POLÍTICAS DE FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS FRENTE A LA GLOBALIZACIÓN

Noticia enviada por Nuria Rodriguez Serrano

INTRODUCCIÓN

En muchos sectores de la sociedad se ha expresado que el recurso más valioso de las organizaciones es la gente[1], por lo tanto este tipo de recurso se convierte en punto clave para la consecución de objetivos, para obtener este impacto se hace necesario poseer una política en la administración del recurso, que este armonizada con las necesidades de cada ámbito.

Si se plantea esta clase de dinámica para alcanzar niveles de desarrollo y crecimiento económica en una sociedad, se hace necesario remitirse a la teoría del capital humano derivada de los modelos planteados por Gary Backer[2], Theodore Schultz[3], F. Harbison y Myers principalmente, quienes estudiaron la relación entre educación, fuerza de trabajo y crecimiento económico, bajo supuestos de la teoría neoclásica.

Esta teoría recoge la idea que la formación de capital humano es uno de los factores esenciales del progreso y crecimiento de las naciones y que a su vez explican la diferencia de desarrollo entre los países del globo, sin embargo si se mira en la realidad parece que dicha teoría no es válida para algunos países, principalmente los del tercer mundo, los cuales presentan una gran dificultad a la hora de poseer las condiciones para aplicar el modelo del capital humano y así lograr el crecimiento y desarrollo bajo una visión mundializada que actualmente es la que rige las relaciones sociales, políticas, económicas etc.

En consecuencia en este trabajo se darán algunas percepciones para identificar las diferentes corrientes de formación de recursos humanos y su incidencia frente a la globalización en diferentes países con distintos grados de desarrollo, tomando como punto de partida las premisas que desarrollan el modelo del capital humano y luego contrastándolas con casos de diferentes países en cuanto a modelos de educación, desarrollo de políticas de investigación: ciencia y tecnología.

TEORIA DEL CAPITAL HUMANO: Origen, supuestos, críticas.

A través de la historia se ha resaltado la importancia que tiene la fuerza de trabajo dentro de los modelos para el desarrollo de las naciones, así por ejemplo Adam Smith destacaba las habilidades intrínsecas de la fuerza laboral y las ventajas de la especialización del trabajo, autores clásicos como Malthus, Ricardo, Marx etc., Teóricos del crecimiento como Solow, Kaldor, Lewis, Hirschman etc., teóricos del crecimiento endógeno como Romer, Lucas, Lee y Sala i Martin, han estudiado el capital humano como un factor decisivo de desarrollo y progreso que va ha determinar los diferentes tipos de grado de desarrollo de los países.

En los años sesenta la investigación en este tema se incrementa y se adelanta bastante en explicar la relación positiva que tiene la educación en el crecimiento económico, para más adelante a mediados de los años sesenta estructurar lo que se denomina “Modelo simple de capital humano” expuesto por Gary Becker y Mincer. Este modelo sugiere que la educación es una inversión que tiene un efecto positivo sobre variables como el ingreso, el empleo, el crecimiento económico y la equidad social.[4]

Partiendo de la definición anteriormente citada se puede fragmentar y analizar los supuestos del modelo, en primer lugar la teoría expresa que los incrementos en los ingresos de los individuos se deben a incrementos en la productividad individual, es decir que a mayor productividad individual mayor será el ingreso percibido el cual compensará el desgaste del individuo aportado al trabajo, sin embargo esto no sucede en todas los países, pues dichos aumentos de productividad no son apropiados mayoritariamente por los trabajadores por las diferentes condiciones sociales, por ejemplo las legislaciones laborales, las gremios, poder sindical débil, la elasticidad del mercado laboral etc., permiten que las tajadas de la torta sean más favorables a los capitalistas o en ocasiones al mismo Estado, por lo tanto las salarios reales permanecerán estables o disminuirán, causando una grave falencia en los sectores trabajadores y a su vez afecta la relación de éstos con la inmersión en el ámbito educacional.

Por otra parte la relación de productividad empleo se deriva de la capacidad de incrementar el empleo por medio de la productividad, sin embargo esta premisa necesitaría condiciones especiales que son muy difíciles de conseguir en un mercado imperfecto[5], más aún en un mercado libre.

Para desarrollarse, según el discurso del modelo, es necesario crear unas condiciones previas para garantizar el éxito económico, se debe fortalecer la apertura del comercio internacional, abandonar la centralización y el proteccionismo para orientar a los trabajadores hacia las fuerzas del mercado y así se asignen eficientemente los recursos. Se observa en este caso una arenga de tipo neoliberal que pretende olvidar algunas necesidades internas de cada uno de los países y transformar los modelos económicos sin detenerse a mirar si los resultados serán positivos o no, si se pone el caso de los países latinoamericanos se puede evidenciar una crisis generalizada que tiene su origen, en muchos casos, en adoptar este tipo de políticas.



ALGUNOS MODELOS EDUCATIVOS
En el globo existen diferentes tipos de modelos educativos, por esta razón se hace necesario determinar algunas corrientes para poder comparar y analizar las realidades de los países en cuanto a la incidencia de la educación, la ciencia y la tecnología en el grado de desarrollo de las naciones.

Algunos países que han tenido éxito en materia económica, se debe en buena parte a que sus modelos educativos están vinculados con la economía y el progreso socioeconómico, lo que supone que al tomar políticas de educación convergen los intereses de los diferentes sectores de la sociedad construyendo un ambiente propicio para el desarrollo de los objetivos de cada nación.

En el caso japonés por ejemplo, la teoría del capital humano parece tener un buen resultado, pues el Estado y las empresas han logrado percibir que estimulando el conocimiento científico y tecnológico, bajo un sistema educativo coherente, el país se ha convertido en una potencia a lo largo de la historia, pero esto tiene su muy buena razón, la cual esta en papel que se le ha dado a la educación a través de los periodos de su historia, acompañada de políticas sólidas a largo plazo en todo los sectores[6].

El caso Japonés tiene sus inicios en el periodo Meiji (1868-1912), bajo el propósito de convertirse en potencia económica, decidió superar en grado educativo a las potencias occidentales y ser tecnológicamente independiente[7], para esto adapto un sistema educativo existente en Europa, incorporando bibliografía y especialistas científicos.

La responsabilidad de este cambio en el modelo se le dio a las universidades superiores y a las empresas, estas instituciones tenían la labor de desarrollar las políticas de formación de los recursos humanos bajo el apoyo del Estado. Por una parte las universidades formaban y transmitían los conocimientos y por el otro las empresas se dedicaban a impulsar la investigación.

En 1886 se fundó la primera universidad, La de Tokio, en la cual se fomentó la ciencia y la tecnología, como respuesta a las necesidades del Estado y la sociedad civil. Más adelante la actividad universitaria se enfocó a la ciencia y las empresas se vincularon con los institutos y escuelas técnicas. Después de varios cambios en las políticas educativas debidos a los cambios de las condiciones internas y externas en la actualidad se sigue dando a la educación, la ciencia y la tecnología un papel decisivo en el rumbo que toma el país.

Esta capacidad que tiene el pueblo japonés para vincular el sistema educativo a los intereses nacionales, es la que hace que las condiciones para el crecimiento y desarrollo económico se logren y permitan conservar la estabilidad económica y social.

Mientras que en países como Japón el sistema educativo va de la mano con las necesidades de su Estado y su sociedad, en los países Latinoamericanos se están adoptando políticas educativas sin ninguna visión objetiva y además parece que estas políticas sean dictadas desde el primer mundo sin analizar las necesidades de cada pueblo.

Por ejemplo el caso colombiano en cuanto a educación superior es una evidencia de la falta de planeación y la ausencia de políticas que creen procesos de transformación acorde a sus necesidades, también resalta la carencia de voluntad política, de recursos, de líderes de estrategias, de gestión etc. Por lo tanto los intereses públicos están en contravía a los intereses de algunos individuos e instituciones quienes se orientan por otro tipo de intereses, es así que las IES (instituciones de educación superior) no están constituidas bajo un marco de concertación nacional sino bajo intereses individuales. Esta tendencia se observa en los países de América Latina en donde de las 5.438 de las IES 812 son universidades y 2.196 corresponden a otras IES.

En México, el sistema educativo posee características similares a la mayoría de países en desarrollo, las cuales muestran una total separación entre las políticas de recursos humanos y los resultados económicos, es decir existe una pobre voluntad política a la hora de concertar un modelo tanto económico como educativo, que vaya de la mano con las necesidades socioeconómicas. “En México los estudiantes dudan que la educación sea un vínculo para la movilidad social y la satisfacción personal”[8]

Otro aspecto muy importante es el rezago educativo de los países subdesarrollados, en cuanto a la educación básica pues existe un bajo índice de cobertura, en el caso de México de la población mayor de 15 años sólo el 19.7% había concluido primaria, 20.3% media básica, 14.6% media superior y 8.4% el nivel superior[9] , al contrario de los países desarrollados como el caso de Japón que alcanzan niveles del 99.9% en educación elemental, 96.2% en secundaria y el 55.6% en el nivel superior.(Datos para 1990).

En cuanto a inversión en investigación y desarrollo también las cifras expresan un gran diferencial entre los países en desarrollo y los desarrollados como proporción del PIB, por ejemplo para estados Unidos la cifra asciende a 2.66%, Japón 2.73%, Alemania 2.48%, Francia 2.45%, Suecia 3.26%, mientras que en los países de la región se encuentra entre un 0.2% y 0.5%, Esto produce una gran desventaja a la hora de competir en mercado globalizado.

Esto aspectos de nivel de educación e inversión en investigación y desarrollo hacen que las características de las industrias de los países en desarrollo sean precarias pues las pequeñas y medianas industrias son las que predominan en estas economías y el nivel de educación de sus dueños no es lo suficientemente alto como para dinamizar las necesidades de recursos humanos calificados y muchos menos el empleo de tecnologías más avanzadas.

Es necesario entonces adoptar políticas que vinculen la vida productiva de los países con las empresas y universidades, como lo hace Estados Unidos, por ejemplo grandes científicos de las universidades más prestigiosas se unieron para el desarrollo de nuevas armas, técnicas de guerra, gases etc. Universidades están directamente vinculadas con las grandes empresas es el caso de Columbia University donde gran parte de su junta directiva esta constituida por grandes empresarios del País.

¿QUE ESCENARIO ES EL OPTIMO?

Después de haber descrito las principales corrientes de la teoría del capital humano y haber expuesto algunos aspectos comparativos de los países más representativos, el interrogante sería que tipo de modelo se deberá adoptar, uno de tipo neoliberal o uno de tipo proteccionista.

Si se parte de la premisa que la sociedad es consiente de para donde va y cuales son sus necesidades se puede apostar a una transformación hacia el desarrollo de modelos educativos que permitan el desenvolvimiento individual y colectivo, teniendo en cuenta los intereses nacionales y las tendencias cambiantes mundiales.

Para crear un ambiente propicio para poder adoptar políticas de recursos humanos que lleven al crecimiento y desarrollo económico se debe también trabajar en los problemas estructurales que poseen los países tercermundistas, como dice Dieterich “En las actuales condiciones del subcontinente es de mayor importancia factores como la carga de la deuda interna y externa, la capacidad de ahorro interno, el grado de desarrollo de la tecnología productiva, la distribución del ingreso, la eficiencia o el grado de corrupción de la burguesía estatal u la situación de los mercados mundiales de mercancías y capitales”[10].

Esta apreciación se hace relevante pues se ve que países desarrollados donde los recursos humanos y la creación de éstos han sido de gran importancia en sus economías, estos problemas no se hacen tan evidentes y críticos, por esta razón el modelo adoptado ha tenido un buen desempeño.

Si se tiene en cuenta las necesidades de cada sociedad y se implementan modelos de tipo plural, donde no se deje de lado aspectos como los valores culturales, las raíces, las dificultades, las ventajas, la gente se podrá entonces hacer más factible el crecimiento socioeconómico, donde todos los grupos sociales se vean beneficiados y no sólo los que por determinada circunstancia se apropien de las oportunidades que brinda los modelos educativos.

La vertiente proteccionista de proyecto nacional propone reformas económicas y sociales dirigidas en un corto plazo, para combatir las desigualdades sociales por medio de las directrices del Estado, mientras que la plataforma neoliberal propone dejar al mercado y la apertura las decisiones de distribución, consumo, oportunidades, producción, sustituyendo las decisiones estatales, como se ve en la realidad ninguna de estos escenarios es el óptimo para algunos lo países.

“El escenario más probable es cierta combinación entre ambos proyectos, según la correlación de fuerzas, la organización popular y la definición de las políticas económicas y sociales del Estado”[11]

CONCLUSIONES
La formación de recursos humanos es de vital importancia para el desarrollo de los países, que deben estructurar un sistema educativo acorde a las necesidades internas y externas, por lo tanto, teniendo en cuenta los objetivos de nación, estas políticas deben desempeñar un papel consistente con las estructuras en que se desarrollen, fomentando políticas flexibles y no regirse por tendencias mundialistas que no encajen en la realidad de cada región.

Para desarrollar políticas de formación de los recursos humanos en un contexto globalizado es necesario insertar las condiciones de los diferentes países para conseguir este objetivo. Por una parte el discurso de la teoría del capital humano, que se fundamenta en que la educación es un factor primordial para el desarrollo y crecimiento económico, encaja en países de un alto grado de desarrollo mientras que en los países tercermundistas estas tendencias parecen no ser válidas porque existen otros factores y problemas estructurales que no permiten el desarrollo de estas políticas.

Por lo tanto las corrientes neoliberales que estan respaldadas por organismos internacionales no son del todo idóneas para todas las regiones. Sin embargo se deben concertar modelos educativos, entre todos los sectores, para que la incidencia de este factor sea positiva para el desarrollo de un país.

“No es saltando etapas y aplicando modelos en su gran mayoría obsoletos en otras latitudes, como se lograrán niveles más altos de crecimiento y desarrollo económicos. Sólo la conjunción y la coordinación de esfuerzos por parte de centros e institutos investigación superior, empresas y gobierno en la búsqueda y el logro de los objetivos de interés nacional permitirá explorar y emprender opciones de largo plazo y mayor amplitud.”[12]

BIBLIOGRAFÍA
· CORONA T. Leonel “Educación, ciencia y tecnología: un escenario alternativo” en Comercio Exterior, marzo 1994.

· EDWARDS, Sebastián. Crisis and Reform in Latin America. World Bank, Oxford University Press, Washington, 1995. Chap 8.

· GONZALES GARCIA, Juan “La educación superior en el desarrollo económico del Japón: Lecciones para México”, en Comercio Exterior, febrero 1998.

· LABARCA, Guillermo. “La formacion de habilidades básicas y la capacitación para el trabajo productivo”. En Revista de la CEPAL, N° 59, agosto 1996.

· DIETERICH, Heínz. “Globaluzación y educación”, en Cuadernos de Economía N° 25, II, 1996.

· ESPINOZA P, Luz E. “Recursos humanos y estrategia industrial”, en Comercio Exterior. Agosto 1998.

· ROBBINS, Donald J. “Los determinantes de la acumulación de capital humano en Colombia y sus implicaciones sobre la teoría del comercio y el crecimiento. Evidencias para Bogotá”. En Coyuntura Económica, junio 1998.

· A. Camhi, E. Engle y A. Micco, «Dinámica de empleo y productividad en manufactura: evidencia micro y consecuencia macro», mimeo, noviembre de 1996, Centro de Economía Aplicada, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile


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[1] “El capital más valuable de todos los capitales es el que se convierte en seres humanos” Platón.

[2] Con su obra “Human Capital “ (1964)

[3] Obras como “Investing in People . The economics of Population Quality” (1981).

[4] DIETERICH, Heínz. “Globalización y educación”, en Cuadernos de Economía N° 25, II /96. P.123

[5] Ibid. Pág. 127

[6] Políticas fiscal, salarial, financieras, educativas etc.

[7] GONZALES GARCIA, Juan “La educación superior en el desarrollo económico del Japón: Lecciones para México”, en Comercio Exterior, febrero 1998. Pág. 102

[8] GONZALES GARCIA, Juan “La educación superior en el desarrollo económico del Japón: Lecciones para México”, en Comercio Exterior, febrero 1998. Pág. 113.

[9] ESPINOZA P, Luz E. “Recursos humanos y estrategia industrial”, en Comercio Exterior. Agosto 1998.

[10] DIETERICH, Heínz. “Globalización y educación”, en Cuadernos de Economía N° 25, II /96. P.125

[11] CORONA T. Leonel “Educación, ciencia y tecnología: un escenario alternativo” en Comercio Exterior, marzo 1994. Pág. 212.

[12] ESPINOZA P, Luz E. “Recursos humanos y estrategia industrial”, Comercio Exterior. 1998. P. 683.

Artículo original de Carlos Rodríguez publicado en la siguiente dirección de internet:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/rrhhglobalizacion.htm

El Corte Inglés renueva el sistema de incentivos para trabajadores de Hipercor

Noticia enviada por Miryam Miguez Pinto

La Federación de Comercio, Hostelería, Turismo y Juego (CHTJ) de UGT vio con ojos positivos este nuevo plan de incentivos.

MADRID. Hipercor aplicará a partirdel próximo 1 de septiembre un nuevo sistema de incentivos a la venta para los trabajadores de Tiendas El Corte Inglés, que sustituirá al modelo que regía en esta empresa desde 1989 y que, según calculan los sindicatos, beneficiará a más del 97% de los empleados.

Según el texto acordado por la empresa con el comité intercentros, recogido Europa Press, el sistema de incentivos se implanta con el objetivo de incrementar las ventas, elevar la motivación del trabajador y mejorar la calidad del servicio que se presta a los clientes, tanto en la realización de tareas complementarias como en las que atañen directamente a la venta.

En concreto, se establece un complemento retributivo, incentivo sobre venta, basado en la productividad de cada uno de los trabajadores incluidos en el ámbito de aplicación (empleados de Tiendas El Corte Inglés, en la empresa Hipercor, autorizados a vender en régimen de venta personalizada).

El personal de mando, incluso cuando realice funciones de venta, queda excluido del ámbito de aplicación del sistema de incentivos, así como aquellos trabajadores que realicen funciones de mero asesoramiento, promoción o demostración de productos sin tener encomendada la venta, aunque ocasionalmente, por razones de atención al cliente, pueden llevar a cabo el cierre completo de la operación.

Según la Federación de Comercio, Hostelería, Turismo y Juego (CHTJ) de UGT, el acuerdo es "muy positivo" para el conjunto de los trabajadores y, entre otros puntos, destacó que la venta mínima exigible disminuye en un 40%.

La organización sindical valoró la "generosidad" de la empresa y del comité intercentros al renunciar a determinados aspectos para lograr un acuerdo y confió en que se puedan alcanzar otros avances "de gran importancia", como un sistema de complementos de productividad para la Sala de Hiper y Servicios que impida que "este numeroso colectivo sea la cenicienta de la empresa

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2814-el-corte-ingles-renueva-el-sistema-de-incentivos-para-trabajadores-de-hipercor.html

Y ahora, ¿qué hacemos con el talento?

Noticia enviada por Daniel Delgado Garcia

Durante muchos años, dentro de las organizaciones, los factores industriales y tecnológicos han primado sobre el capital humano. Con el paso del tiempo, y motivado por procesos como la globalización, esta situación ha cambiado, y ha llegado a convertirse en un rasgo diferencial donde sustentar las ventajas competitivas en las empresas.

Los departamentos de Recursos Humanos han alcanzado un estatus de área estratégica en el seno de las empresas, y definen como uno de sus objetivos principales la atracción y retención del talento, o, de manera más adecuada, la ‘fidelización’ del talento. La RAE define ‘retener’ como “impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca”, como si fuese contra la voluntad del empleado, mientras que el término ‘fidelizar’ se enuncia como “conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezca fieles a ella”, por lo que claramente este último se adecua más al carácter humano de la relación laboral y al sentido voluntario de ambas partes.

Los últimos trece años han sido de crecimiento económico continuo y de descensos anuales de las tasas de paro, factores que han favorecido el desarrollo de políticas destinadas a la gestión del capital humano y el talento, como valores diferenciales y competitivos en un mercado globalizado, frente a medios técnicos y la tecnología en general. Esto ha fomentado que las organizaciones invirtiesen en la selección de los mejores profesionales y en su desarrollo, para ‘fidelizarlos’, obteniendo su compromiso y vinculación.

Gran parte de los esfuerzos de los directores de Recursos Humanos han ido dirigidos a crear entornos y proyectos atractivos para los empleados que fomentasen el compromiso y el “orgullo de pertenencia”, buscando también una imagen hacia el exterior que les posicionase en el mercado, como demuestran estudios como “Great Place to Work” o “mercoPERSONAS”.

Las compañías han desarrollado políticas y planes de incorporación y formación, al tiempo que los han acompañado de medidas de conciliación e incentivos para fomentar la motivación y el liderazgo, así como la flexibilización de las relaciones laborales.

Este esfuerzo de las organizaciones, junto con el descenso de salidas de las mismas por el crecimiento continuo, ha favorecido la ruptura de la creencia de muchos empleados de “que las empresas contratan sin cabeza y despiden sin corazón”.

En la actualidad, el periodo de crecimiento ha finalizado, y estamos afrontando un cambio de ciclo y una desaceleración rápida que esta motivando que las políticas cambien en la misma medida. Diariamente tenemos noticias sobre reestructuraciones, suspensiones de pagos y fusiones que desembocan en despidos a escala nacional e internacional.

En estos escenarios las organizaciones se ven obligadas a realizar ajustes con el objetivo de adecuarse a la nueva realidad, ajustando costes, mejorando eficiencias e intentando mantener su rentabilidad, aunque se desvíe de los objetivos previstos. Estos ajustes van vinculados en gran medida a la reducción de plantilla, y, por lo tanto, se ven obligados a desvincularse de profesionales por causas ajenas a su desempeño, para cumplir con el head account, a pesar de su talento.

Y el paradigma al que nos enfrentamos en estos momentos es ¿Y AHORA QUÉ HACEMOS CON EL TALENTO?

Las compañías, y en especial los profesionales de recursos humanos, se están enfrentando a un reto nada agradable como es llevar a cabo reestructuraciones y tener que despedir a trabajadores de sus organizaciones, entre ellos profesionales con talento que fidelizó y en los que invirtió en su momento.

Llevar a cabo una reestructuración es siempre un proceso traumático, tanto para aquellos que dejan la empresa como para los que se quedan en ella. Hacerlo de manera correcta es algo tan complicado para la organización como para el empleado.

Pero los ciclos económicos cambian, y podemos volver a necesitar a estos u otros profesionales en el futuro; por ello resulta de suma importancia cómo se gestione la desvinculación.

Esta gestión, si se realiza de manera inadecuada, puede emborronar el esfuerzo efectuado durante tanto tiempo para fidelizar a los empleados -construir un entorno, un clima laboral, una “marca”- y romper el compromiso adquirido con la compañía.

Por ello, las compañías deben asegurarse de afrontar esta nueva etapa con planificación, fomentando el desarrollo de sus políticas de fidelización del talento, pero no sólo en el momento de su incorporación y su estancia en la compañía, sino también buscando soluciones que faciliten una salida no traumática o acompañándoles durante la misma, y aún más cuando las causas de la salida sean por causas ajenas al desempeño. Pensando en los que se van, pero sobre todo en los que se quedan.

Por todo esto, siempre se debe actuar preguntándose: ¿Este profesional volvería a la compañía si se le solicitase? ¿Esta compañía seguirá siendo atractiva para otros “talentos”? ¿Cuál será el clima que “vivirá” el talento que permanece en la compañía? y ¿Podemos perder talento en este proceso?

Creade/LHH realizo un estudio entre 450 directivos de recursos humanos que habían afrontado procesos de reestructuración, para ayudar a las organizaciones a obtener un decálogo con el que afrontar estas reestructuraciones, mitigando el impacto negativo que ello conlleva. Las principales conclusiones que podrían servir de ejemplo en la situación actual son las siguientes:

• Hacer un seguimiento de las habilidades de los empleados y tener en cuenta siempre una posible reubicación de los mismos

• Planificar todas las fases de la reducción de plantilla

• Utilizar un discurso directo, y utilizarlo con frecuencia

• Comunicar por qué la reducción de plantilla es a la vez necesaria y buena para la empresa

• Actuar rápidamente una vez que la reducción de puestos ha sido anunciada

• Preparar a los gerentes para lo que viene

• Apoyar a los directivos que comunican el mensaje

• Ayudar a los supervivientes a adaptarse al cambio

• Gestionar la reducción de plantilla de forma coherente con la cultura de la empresa.

• Redefinir el trabajo que queda

De la correcta aplicación de las 10 claves anteriores depende el éxito o fracaso de la salida de los empleados de nuestra compañía y reducir el impacto emocional, social y económico que implica en nuestros trabajadores, en la sociedad y en las organizaciones.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=57145

3 errores de la gestión de personal en las PYMES

Noticia enviada por Daniel Delgado Garcia

Una mal gestión de personal puede hacer perder a la empresa una gran cantidad de dinero.

Gestionar el personal de cualquier empresa es una tarea complicada que requiere los conocimientos y la experiencia de un especialista titulado. Por eso la gestión es mucho más complicada en las PYMES, donde a menudo no existe un departamento específico encargado de hacerlo. En las pequeñas y medianas empresas suele ser el jefe quien se encarga de ello. Si no lo hace bien, la empresa puede estar perdiendo mucho dinero.

Llegar a controlar la gestión de personal puede ser muy positivo a largo plazo para el negocio. Por eso es recomendable adquirir conocimientos específicos en la gestión de personas cuando estamos al frente de entornos comerciales de pequeño tamaño. Por otro lado, si tenemos en cuenta cuáles son los errores que nunca debemos cometer, será mucho más sencillo conducir nuestro negocio por la senda del éxito:

1. Evitar la sobrecualificación: Este concepto está hoy en boca de todos por ser uno de los principales males del sistema económico español. La pregunta que tenemos que hacernos cuando queremos cubrir un puesto no es ¿quién es el mejor?, sino ¿cuál es el candidato más adecuado para este puesto?

2. Poner un límite en la retribución: Hay que pagar lo justo, nunca más de la cuenta. Si gestionamos mal esta partida podemos llegar a perder mucho dinero que tendría que podría haberse reinvertido en la propia empresa.

3. Evitar crear vínculos emocionales fuertes: El trabajo es trabajo. Y aunque es inevitable crear algunos vínculos, no podemos dejar que interfieran en el desarrollo de nuestra actividad.

Si conseguimos mantener bajo control estos tres conceptos tendremos mucho ganado de cara al porvenir de la empresa.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://formacion.adn.es/3_errores_de_la_gestion_de_personal_en_las_pymes.asp

El espejo no miente

Noticia enviada por Marina Moreno Gutierrez

A través del 'Feedback 360°', los profesionales son evaluados más objetivamente

BORJA VILASECA 04/01/2009

Una cosa es cómo usted se ve a sí mismo y otra bien distinta cómo le ven los demás. Para pulir esas diferencias, existe un proceso de evaluación a través del que uno puede llegar a verse con mucha más objetividad. Se trata del Feedback 360°, una herramienta de desarrollo profesional basada en la valoración que hacen sus jefes, colaboradores y clientes acerca de su comportamiento en la empresa.

Esta herramienta sirve para mejorar las relaciones en las empresas

El 91% de la plantilla de Bankinter pasa la prueba

Y dado que usted -como cualquier otro ser humano- interpreta la realidad de forma subjetiva, es normal que le cueste saber si su forma de ser y de relacionarse es la óptima para conseguir la armonía y la productividad que tanto anhela. Así, en vez de señalar a los demás como los únicos culpables de sus conflictos relacionales, puede serle muy útil empezar a mirarse a sí mismo para ver de qué forma usted también es en parte responsable.

Desde su entrada en España, a mediados de los noventa, el Feedback 360° se ha consolidado como "un proceso muy eficaz para mejorar el estilo de liderazgo de los jefes, potenciando la forma de comunicarse con sus colaboradores y demás grupos de interés", afirma Camilla Hillier-Fry, socia de la consultora People Matters, especializada en la gestión y el desarrollo de los recursos humanos. "El objetivo es que los profesionales que dirigen equipos humanos dejen de ser víctimas de su percepción egocéntrica y subjetiva, evolucionando hacia una gestión más objetiva y humana", añade.

¿Cómo se lleva a cabo este proceso? "Lo primero es que la propia dirección de la empresa se preste voluntaria a ser evaluada por sus propios empleados, dando ejemplo sobre el resto de mandos intermedios", explica Hillier-Fry. Y que la coordinación y ejecución la lidere una consultora externa, "garantizando la confidencialidad y objetividad durante todo el procedimiento". Así, "una vez se han presentado de forma voluntaria, se deben elegir a unos 10 evaluadores con posiciones y visiones diferentes de un mismo rol profesional, dando así una mirada global de cada evaluado".

El siguiente paso es "comunicar de forma interna que la organización está impulsando una herramienta encaminada a desarrollar las habilidades relacionales de los directivos", apunta. No en vano, "desde el inicio ha de quedar claro que las conclusiones obtenidas servirán para que cada persona evaluada se comprometa, a través de un proceso de coaching, a cambiar y evolucionar como profesional".

La consultora entrega un cuestionario de entre 20 y 30 preguntas a los distintos evaluadores, que tendrán unas dos semanas de plazo para rellenarlo. Además de puntuarse ciertas características relacionadas con las competencias directivas -como la capacidad para gestionar personas, la visión estratégica o el compromiso real con la organización-, se plantean otras preguntas más abiertas, en la que cada evaluador puede reflejar su propia opinión del directivo evaluado.

Después, la consultora realiza un informe detallado sobre las virtudes y los defectos asociados con las distintas facetas de la forma de ser de cada profesional. "Se recomienda dar a conocer dichas conclusiones en persona, de manera que puedan explicarse y contextualizarse a través de un diálogo abierto con su jefe directo", sostiene Hillier-Fry.

El proceso concluye con una reunión entre el directivo sometido a examen y su propio equipo, tratando de que "la experiencia refuerce los vínculos personales y sirva para mejorar su forma de relacionarse". Y no sólo eso: "Se trata de un proceso que suele repetirse cada año o cada dos años, con lo que puede analizarse el grado de compromiso de cada directivo con su propio desarrollo personal", concluye Hillier-Fry.

Entre las empresas pioneras en el uso de esta herramienta entre su equipo directivo destacan

Enagás, Kutxa y Bankinter, que la impulsó por primera vez en 1997. Ahora, esta evaluación se ha extendido a toda la organización y ya se realiza sobre el 91,2% de la plantilla (4.165 personas), con una media de 11 evaluadores en cada caso. Paralelamente, y para dar ejemplo, cada miembro del comité de dirección fue evaluado de forma confidencial y a través de la intranet corporativa por una media de 81 empleados.

Con el paso de los años, "esta evaluación nos ha facilitado contar con una perspectiva global sobre los conocimientos, habilidades y comportamientos de cada profesional, potenciando la capacidad autocrítica y la autoconsciencia de cada persona", sostiene Mauro Herra, director de gestión de personas y del conocimiento de Bankinter. "Los resultados obtenidos también se utilizan para tomar decisiones relacionadas con los planes de formación, las rotaciones funcionales y los ascensos, pudiendo escoger a los trabajadores que demuestran gozar de más talento", reconoce.

Uno de estos profesionales es Juan Santiago Sanjuán, consultor técnico de calidad. "El Feedback 360° me permite verme en comparación con cómo me ven mi jefe y mis compañeros, observando cómo he evolucionado en relación con el año anterior y en qué aspectos puedo mejorar todavía". De momento, Sanjuán reconoce haber detectado que alguna de sus "áreas de mejora" son "la comunicación escrita, las presentaciones, así como la resolución de conflictos". -

El reto de aceptarse a uno mismo

No todo el mundo está dispuesto a ser evaluado por su jefe, sus compañeros y sus colaboradores. De ahí que este proceso implique gozar de cierta "humildad y valentía" para escuchar e integrar la opinión que los demás tienen acerca de uno mismo, explica Camilla Hillier-Fry, socia de People Matters.

En su opinión, "pasar por un Feedback 360° demuestra ser una persona madura emocionalmente". Más que nada porque consiste en "aprender a aceptarse tal como se es, incluyendo la parte oscura o sombra, lo que permite comenzar a cambiar y evolucionar hacia la persona que se puede llegar a ser", añade.

Eso sí, "se dan casos en los que algún jefe se ha puesto a la defensiva al recibir comentarios negativos sobre su forma de ser y de relacionarse con sus colaboradores". Lo cierto es que "se trata de una reacción que reafirma el resultado obtenido por dicho proceso".

Así, "los directivos mejor considerados son los más abiertos a escuchar y a tener en cuenta las opiniones de los demás". Y no sólo eso: "Estos profesionales disfrutan con el aprendizaje que supone dejar de ser jefes para convertirse en líderes". –

'Feedback 360°'

- ¿Qué es? Es una herramienta de desarrollo basada en la evaluación del comportamiento de los jefes por parte de sus superiores, compañeros y colaboradores.

- ¿Para qué sirve? Para que cada profesional cuente con una información más objetiva sobre sí mismo, de manera que pueda modificar ciertas actitudes y conductas.

- Consecuencias para la organización. Mejora la calidad de la comunicación entre los diferentes grupos humanos, potenciando el aprendizaje continuo de sus trabajadores.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elpais.com/articulo/servicios/espejo/miente/elpepueconeg/20090104elpnegser_1/Tes

"Buscamos discapacitados bilingües y no hay manera"

Noticia enviada por Marina Moreno Gutierrez

Rogelio Iglesias es probablemente la única persona que no hace ni un solo minuto de cola en la oficina del Inem de Ciudad Lineal, al final de la calle de Alcalá. Entra y sale de la sucursal a toda velocidad. Hay una explicación sencilla para eso. "Vengo de colocar una oferta", explica mientras se abriga para combatir el frío siberiano de Madrid. La oficina está atestada de gente que busca empleo. "Me recuerda a cuando acabé la carrera, en 2000. Es un dolor", dice este consultor de recursos humanos.

Iglesias tiene 32 años y es la segunda vez que se acerca por la sucursal en sólo dos meses. A la luz de lo que ha pasado -el acelerón del paro y el rápido descenso de la afiliación a la Seguridad Social-, las promesas de pleno empleo del Gobierno previas a las elecciones suenan a chiste, pero su caso es la demostración de que, a pesar de todo, siguen entrando ofertas. Lo paradójico es que ni siquiera ahora las empresas encuentran algunos de los perfiles que buscan. "En noviembre me acerqué para hacer ocho ofertas. Y hemos incorporado a una sola persona", describe. Busca bilingües español-inglés para una empresa que quiere incorporar a discapacitados -lo que permite aplicar bonificaciones- a la plantilla. "No hay manera", se queja.

Iglesias es la excepción. La inmensa mayoría de personas que entran y salen de las oficinas del Inem llegan con otro talante. Aunque no todo es pesimismo. Farid se acerca con una sonrisa resplandeciente. Es de Tánger, tiene 27 años y lleva 12 en España, trabajando en empresas de ascensores. Nunca ha estado en paro. Ahora, ni siquiera está preocupado. "Tengo derecho a subsidio, pero no lo voy a coger. Regreso a Tánger. Si no hay trabajo, cojo mi mochila y me voy a otro sitio. No hay que estar ni un minuto parado", apostilla.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elpais.com/articulo/economia/Buscamos/discapacitados/bilingues/hay/manera/elpepieco/20090109elpepieco_8/Tes

Cuestión de sexo

Noticia enviada por Pilar Garcia Llamas

En Huelva hay un 32% más de trabajadores que trabajadoras, aunque en las listas del paro la diferencia es sólo del 15% l Ellas cobran una media de 6.455 euros menos al año que ellos

Ana Vives Casas Actualizado 12.01.2009 - 11:15

NO pudo esconder su emoción y con mucho esfuerzo contuvo las lágrimas. Lágrimas de alegría, pero también de desahogo por todo lo que había pasado. "Gracias, Huelva me ha devuelto la vida". Fueron las únicas palabras que pudo pronunciar una de las alumnas (mayor de 25 años) cuando se acercó esta semana a recoger el diploma que acreditaba su formación en uno de los talleres de empleo que impulsa el Ayuntamiento junto a la Junta de Andalucía. Su reacción era la imagen real del desempleo. La imagen de la tragedia que esconde cada unidad que compone esa escalofriante cifra de los 42.419 parados que ya hay en Huelva. A ellos no se les pueden hacer promesas que no llegan o que llegarán cuando además del empleo hayan perdido sus pertenencias porque no tienen para pagarlas, ni decirles que se está trabajando para frenar el desempleo. A ellos, sólo se les puede consolar devolviéndoles la vida.

Su rostro era el de la crudeza que empuja de un puesto de trabajo a una mujer que con hijos a su cargo se ve en plena calle, con serias dificultades para volver a recibir una nómina porque supera los 35 años y porque además es mujer.

Las listas del desempleo cuentan con casi 42.500 parados y entre ellos hay un 15% más de hombres que de mujeres, cuando entre los asalariados de la provincia la diferencia se multiplica para que ellos supongan un 32% más de lo que representan ellas, lo que evidencia que el paro azota especialmente a la mujer.

Quizá haya que empezar a olvidase de esa costumbre adquirida en los últimos tiempos de hacer uso de la @ para referirse a ellos y ellas, en cualquier ámbito, como ejemplo de esa (ridícula) intención de hacer ver que la paridad es lo políticamente correcto y lo más justo. Lo justo es dar a cada uno lo que se merece, independientemente de todo lo demás.

Siempre se ha dicho, pero los últimos datos publicados por el Instituto de Estadística de Andalucía lo corroboran: la mujer recibe un sueldo muy inferior al del hombre. El salario medio anual de las onubenses se cifra en los 9.861 euros, un 40% menos de lo que cobran los onubenses, que reciben un sueldo medio de 16.316 euros al año. La diferencia es abismal y más de uno lo achaca a la reducción de horas que solicitan las mujeres. Pero el argumento va más allá, porque quizá habría que plantearse que son ellas las que piden la reducción de la jornada porque son las que están realmente dispuestas a cuidar de familiares o porque son las que reciben una nómina inferior y compensa reducir la de ellas ante que la de ellos. Cada vez hay más mujeres que demandan un empleo (las mujeres suponen el 61,46% de los demandantes en la provincia) y cada vez están más formadas (el 7,75% de las mujeres que solicitan un empleo tiene estudios universitarios, frente al 4,8% de los hombres), pero aún así ellas firman menos contratos (una media de 3.000 menos al año). No hay otra razón sino la de sexo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.huelvainformacion.es/article/huelva/322291/cuestion/sexo.html

Caixanova crea su propia Universidad, Unova, para formar a sus empleados

Noticia enviada por Pilar Garcia Llamas

Contará con un campus central en Vigo y un campus virtual, además de campus satélites en las principales ciudades gallegas, así como en Madrid y Barcelona.

Vigo.- Caixanova ha creado su propia Universidad Corporativa, Unova, a través de la cual ofrecerá formación continua actualizada y a medida a sus más de 3.300 empleados. Con este ambicioso proyecto, que fue presentado por el presidente de Caixanova, Julio Fernández Gayoso, y el director general de la caja de ahorros, José Luis Pego, la entidad financiera gallega se suma a la selecta lista de grandes corporaciones empresariales que cuentan con una universidad corporativa para canalizar la oferta académica a sus trabajadores.

Unova, que entrará en funcionamiento este mismo mes, contará con un campus central en Vigo, campus satélites en las principales ciudades gallegas, así como en Madrid y Barcelona, y un campus virtual e-learning. Gracias a estas plataformas, la dispersión geográfica de la plantilla de Caixanova -171 de las 586 oficinas de la red comercial de la entidad están fuera de Galicia, y 13 de ellas en el extranjero- no será un obstáculo para mejorar su formación con acciones homogéneas.

La Universidad Corporativa de Caixanova potenciará especialmente la capacitación on-line a través del campus virtual, con una variada oferta de cursos interactivos. Entre otras acciones, se desarrollará una nueva metodología de aprendizaje que combina formación y simulación: Tu Ayudante de Formación (TAF). Se trata de un divertido personaje que, con un lenguaje claro y sencillo y un mecanismo muy intuitivo, explica los contenidos al empleado.

 Siete escuelas

La actividad académica de Unova se desarrollará a través de decanatos, integrados por un total de siete escuelas: tres de ellas especializadas en liderazgo, una comercial, una técnica, una de idiomas y, por último, una de ofimática. Esta estructura temática responde tanto a las necesidades formativas detectadas como a los distintos colectivos profesionales que componen la entidad financiera.

La organización de esta plataforma académica empresarial es similar a la de cualquier universidad: está tutelada por un rector (función que desempeña el director general de Caixanova), que conforma el Consejo Rector de la institución junto con otros cuatro directivos de la caja de ahorros (ellos serán quienes tomen las decisiones en cuanto a las acciones formativas a desarrollar).

De igual manera, Unova cuenta con un Comité Mixto, compuesto por todas las áreas implicadas tanto en la formación y desarrollo de Recursos Humanos como aquéllas que supongan la definición de las líneas estratégicas y de negocio de la entidad financiera. Finalmente, el claustro de profesores estará integrado por empleados de Caixanova y por docentes externos.

El campus central está ubicado en el edificio número 2 del Complejo López Mora (anexo al Centro de Informática de Caixanova en Vigo), que ha sido reformado para adaptarlo a las necesidades de espacio y equipamiento de la institución académica. El inmueble dispone de dos sótanos, bajo y cuatro plantas, en las que se han habilitado 11 aulas de formación, además de un auditorio, aula magna, zona de oficinas, cafetería y comedor.

La Universidad Corporativa de Caixanova pone de manifiesto la decidida apuesta de la caja de ahorros gallega por la formación como elemento clave para el cumplimiento de sus proyectos estratégicos. De hecho, esta institución va a permitir una gestión más eficiente de la formación, vinculándola de forma directa con la estrategia global de negocio.

De este mismo modo, Unova posibilitará un ahorro en los costes de la partida presupuestaria destinada a formación, unificando y homogeneizando las acciones a desarrollar y potenciando sinergias, por ejemplo, con la Escuela de Negocios Caixanova, centro de reconocido prestigio internacional del que ‘beberá’, en muchas ocasiones, la nueva institución corporativa.

Además de fomentar una cultura común entre los empleados y fortalecer la imagen de marca de Caixanova en el resto de España, la Universidad Corporativa será un instrumento clave para desarrollar el liderazgo y retener potenciales talentos, ofertando cursos y seminarios a la carta.

LUNES, 12 ENERO 2009-01-14. Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.xornal.com/article.php?sid=20090112154646

El trabajo en el sector de Recursos Humanos está caracterizado por una versatilidad única

Noticia enviada por Pilar García Llamas

Cintia Goldenberg, Profesora de Gestión de Recursos Humanos y Fundamentos de Recursos Humanos de Swiss Hotel Association School of Hotel Management Les Roches Marbella

El trabajo en el sector de Recursos Humanos está caracterizado por una versatilidad única.
Existe una tendencia general en al ámbito empresarial a pensar en "Recursos Humanos" como un departamento más dentro del panorama organizacional. En realidad, todos los jefes, gerentes o directores de cualquier departamento dentro de una empresa deben tener unos conocimientos básicos sobre recursos humanos. Es más, deben saber cómo gestionar sus recursos humanos.
No es una casualidad que los "Recursos Humanos" hayan sido nombrados así. La mayoría de las empresas, y principalmente aquellas que se posicionan como líderes en su ámbito de actuación, se han concienciado de que sus empleados no son simplemente un recurso más en la cadena de producción, sino que son recursos, pero humanos, y deben ser tratados y cuidados como tal.
En la actualidad, una empresa de éxito es una empresa que ve a su personal como uno de sus más importantes bienes corporativos. De ahí la importancia de tener además de directores o jefes de departamento que cuiden, motiven y desarrollen su personal, a un departamento que se encargue de los empleados y de todo lo que esté relacionado con ellos: El departamento de Recursos Humanos.
Los puestos de trabajo que más a menudo se pueden encontrar en este departamento son
- Analista de Recursos Humanos
- Supervisor (a)/ Coordinador (a) de Recursos Humanos
- Gerente de Recursos Humanos
- Coordinador (a)/ Gerente de Formación
- Subdirector (a) de Recursos Humanos
- Director (a) de Recursos Humanos
La formación académica necesaria para seguir una carrera en Recursos Humanos es, como el trabajo en este sector, bastante versátil. Muchos directores de Recursos Humanos de grandes empresas son profesionales de otras áreas de actuación, tales como ingenieros, hoteleros, abogados, pedagogos, economistas… Es decir, no hay requisitos rígidos de formación para alguien que quiera seguir su carrera en el área Recursos Humanos.
Se puede hablar de un camino formativo más recomendable y con mayor enfoque en el sector. Una opción interesante sería obtener una licenciatura (Nivel Superior) en Administración de Empresas (Business Studies), Psicología o Ciencias Humanas, y seguir con un curso de Pos Grado en Recursos Humanos o Gestión de Personal. Sin embargo, existen cursos de gestión o dirección de industrias específicas que incluyen en sus programas la gestión de los Recursos Humanos. Un ejemplo sería la Diplomatura o Licenciatura en Dirección de Hoteles ofrecida por "Les Roches Marbella". Entre otras asignaturas, los estudiantes de estos cursos reciben una formación completa y actualizada en Gestión de Recursos Humanos para la Industria Hotelera, estando así preparados para actuar en un departamento de recursos humanos.
Para obtener una gran ventaja competitiva en el mercado de trabajo, un MBA (Masters in Business Administration) sería altamente recomendable.
Otras habilidades esenciales incluyen el dominio total del Inglés, siendo el conocimiento de otros idiomas un plus, principalmente cuando el interés del estudiante sea trabajar para empresas multinacionales.
Durante su formación académica, el estudiante debería realizar prácticas en el departamento de Recursos Humanos de alguna gran empresa.
Finalmente, como cualquier profesional de un sector específico de trabajo, el especialista en Recursos Humanos debe estar actualizado en las tendencias modernas de su área. Hoy en día esto no supone un problema, dada la facilidad de acceso a la información (internet, cursos de e-learning, cursos de educación a distancia, entre otros).
En la actualidad, los temas clave en el sector de los recursos humanos son las nuevas técnicas de formación y desarrollo del personal, técnicas de motivación y aumento de la productividad.
El mercado de trabajo en el sector de los Recursos Humanos es prometedor. Como se ha mencionado anteriormente, las grandes empresas muestran cada vez más una preocupación (justificada) por el cuidado y retención de sus empleados y valoran cada vez más a los profesionales cualificados en Recursos Humanos.
Además del trabajo en el departamento de Recursos Humanos de una empresa, otro campo de actuación que se encuentra en plena expansión es el de las empresas de Asesoría y Consultoría de Recursos Humanos, que ofrecen a otras empresas servicios como selección, formación y desarrollo de personal.
El trabajo en Recursos Humanos suele ser muy placentero para aquellos que disfrutan del trato directo con las personas y que tienen bien desarrollado su "don de gentes".
Finalmente, otra gran ventaja del trabajo en el sector de Recursos Humanos es que su supervivencia esta garantizada, ya que deberá existir siempre y cuando nosotros, personas, sigamos trabajando. Seguramente, hay un gran futuro por delante.

Publicada originalmente en la siguiente direciión de internet:
http://www.educaweb.com/esp/servicios/monografico/recursoshumanos/1271442.asp

En tiempos de incertidumbre, los profesionales de RRHH tienen que ser flexibles

Noticia enviada por Cristina García Munuera



Watson Wyatt revela diez principios para gestionar la recompensa de los empleados en 2009

13/01/2009

Con la caída de beneficios, la presión a la baja sobre los costes, los rápidos cambios de las tendencias de la inflación y la incertidumbre general sobre lo que el futuro económico depara, la necesidad de las organizaciones de mantener una estrecha atención sobre la estrategia de compensación de los empleados será en 2009 más importante que nunca, según Watson Wyatt.

`En tiempos de cambios e incertidumbre, los profesionales de recursos humanos tienen que ser flexibles, manteniéndose al mismo tiempo fieles a los principios subyacentes tras sus enfoques de gestión de recompensa y talento´, explica Eva Patier, directora en el área de Capital Humano de Watson Wyatt en España. `Las organizaciones bajo mayor tensión podrían correr el riesgo de tomar decisiones sobre compensación que lamentasen a medio plazo en caso de abandonar con demasiada facilidad los principios que sustentan sus estrategias de gestión de personas´.

Las recomendaciones para 2009

Por ello, Watson Wyatt establece diez principios fundamentales para la gestión de la recompensa en momentos de recesión:

1. Céntrese en el talento clave: Focalizar los recursos limitados en retener y recompensar su talento clave. Estas son las personas más necesarias para conseguir salvar los tiempos difíciles y para más tarde, cuando la economía se recupere.

2. Tenga cuidado con quién y qué recorte: No haga recortes nocivos a corto plazo. Realice una planificación estratégica de la fuerza laboral para entender sus necesidades de talento actuales y futuras y asegurarse de que su negocio tiene los recursos y habilidades necesarias para la recuperación.

3. Asegúrese de que la gestión del desempeño se entiende: Asegúrese de que su proceso de gestión del rendimiento es eficazmente entendido por sus empleados y correctamente implementado por la línea de gestión. No debe ser visto simplemente como un proceso para identificar y sacrificar empleados de bajo desempeño, sino como una manera de mejorar los resultados en toda la organización.

4. No abandone los bonos: No abandone la recompensa del buen rendimiento y el pago de bonos, sino que enfóquelos en sus empleados de alto rendimiento, vinculándolos a objetivos ambiciosos pero realistas que promuevan los comportamientos adecuados a este nuevo entorno.

5. Revise los objetivos de venta: Revise los objetivos de venta y estrategias territoriales para centrar su fuerza de ventas en las mayores oportunidades. Para muchas empresas, ahora no es el momento de reducir la inversión en ventas: una reciente encuesta de Watson Wyatt encontró que el 85% de las empresas están buscando mantener o aumentar sus inversiones totales en ventas en 2009.

6. Busque ahorro en costes: Una revisión de los procesos de negocio, las políticas de recursos humanos, fiscales y de administración podría revelar potenciales nuevas eficiencias. Los ejemplos incluyen semanas más breves de trabajo, cambios en políticas de viajes, sacrificio de sueldo por contribuciones a pensiones, con los que el ahorro puede materializarse tras unos meses de aplicación.

7. Promueva el mensaje de Compensación Total: Comunique de forma continua el valor total de su recompensa. La tendencia de centrarse en el salario fijo supone que los empleados generalmente subestiman el global de su paquete de compensación total. Asegúrese de que los empleados sepan lo valioso que es su paquete de compensación total.

8. Revise la compensación de directivos: Revise la compensación de directivos para garantizar que los paquetes de recompensa se ajustan a los requisitos de los accionistas, pero retienen igualmente a los ejecutivos clave.

9. No dañe su imagen de empresa: No dañe su imagen de empresa al no desarrollar una propuesta de valor para el empleado aún cuando las cosas se ponen difíciles. Pase los tiempos difíciles y mantendrá una plantilla comprometida y productiva.

10. Continúe comunicando: Sea lo más abierto posible con sus empleados acerca de sus actuales estrategias de personas y recompensa. El silencio genera temor y reduce el compromiso de los empleados con la organización. Los empleados saben que no tiene todas las respuestas y que no puede ofrecer garantías sobre el futuro.

Por último, María Martín Hernández, directora de Capital Humano de Watson Wyatt, señala que `el rápido deterioro de las perspectivas económicas supone una enorme prueba para la solidez de las estrategias de recursos humanos que se han formulado en gran medida en los buenos tiempos y que, a menudo, han sido implantadas con una limitada integración con procesos existentes´.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: http://www.equiposytalento.com/noticias/2009/01/13/en-tiempos-de-incertidumbre-los-profesionales-de-rrhh-tienen-que-ser-flexibles

DELL MUEVE SU CENTRO DE PRODUCCION DE IRLANDA A POLONIA

Noticia enviada por Francisco J. Rubio Quiros

DUBLIN. Dell, el segundo fabricante de computadoras del mundo, trasladará su centro de producción de Irlanda a Polonia y recortará 1.900 puestos de los 3.000 que tiene en su planta de Limerick, dando un golpe a la debilitada economía irlandesa.

Dell, que se considera el mayor exportador de Irlanda, la mayor tecnológica y la segunda mayor empresa del país, informó el jueves que va a trasladar su producción a Polonia y empresas tercerizadas.

El recorte de empleos en Limerick, parte de un plan para recortar costos por hasta 3.000 millones de dólares, llega tan sólo tres días después de que Waterford Wedgwood, una de las marcas de lujo de Irlanda, pidiera protección antiquiebra.

"Esta es una decisión difícil pero es la correcta para Dell para ser mas competitivos", dijo Sean Corkery, vicepresidente de operaciones de Dell en Europa, Oriente Medio y África.

Argumentó la decisión en que los costos laborales en Polonia son más bajos.

El salario mensual mínimo en Polonia es de 406 dólares, frente a los 2.000 de Irlanda.

"Esta decisión confirma las ventajas competitivas de Polonia. Es una buena señal, especialmente en estos tiempos difíciles", dijo Pawel Wojciechowski, jefe de la oficina de inversión extranjera de Polonia, a Reuters Television.

Pero la Comisión Europea dijo que investigará la ayuda de cerca de 53 millones de euros que Polonia ofreció a Dell, para determinar si cumple con las normas regionales.

Dell es un importante creador de empleo en Limerick, una zona empobrecida, y miles de trabajos secundarios vinculados con el gigante estadounidense también podrían estar en peligro.

Allí los habitantes intentaban digerir la noticia de los despidos, que comenzarán en abril.

"Limerick está acabado, terminado", dijo una mujer a la radio estatal.

El año pasado, Irlanda, que basó gran parte de su auge en la década de los 90 en las multinacionales de tecnología, fue la primera economía de la zona euro en caer en recesión.

Los economistas esperan que el desempleo supere el 10 por ciento a finales de año, frente al 6,3 por ciento del primer trimestre del 2008.

Dell recortó más de 8.000 puestos de trabajo el año pasado y ha tenido dificultades para recuperar la participación de mercado ante su rival de mayor tamaño, Hewlett-Packard. También dijo el año pasado que subcontrataría más producción para reducir costos.

La compañía ha quedado detrás de sus rivales a la hora de tener un sistema eficiente para desarrollar computadoras portátiles.

Los fabricantes a contrato pueden normalmente producir computadoras por menos dinero, ya que todas las operaciones están centradas en encontrar una producción eficaz, a diferencia de grandes empresas como Dell, que deben equilibrar la publicidad y otras consideraciones.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/3496-dell-mueve-un-centro-de-produccion-de-irlanda-a-polonia.html

IFO promueve el desarrollo de competencias profesionales en entornos virtuales

Noticia enviada por M. Carmen Dominguez Carmona

A través de “Virtual Coaching” los empleados aprenden practicando en un entorno virtual que se desarrolla en una oficina

IFO, empresa especializada en ofrecer respuestas a las necesidades de las instituciones mediante soluciones de formación y Nuevas Tecnologías, presenta Virtual Coaching, un software cuyo objetivo es el aprendizaje, la práctica y el desarrollo de competencias profesionales basadas en el concepto "aprender haciendo", un nuevo enfoque que une las ventajas del e-learning con contenidos de carácter lúdico para hacer más ameno y real el proceso de aprendizaje. El producto esta desarrollado según los requisitos de la metodología Play Learning ®, marca registrada de la propia compañía y fruto del esfuerzo en I+D+i que viene realizando en los últimos años.

Virtual Coaching está basado en un entorno virtual de aprendizaje que aprovecha características de los videojuegos para el desarrollo y la práctica de habilidades directivas en situaciones de trabajo reales. A través de Internet o de la Intranet corporativa, el alumno se mueve en un entorno virtual de oficina, que puede personalizarse para cada organización, donde accede a diversos escenarios en los que aprende y pone en práctica sus habilidades aplicadas a las necesidades reales que tiene dentro de su empresa y en su puesto de trabajo. El usuario se enfrenta a múltiples niveles y retos con el objetivo de adquirir competencias en el terreno de la comunicación, delegación, dirección de equipos, gestión del tiempo, liderazgo, etc.

“Creemos que las empresas pueden mejorar la capacitación profesional de sus empleados con nuevas formas de aprendizaje en entornos virtuales, que fomentan valores como la cooperación, la organización o el liderazgo y ponen en práctica la máxima de motivar al empleado a dedicar tiempo a su formación. Un aspecto fundamental en una sociedad como la actual, donde la falta de tiempo y el cúmulo de responsabilidad promueven un entorno de aprendizaje diferente que el empleado percibe como un juego que le aporta conocimientos útiles y no como un esfuerzo”, comenta Enrique Aliende, director general de IFO.

En cada competencia, el usuario tiene que superar diferentes retos que le permiten ganar puntos en cada una de las habilidades y superar, de esta forma los retos marcados por el coach virtual (tutor virtual que le presenta el entorno proporcionándole además la ayuda necesaria para incrementar el nivel de sus competencias profesionales). Los puntos, retos y niveles obtenidos en cada competencia se recogen en la ficha personal del usuario, cuya información, en su totalidad o en parte, puede ser pública o privada.

La solución se adapta a las necesidades concretas de cada empresa y de sus empleados, por lo que está pensada especialmente para grandes organizaciones y está disponible en castellano e inglés.

IFO
IFO (Instituto de Formación Online) es una empresa española creada en el año 1996 y especializada en dar respuesta a las necesidades de las organizaciones mediante soluciones de formación aplicando las Nuevas Tecnologías. Ofrecen un servicio global en el desarrollo de proyectos formativos con la posibilidad de utilizar métodos presenciales y no presenciales. Para ello cuenta con áreas especializadas en empresas, pymes y emprendedores, AAPP, educación, idiomas, agentes sociales, salud y dependencia (ISD) y medioambiente. Recientemente AENOR le ha otorgado la certificación de calidad según los requisitos establecidos en la norma de referencia UNE-EN-ISO 9001.

Entre sus principales clientes y colaboradores figuran la Escuela de Organización Industrial (EOI), INDRA, AENOR, la Dirección General de la Guardia Civil, Correos, I.N.E.M., Agencia EFE, CEPSA, Endesa y el Ministerio de Economía y Hacienda, entre otros muchos. Además, tiene acuerdos nacionales e internacionales con instituciones como la Fundación EOI, CEDDET, AENOR, Centro Europeo Garrigues, OISS, Tatum Consultores, etc.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://noticiasrecursoshumanos.blogspot.com/2009/01/ifo-promueve-el-desarrollo-de.html