácticas de gestión, la evolución de los mercados y las tendencias emergentes.

Obtenida de la siguiente fuente: http://www.fororecursoshumanos.com/?p=1420

Dirección y sentido del humor

Noticia enviada por Jacqueline Pereira da Silva

Margaret Thatcher decía que "lo de tener poder es como lo de ser señora. Si tienes que recordárselo a la gente, malo". Lo mismo podríamos aplicar al sentido del humor. Lo de tener sentido del humor es como lo de ser señora, si tienes que recordárselo a la gente.

No debemos asociar, tener sentido del humor con ir contando chistes a todas horas o imitando a nuestro cómico favorito por los despachos, ni pretender ser graciosos continuamente. Es más bien una actitud positiva ante las cosas. Una forma diferente de contemplar la realidad que nos rodea. Ver los problemas desde otra perspectiva que nos ayude a encontrar soluciones más creativas. Ya de pequeños nos acostumbran a que reir es malo y la seriedad buena "Aprende de tu amigo Jorge. Mira que serio y formalito es. A este paso, no serás nada en la vida".

El humor nos ayuda a crear ambientes más relajados y favorecedores para la solución de conflictos y el establecimiento de una comunicación más fluida. El sentido del humor nos ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo y nos protege, en cierta medida contra el estrés. Son muchas las empresas que empiezan a valorar en sus procesos de selección de directivos el sentido de humor. Y esto no es algo nuevo o una aparente moda pasajera. Henri de Mondeville (1260-1320), profesor de cirugía, era consciente de que el humor favorecía la recuperación de sus pacientes y procuraba mantenerles alejados de preocupaciones. El humor es una excelente medicina y una extraordinaria terapia. Contribuye a reducir la tensión, ansiedad y, por supuesto, la depresión.

Como podemos comprobar, todo son ventajas. Y lo mejor de todo: es gratis. No supone ningún coste para la empresa. La utilización del humor con nuestros empleados puede ser una técnica más eficaz que muchas técnicas de motivación conocidas. Estamos acostumbrados a trabajar, en general, en ambientes de trabajo hostiles, donde la risa va asociada a pérdida de tiempo. Pocas cosas habrá tan agradables como comprobar que tus empleados están a gusto en sus puestos de trabajo.

Si pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el trabajo. ¿Por qué no hacerlo más agradable? Por supuesto aplicando el "reírse con..." en lugar del "reírse de..." Recuerdo hace ya varios años, una ocasión en la que estaba impartiendo un curso sobre el plan de marketing. En un momento determinado de la clase (he de reconocer que el más teórico) uno de mis alumnos me preguntó:

-Disculpa, ¿puedo contar un chiste?

-¿Cómo?-, pregunté algo desconcertado.

-Es que veo que necesitamos un poco de diversión. Y me acabo de acordar de un chiste que me han contado hoy muy bueno. Si me dejas explicarlo, prometo no interrumpirte más.

-Pues adelante- indiqué.

El alumno contó su chiste. Rieron. Y la clase continúo en un tono mucho más favorecedor del aprendizaje que 3 minutos antes.

He de decir, que el promedio de edad de los asistentes rondaba los 30 años. Nuestras empresas son importantes, también lo son nuestros clientes y sobre todo, nuestros clientes internos: los empleados. Apliquemos y usemos adecuadamente el sentido del humor con todos ellos y nuestro trabajo será más agradable.

"Nada se resiste ante un ataque de risa". Mark Twain

"La vida es una tragedia si se contempla de cerca, pero una comedia si se contempla desde cierta distancia y en un plano mas general de conjunto". Charles Chaplin.

"La vida es demasiado importante como para tomársela en serio". Oscar Wilde.

Hace poco, una de mis hijas (de 7 años) me comentó que le gustaría viajar a China, que era la ilusión de su vida. Cuando le pregunté el motivo de esta decisión, me contestó que quería ir a la China porque era el país de las Barbies. ¿De Barbies? ¿Y por qué dices eso?- le pregunté. -Pues porque en todas las Barbies que tengo pone "Made in China". (Ésta es una anécdota auténtica y no se trata, en ningún caso, de un chiste)

Finalmente, les invito a que apliquen el humor en su trabajo cotidiano y dentro de unos meses, reflexionen sobre el impacto positivo que ha tenido en sus vidas y en la de sus colaboradores.

Artículo de opinión de Miguel Ángel Aguirre obtenido de la siguiente fuente: http://www.demuestra.com/content/view/417//

Apuesta por un enfoque integrado de compensación y gestión del talento

Noticia enviada por Ursula Querencio Ramos

Clave para mejorar la atracción y retención

05/01/2009 Si bien la desaceleración de la economía puede estar haciendo más fácil para los empleadores atraer y retener a los trabajadores, muchas empresas siguen preocupadas por la pérdida de sus mejores talentos.

Un nuevo estudio realizado por la consultora Watson Wyatt y la asociación internacional de profesionales de recursos humanos WorldatWork considera que los empleadores pueden ayudar a prevenir el prematuro éxodo de trabajadores top mediante la adopción de un enfoque integrado para recompensar el talento y la gestión.

Según este informe, `Global Strategic Rewards 2008/2009´, las empresas que adopten un enfoque integrado tienen un 20% menos probabilidades que otras empresas de experimentar problemas para atraer empleados con habilidades claves y el 25% menos probabilidades de tener problemas para atraer profesionales de alto rendimiento.

Además, aquellas empresas que adopten un enfoque integrado para recompensar el talento y la gestión son el 33% menos propensas a tener problemas para retener empleados con habilidades críticas y tienen el 18% menos probabilidades de tener dificultades de mantenimiento profesionales de alto rendimiento. También tienen el 18% más probabilidades de ser organizaciones de alto rendimiento financiero. La encuesta, realizada en mayo de 2008, se basa en las respuestas de 1.389 organizaciones en 24 países de todo el mundo.

Por otro lado, el estudio recoge que el 48% de los encuestados citó la mejora de la comunicación como una de las tres opciones más eficaces para reducir el estrés del empleado. Reforzar la comunicación a través de la gestión del rendimiento reduce el estrés, proporcionando claridad en cuanto al puesto del empleado y la evaluación de sus objetivos: el 76% de los empleados de alto rendimiento consideraron que entiende sus indicadores de desempeño, frente al 62% de la totalidad de los empleados del grupo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
meta name="GENERATOR" content="OpenOffice.org 2.3 (Linux)">

http://www.equiposytalento.com/noticias/2009/01/05/apuesta-por-un-enfoque-integrado-de-compensacion-y-gestion-del-talento

La Metanoia del Coaching Organizacional

Noticia enviada por Adriana Perdigones Regidor

11/09/2008 - El significado histórico de metanoia. La Gran Enciclopedia Catalana define metanoia como “Canvi profund de la manera de pensar, sentir i d´obrar”. Es la definición que he encontrado que mejor encaja en el significado histórico de metanoia: Cambio profundo de la manera de pensar, sentir y obrar.

La palabra metanoia se vuelve a usar, especialmente en la perspectiva sistémica y la cultura del aprendizaje empresarial que ha empezado a interesarse por la organización inteligente, organización que aprende.

Está recuperando su rica historia.

Para los griegos, “meta”, significaba más allá, por encima, y, “noia”, de la mente. Podemos traducirla por: desplazamiento mental, cambio de enfoque, ver más allá de la perspectiva actual.

Para los cristianos primitivos como Juan Bautista era un vocablo clave: tenía el significado específico de despertar la intuición compartida de lo más elevado de Dios. En el nuevo testamento se aplicó para indicar el cambio radical que se ha de realizar para adherirse a Jesucristo.

Captar el significado histórico de metanoia es captar el significado más profundo del coaching con perspectiva sistémica para el aprendizaje organizacional.

La mayoría de las personas frunce los ojos cuando le hablas de organizaciones que aprenden. Es natural. Para la mayoría aprendizaje ha pasado a ser únicamente sinónimo de adquirir información, conocimientos y habilidades.

En cambio el verdadero aprendizaje llega a lo más profundo de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje adquirimos la perspectiva sistémica para percibir el mundo y nuestra relación con el mismo, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Cada uno de nosotros ama este tipo de aprendizaje. Hill O´Brien ha llegado a decir que “es tan fundamental como el instinto sexual” Yo pienso, que incluso, más duradero.

Este instinto básico es pues el significado de “organización inteligente”, organización que aprende y continuamente expande su futuro.

Ver más allá de la perspectiva actual: coaching de equipos con perspectiva sistémica.

Para construir organización inteligente, es necesario un cambio de enfoque de la mayoría de organizaciones. Hay que ir más allá de la perspectiva actual. La palabra más precisa para definirlo es metanoia. Con la metanoia de la organización se necesita un aprendizaje que incrementa la capacidad creativa de la organización y la satisfacción de las personas que la componen. Con la interconexión mundial, complejidad y dinamismo de las organizaciones tampoco basta que una o varias personas tengan información y conocimientos, toda la organización tiene que aprender.

Las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras. Audaces pioneros hemos iniciado el camino. Con nuestra metodología de coaching de equipos con perspectiva sistémica para la construcción de organización que aprenda queremos contribuir a facilitar su exploración y acelerar su explotación.

Porque como decía ya, a finales de los 90 en la Revista Fortune, Arie de Geus, director de planificación de Royal Dutch/Shell: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

También entonces ya creía que las empresas que tendrían éxito en la próxima década serían algo llamado organización que aprende.

Organización que aprende, es la que alienta, fomenta y permite que las personas que la constituyen expandan continuamente su aptitud para crear los resultados que desean. Es el medio para ensayar y cultivar nuevos patrones de pensamiento donde la aspiración colectiva queda en libertad para aprender a aprender en conjunto a ver la totalidad.

Esta es la verdadera organización inteligente. Es, en resumen, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para cambiar y crear la realidad. Su capacidad creativa la transforma en el agente de su propio futuro.

Tal vez el retraso de su implantación, cuando ya todo el mundo del management está convencido de su importancia, es debido a que todavía no saben cómo construirla. No han aprendido las aptitudes, las disciplinas para su innovación y desarrollo. Lo que las distingue de las tradicionales organizaciones de control.

Las disciplinas y herramientas de nuestro sistema de coaching con perspectiva sistémica son vitales para la creación de organización que aprende.

Su propósito es facilitar la implantación de organizaciones y equipos que aprendan para su sostenibilidad y la satisfacción de todas las personas que los constituyen.

Cómo afrontar las rutinas defensivas y los conflictos de un equipo para transformarlos en productivos.

¿Qué ocurre para que el índice de mortalidad empresarial sea el síntoma de un problema que preocupa a todas las compañías y a la mayoría de trabajadores, Sindicatos y Gobiernos?

¿Por qué las compañías de mayor potencial tienen poca capacidad de aprendizaje y en vez de un elevado nivel de excelencia se reducen progresivamente a la mediocridad?

Porque aprenden mal.

Si las personas, desde niños, tenemos graves problemas de aprendizaje, sobre todo cuando no nos damos cuenta, en las organizaciones son trágicos. Todavía más cuando pasan desapercibidos, que es lo más frecuente.

Y, ¿cómo podemos afrontar un aprendizaje válido y sostenible?

Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas que lo limitan y que funcionan hasta que el espíritu de la organización se va al traste.

Las rutinas son hábitos que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando exponemos nuestros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional.

Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.

Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.

Cuando abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.

Aunque hay brillantes managers que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos.

Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipo.

La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean.

Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching de equipos con perspectiva sistémica para el aprendizaje organizacional. Este es su propósito para que la organización aprenda y continuamente expanda su futuro.

Artículo de opinión de Joan Palomeras publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.mundofranquicia.com/opinion/desarrollo.php?id=330&historial=1