Sandetel y sus filiales externalizan todos sus trabajos

Noticia enviada por Juan M. Vilchez Menchón


19-10-2009 04:40:45

M. CONTRERAS

SEVILLA. La empresa pública Sandetel emplea la práctica totalidad del dinero que recibe de la Junta de Andalucía en contrataciones externas y pagar a sus empleados, lo que le convierte en una mera intermediaria que se limita a adjudicar contrataciones que podría realizar directamente la propia Junta de Andalucía.
La auditoría del ejercicio de 2007 de Sandetel y sus dos filiales -Sadesi y Citandalucía- realizado por la Cámara de Cuentas recoge que la principal actividad de Sandetel desde su constitución «ha consistido en la realización de diversos proyectos subvencionados por la Junta de Andalucía y convenios de colaboración con la Unión Europea encaminados a potenciar la difusión y el intercambio de tecnologías».

Dinero y plantilla

Para ello, Sandetel y sus filiales reciben dinero de la Junta de Andalucía -de donde provienen el 100% de sus ingresos- mediante dos vías: por encomienda de gestión -es decir, labores que son competencia de la Junta y cede a la empresa pública- y por subvenciones finalistas. Además de esta financiación, para desarrollar los proyectos Sandetel cuenta con 60 trabajadores, a los que hay que sumar los 138 de Sadesi y los 35 de Citandalucía, por lo que la plantilla en 2007 ascendía a 233 personas.
Pese a estos considerables recursos humanos, la empresa se limita a externalizar la mayor parte de los encargos. Así, la auditoría recoge que Sandetel tuvo en 2007 unos ingresos de 7.711.000 euros, mientras que las contrataciones externas fueron de 5.895.000 euros, es decir, el 75,2% del dinero recibido. El 24% restante fue dedicado casi íntegramente a los gastos de personal, que requirió 1.759.000 euros.
En el caso de Sadesi, la empresa que más factura, recibió de la Junta 18.682.000 euros, y dedicó 14.609.00 euros -el 78,1% del dinero ingresado- a pagar las contrataciones externas. El grueso del dinero restante, 4.290.000 euros, se dedica a los gastos de personal. Por último, Citandalucía, la empresa que menos factura, ingresó 3.313.000 euros de la Junta, en su mayor parte en concepto de subvenciones, y gastó dedicó 1.783.000 euros, el 53,8 por ciento, a contrataciones externas.
Es decir, según los datos de la auditoría de la Cámara de Cuentas, ni Sandetel ni sus filiales tienen prácticamente otra actividad que no sea gestionar contratos externos. Unos contratos que podrían ser administrados desde las propias consejerías de la Junta sin necesidad de recurrir a tres empresas públicas que en 2007 contaban con 233 trabajadores y un coste salarial de 7,1 millones de euros.
¿Por qué se crea entonces Sandetel y sus empresas filiales? Según la Junta de Andalucía, para agilizar las contrataciones y mejorar la gestión. La oposición, por su parte, ha denunciado reiteradamente que el entramado de empresas públicas no tiene otro objetivo que desviar las competencias de las consejerías, sometidas a control parlamentario, a estas entidades que no tienen que responder ante los diputados, así como realizar contrataciones de personal al margen de la Junta.
La Cámara de Cuentas no entra en juicios políticos, aunque en su auditoría recoge, como ya informó ABC, que la propia Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa indicaba expresamente a las empresas a quién debía adjudicar los contratos, vulnerando todos los requisitos administrativos. Asimismo, denunciaba la división de contrataciones en varios contratos para que su importe no superase los 30.050 euros, cifra a partir de la cual es obligatorio la convocatoria de un concurso público.
Por otra parte, y en lo referente al personal, la Cámara de Cuentas denuncia que Sandetel y Citandalucía no aportaron la documentación referente a la fase de selección, por lo que «no ha sido posible comprobar que el acceso al puesto de trabajo en la empresa pública se ha realizado según los principios de igualdad, mérito y capacidad».
Por otra parte, la Cámara también resaltaba que seis de los 35 empleados de Citandalucía prestaban su servicios de forma permanente en la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa, circunstancia que se agravó en el ejercicio de 2008, según adelanta el propio informe. En esta misma situación se encontraba una trabajadora de Sandetel.
El pleno del Parlamento acogerá esta semana la comparecencia del Gobierno para informar sobre el funcionamiento de Sandetel, Sadesi y Citandalucía, tras las irregularidades detectadas por la Cámara de Cuentas andaluza.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.abc.es/hemeroteca/historico-19-10-2009/sevilla/Andalucia/sandetel-y-sus-filiales-externalizan-todos-sus-trabajos-pese-a-contar-con-233-empleados_113755714271.html#anclaHerramientasArticulo.

¿Es su empresa un entorno creativo?

Noticia enviada por Marlene Busch Zoilo


Publicado el 11-12-2009 por Tamara Vázquez. Madrid.

Los equipos de trabajo diversos, que se apoyan en el conocimiento y la colaboración colectiva y que no penalizan el fracaso del empleado potencian la creatividad profesional, una competencia que se postula como la cualificación laboral del siglo XXI.



Dice el experto en crecimiento económico Richard Florida que el desarrollo de un país -o de una empresa- está estrechamente relacionado con la presencia de clase creativa entre sus profesionales. En su opinión, contar con empleados que crean en lo que hacen, se involucren, innoven y tengan iniciativa asegura la prosperidad de la organización a largo plazo.

No es el único que defiende esta teoría. De hecho, diferentes analistas en macrotendencias aseguran que la creatividad está llamada a convertirse en la cualificación profesional del siglo XXI, por encima del expediente académico y de la experiencia laboral del candidato. "El conocimiento disponible en cualquier actividad se duplica cada catorce meses, por lo que parece claro que, a corto plazo, la voluntad de aprender del empleado acabará siendo más importante que su experiencia anterior", defiende Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent.

Sin embargo, hasta ahora parece que son principalmente las firmas de ámbito multinacional las que buscan candidatos con potencial creativo y las que, por consiguiente, fomentan más la innovación dentro de sus filas.

Google España, por ejemplo, valora que sus profesionales tengan inquietudes personales y que desarrollen otras actividades fuera de su horario laboral. Para fomentar su creatividad, la firma ha habilitado espacios abiertos en sus edificios y ha instalado pizarras en cada sala, con el objetivo de que sus trabajadores plasmen en ella cualquier idea. El resultado es que los empleados desarrollan su actividad en un ambiente relajado y se sienten en continuo crecimiento.

Dentro del mismo sector, otra de las firmas que ha entendido la necesidad de mimar a sus profesionales más proactivos es Microsoft. Su política de recursos humanos fomenta la aportación de ideas nuevas a través de un amplio margen de flexibilidad horaria y de la posibilidad de participar en proyectos multidisciplinares.

En general, las organizaciones relacionadas con las Tecnologías de la Información son las que ejercen más poder de atracción y generación de clase creativa, aunque su presencia es manifiesta en empresas de todos los sectores. Illion Animation Studios -estudio de animación español que ha producido la película Planet 51-, Pixar, Desigual -una de las firmas de moda de la Generación Y- y Mercadona -con una gestión de personas cuanto menos innovadora- son algunos ejemplos de organizaciones creativas.

En su éxito influyen diferentes aspectos, como "un estilo de liderazgo que fomenta la iniciativa y el pensamiento productivo -esto es, el que cuestiona lo establecido-, reconoce el esfuerzo del empleado y admite críticas", explica Pilar Jericó, socia de InnoPersonas. En este sentido, cabe destacar que todas las personas tenemos la capacidad de ser creativas, aunque esta competencia profesional es actualmente un bien escaso en España. Quizá porque el 80% de las empresas continúa alimentando entornos del miedo -miedo a equivocarnos, a perder nuestro empleo, etcétera-, lo que facilita la aparición de la clase reactiva, esto es, de personas con baja iniciativa y baja empatía laboral.

Por otra parte, un entorno de trabajo creativo invita a que los profesionales experimenten. "La innovación consiste en probar, no en descubrir grandes negocios que revolucionen el mercado", explicaba recientemente Clay Shirky, consultor especializado en el análisis de los efectos sociales y económicos de la tecnología, en una conferencia sobre el impacto de las redes sociales en la empresa. "Esto supone un gran cambio cultural, porque implica premiar a los trabajadores incluso si su experimentación fracasa", reflexionaba. Desde su punto de vista, Linux y Wikipedia son dos ejemplos de firmas nacidas como un experimento e impulsadas por una afición de índole personal.

Coincide con su planteamiento Ana María Llopis, presidenta de Ideas4all.com, para quien una de las principales aportaciones de internet es su capacidad de democratizar el proceso creativo. "Es lo que se llama sabiduría de las multitudes, una inteligencia colectiva que especialistas como James Surowiecki consideran más acertada incluso que el trabajo desarrollado por expertos", afirma.

En el ámbito laboral, este conocimiento compartido fluye libremente en equipos de trabajo con un alto índice de diversidad. Según Richard Florida, la presencia de personas de diferente género, raza, religión o inclinación sexual fomenta un entorno personal y profesional abierto y dinámico, lo que atrae más talento. En otras palabras, aumenta las capacidades creativas de un grupo de trabajo lo que, según Juan Carlos Cubeiro, se traduce en algo tan simple como "disfrutar con lo que se hace".

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.expansionyempleo.com/2009/12/11/desarrollo_de_carrera/1260550957.html#%23

"No queremos dar espacio a las mujeres porque el gobierno lo impone sino por propia iniciativa"

Noticia enviada por Lidia Rincón García


JEAN CLAUDE LEGRAND - DIRECTOR DE LOREAL

Se refirió a las leyes de igualdad de Estados Unidos y España que imponen un cupo de mujeres en consejos directivos.

En las empresas globales, temas como estrategia de recursos humanos, capacitación, flexibilización laboral, diversidad, aparecen cada vez más en la planificación de los recursos humanos.
De estos temas habló Jean Claude Le Grand responsable global de la estrategia de reclutamiento de L'Oreal. Con sede en París.
Le Grand viajó a Buenos Aires para cerrar un acuerdo con la Universidad de San Andrés que dictará la cátedra L'Oreal en marketing y para reafirmar el apoyo a la gestión de Recursos Humanos del Grupo en Argentina

- ¿Cuál es la actividad más reciente de reclutamiento que han realizado?

-El pasado mes de febrero, por primera vez en nuestra casa central en Francia, fuimos los anfitriones de una Feria de Reclutamiento donde se invitaron a 17 empresas y 200 alumnos y pudimos poner por primera vez en contacto a estas personas con las empresas. Es la primera vez que se hace esto en Francia; quisimos promover el auspicio de este tipo de eventos.

- ¿Cuales son vuestras políticas en cuanto a diversidad?

-Hay 4 políticas diferentes en materia de diversidad que fomentamos: 1) la política de las minorías visibles, que tiene q ver con el color de la piel, somos líderes mundiales en cuanto al abordaje étnico, otra política, es lograr un equilibrio entre hombres y mujeres, pero no sólo reclutar sino promover a las mujeres a puestos jerárquicos. Las responsables de Italia y Reino Unido son mujeres y la de este último país tiene 41 años. La responsable global de perfumes es una mujer y la responsable global de la marca Maybelline es una joven inglesa. También promovemos la diversidad con respecto a personas con capacidades diferentes, gente de edad avanzada, donde impulsamos nuestra política para que nuestra gama de productos alcance a todas las personas.

- En España la nueva Ley de Igualdad obliga a las empresas a asegurar un 40% de mujeres en los Consejos de Administración, entre otras obligaciones... ¿cree que está bien que haya una Ley en este sentido? ¿Se puede generar un cambio mediante una Ley?

-En Chile, recientemente, Michelle Bachelet llegó al poder y tal vez lo haga Hillary Clinton en EE.UU. Es claro que hay muchas oportunidades, pero esto no debe provenir de la obligación, de la imposición, alguien que nos diga la forma de hacer las cosas. Hay que innovar posicionar de manera natural a las mujeres en cargos superiores. Lo mismo ocurre con la gente con capacidades diferentes, queremos darles un lugar, no por ser especiales, sino por su trabajo, su talento y su personalidad.
No queremos dar espacio a las mujeres como se hace en EE.UU. o España, porque el gobierno lo impone sino por propia iniciativa. El gobierno debe generar, el clima propicio, que las condiciones estén dadas para hacer esto posible. Vamos a ver que pasa en España. En Francia ha habido mucha polémica sobre este tema, no por la igualdad entre hombres y mujeres sino por la discriminación a través de los salarios. Si bien los empleados empiezan trabajando por el mismo salario ¿por qué después hay diferencias en el tiempo entre hombres y mujeres? ¿Solo por el hecho de que uno puede tener hijos y el otro es padre? En muchas empresas a las mujeres no les aumentan el salario después de dos o tres hijos. En L’Oreal tenemos una visión de avanzada, queremos que las mujeres crezcan pero no como se plantea en España.

- ¿Qué hace que una empresa como L’Oreal perdure en el tiempo, como es la estrategia de reclutamiento en este sentido?

-La clave es la innovación. Cuando estás en el mercado cien años, es porque siempre se han implementado nuevas ideas. El año que viene se van a cumplir 100 años de L'Oreal, fundada en 1907.
Hay que generar nuevas ideas y ser coherentes con las carreras de las personas. En Europa por ejemplo es una de las empresas donde la gente prefiere trabajar. Porque el management está visible. L'Oreal es la marca favorita de los alumnos porque los gerentes están visibles, están en los campus de las universidades, en actividades y aprendemos de los alumnos.
Trabajamos mucho con las comunidades estudiantiles, donde es necesario siempre promover nuevas iniciativas ya que el estudiantado cambia permanentemente. Es posible hacerse de una reputación como empresa pero, necesitas innovar todo el tiempo. El mercado estudiantil es único, porque los estudiantes, permanecen en él por algunos años. No es lo mismo que el mercado de las mujeres, donde sacamos un producto para jóvenes de más de 30 y se trabaja en la promoción durante 10 años. En el mercado de los alumnos hay que actualizarse año tras año. Hay empresas que se destacan entre los estudiantes pero sólo durante una promoción de graduados, después se van. Muchas empresas se interesaron en los estudiantes cuando la burbuja de Internet, fueron conocidos un par de años por los alumnos y después se fueron. No es la estrategia de L’Oreal.

- se focalizan fuertemente hacia el público estudiantil...

-Exacto. Es un trabajo muy difícil porque hay que estar permanentemente en el lugar, encontrar y escuchar a la gente, hay que brindarle mucho tiempo, realizar acciones. Tal como haremos gracias a nuestra iniciativa con la Universidad de San Andrés. Todo el tiempo hablamos con profesores de marketing, con alumnos, les explicamos que es L’Oreal. Siempre en el lugar, si uno hace eso, tendrá éxito.

- ¿Qué importancia le dan en su empresa al trabajo en equipo?

-Sin equipo no hay nada. El corazón de los negocios es el equipo. Damos a entender desde que ingresa una persona que sin equipo no hay nada. Es claro que en una empresa si uno es egoísta y sólo quieres tener éxito por ti mismo, no vas a llegar muy lejos.

-y que pasa con los empleados "estrella"...

-¡Los hay y muchos! Te daré un ejemplo, uno de mis amigos es el nuevo Director General de México y sólo tiene 42 años, Nicolas Hieronimus. Fue muy exitoso en marketing en Francia, desarrolló la estrategia del shampoo Fructis, ideó productos que se vendieron en forma espectacular en todo el mundo, fue el Director mundial de marketing de Garnier, una persona exitosísima. Empezó hace 10 años en una pequeña oficina con 2 personas hablando de la posibilidad de hacer un nuevo shampoo de ingredientes de fruta y apariencia verde. Pero si no hubiese trabajado con su equipo no hubiese llegado tan lejos, el shampoo se vende por millones en todo el mundo, es una estrella total. Quien lo reemplaza también es una estrella e incluso más joven.
Cuando hablamos de promover estrellas en L’Oreal, tiene que estar relacionadas a un equipo exitoso. Necesitamos a las estrellas pero no las estrellas egoístas, sino team leaders estrellas. Diego Maradona es una estrella en el fútbol, donde se juega en equipo, pero si jugara solo por más bueno que fuese, no habría llegado a donde llegó. Formamos estrellas que sepan que si no trabajan en equipo no son tan estrellas.

-Usted trabaja globalmente y conoce las realidades de muchos países del mundo...cómo ve la flexibilización de horarios, de lugar de trabajo, etc.

-En L'Oreal trabajamos así todo el tiempo, con Blackberry, gracias al que nos conectamos todo el tiempo desde todas partes. Mientras yo estaba aquí en Argentina, también hablaba con mi equipo en París. En L’Oreal siempre hablamos de crear un entorno divertido de trabajo. Esta mañana desde Argentina estuve hablando con 6 principiantes en L’Oreal, gente que hace 2 años trabaja en la empresa, y ellos hablaban de largas horas de trabajo. Para mí son tonterías. Generalmente se habla de equilibrio entre vida y trabajo pero para tener equilibrio entre vida personal y trabajo hay que tener un trabajo, en primer lugar. En L’Oreal se trabaja muchas horas, primero porque hay un entorno que favorece la amistad. No tiene que ver con equilibrio entre trabajo y vida familiar sino con divertirse o aburrirse en el trabajo, estar motivado. Se podrá trabajar más gracias a la tecnología. Cuando los jóvenes empiezan en marketing, trabajan mucho pero tienen la posibilidad de disfrutar de un buen entorno, por momentos podrán charlar, divertirse y también entablar amistades, algo que define a L’Oreal en todo el mundo. Uno puede divertirse incluso con los jefes, vivir momentos muy interesantes, pero sobre todo trabajar arduamente porque sin esfuerzo no hay resultados.
Es la tecnología la que facilita muchas cosas en la actualidad, y a su vez hace que podamos formar equipos. Para mi es una cuestión de divertirse, construir equipos, de encontrar el placer en el trabajo.

- Qué formación creen que es la mejor para los jóvenes que ingresan, ¿deben hacer un MBA?

-Los MBA no son importantes para nosotros. Nuestra estrategia de recursos humanos que es bien diferente a muchas empresas, se divide en dos: primero realizamos diversas actividades de inducción, donde tratamos con principiantes y esto a muchas empresas esto no les interesa.
Es una grave falla, pero para L’Oreal siempre fue una estrategia. Y la otra es la Formación. Muchas empresas se dan cuenta recién ahora que la capacitación es importante. Formamos a la gente desde el primer día, es una forma de hacer las cosas en L’Oreal a nivel mundial. Tenemos una estrategia de formación que se llama “All around the world”.
Capacitamos a la gente en cuanto a temas puntuales de nuestra industria como por ejemplo el aire, la piel, pero también en marketing. Si bien nos especializamos en el campo de la belleza, también nos especializamos en coaching.
Así mismo, contamos con diferentes abordajes para desarrollar a la gente en su carrera como directivo. Tenemos bien identificadas las fases del entrenamiento, por ejemplo:

1) Transición a la gestión de equipos: TTM (Transition to Team Management)
2) Transición a la gestión avanzada: TAM (Transition to Advance Mangement)
3) Transición a la gestión en general. TGM (Transition to General Management)

-Creemos firmemente que para formar a la gente es necesario aprender, y mostrarle lo que es el management y lo que las competencias significan para L’Oreal.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5755-no-queremos-dar-espacio-a-las-mujeres-porque-el-gobierno-lo-impone-sino-por-propia-iniciativa.html

5 mitos sobre la motivación de empleados

Noticia enviada por Alba Méndez Mendo


Por: David Javitch


Conoce qué estrategias funcionan y cuáles no para lograr que tu personal sea más productivo y genere mejores resultados.






Los dueños de negocios necesitan asegurarse de que sus empleados son productivos y que están deseosos de hacer el mejor trabajo posible. Pero en toda industria y organización hay gente que simplemente no realiza sus tareas con la calidad necesaria y esto puede representar problemas costosos para una organización.
Además, los líderes a menudo pierden la brújula cuando tratan de incrementar el rendimiento de los empleados. Y es que existen muchos mitos alrededor de este tema. Aprende a reconocerlos y aplica estrategias realmente efectivas que te ayudarán a tener trabajadores felices y productivos.

Mito 1. Sólo el dinero motiva. Si le pagas a alguien suficiente dinero, será capaz de hacer casi cualquier trabajo. Y cuando ofreces bonos como recompensa, los beneficiarios se sienten muy felices y trabajan mejor. Sin embargo, hay estudios que señalan que esa felicidad dura poco, pues al cabo de unos meses los trabajadores ya no recuerdan el premio. Esto se debe a que el dinero, en sí y por sí mismo, no motiva continuamente a los individuos y es de corto plazo.

Estrategia. El reconocimiento y el estatus son los verdaderos motivadores que mejoran el desempeño. ¿Por qué? Mientras el dinero puede servir para levantar el ánimo, una felicitación ante el grupo por el trabajo bien hecho resulta más satisfactoria. Por ejemplo, el colaborador que vende más productos que cualquier otro en su departamento y es recompensado por su jefe con un bono, no sólo se sentirá orgulloso de sus logros, además obtendrá el reconocimiento de colegas y clientes.
Crea situaciones que permitan a tu empleado saber y sentir que consiguió una meta. Ellos responden más a las oportunidades para alcanzar objetivos que les otorguen reconocimiento, desarrollo, enriquecimiento y crecimiento laborales.

Mito 2. Basta con mantenerlos contentos. A menudo los dueños de empresas hacen circo, maroma y teatro para tener entretenidos a sus trabajadores: algunos les proporcionan salones de juegos, televisión por cable o áreas recreativas. La teoría dice que si se mantiene animado al personal durante sus descansos, ello se traducirá en un incremento en la motivación y la productividad. Desafortunadamente, esto no es muy efectivo.

Estrategia. Los empleados desean y esperan sus descansos durante todo el día y, cuando es el momento, los disfrutan e incluso los hacen perdurar. Pero la satisfacción que obtienen durante este periodo no necesariamente se traduce en mejor o mayor calidad en su desempeño. Asegúrate de mantener ese estado de ánimo a lo largo del día y de ofrecerles un ambiente laboral donde se sientan a gusto y que cumpla sus expectativas.

Mito 3. Es mejor ignorar los conflictos. Con frecuencia los jefes y empleados, por igual, prefieren no hacerle caso a un problema en vez de abordarlo, ya que esperan que desaparezca solo. Incluso son muchos los directivos que están más preocupados por agradar que por cumplir con sus responsabilidades y atender los asuntos difíciles rápidamente.

Estrategia. Pasar por alto una situación problemática no le ayuda a nadie. De hecho, ignorarla es la peor alternativa, pues con el tiempo puede convertirse en una complicación mayor. Si estás al frente del negocio, tu tarea es obtener información de los miembros del grupo para determinar la magnitud del problema y tomar las medidas apropiadas para corregirlo.

Mito 4. Algunas personas simplemente no están motivadas. Este es un error muy común. Todo el mundo está animado... pero por distintas razones. Un ejemplo: un colaborador que, en lugar de trabajar, está enfrascado en un juego de computadora o enviando correos electrónicos personales. Se podría pensar que al individuo no le interesa su empleo porque no está realizando sus labores, pero esto puede no ser totalmente cierto. En ese momento, el empleado ocioso está motivado, quizá demasiado. Sólo que ese entusiasmo no está orientado al trabajo ni resulta productivo para la compañía.

Estrategia. Hazle saber a este colaborador que su comportamiento no es aceptable y que esta situación afecta al resto de la organización. El reto es descubrir lo que en verdad lo motiva y hacer coincidir esos elementos con la descripción de sus labores (asumiendo que valga la pena conservar a esa persona como parte de la nómina).

Mito 5. Los empleados listos no necesitan motivación. Todos quieren gente lista que trabaje para ellos porque aprenden mejor, se adaptan fácilmente y trabajan rápido. Los jefes pueden creer, equivocadamente, que no necesitan pasar mucho tiempo con este tipo de colaboradores, ni prestarles atención. Pero la inteligencia y la automotivación no necesariamente van de la mano. Muchos empleados listos no son capaces de descubrir qué los motiva y tienden a aburrirse o frustrarse con facilidad. El resultado es una falta de interés y de productividad.

Estrategia. Fomenta una atmósfera donde el empleado se sienta motivado y estimulado. Averigua qué le interesa hacer a tu equipo de trabajo en sus tiempos libres, cuáles son sus inquietudes, qué aspectos de su trabajo le resultan interesantes o emocionantes, y cuáles le aburren.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=9149

Claves para encontrar empleo

Noticia enviada por Alba Mendez Mendo

Escribe: Los Andes Economía - 02:40h

El escenario económico actual es complejo para todos, más aún para quienes se encuentran buscando empleo; por este motivo, quien pretende tener un trabajo debe prepararse muy bien y no dejar nada librado al azar. Con este fin es que Trabajando.com le entrega las claves para tener éxito en su búsqueda laboral.

ANALIZAR EL PERFIL Y LAS EXPECTATIVAS PROFESIONALES

Nadie mejor que usted reconoce sus aptitudes y falencias en términos profesionales, en base a ellas podrá definir si efectivamente se encuentra apto para desempeñar algún cargo determinado; también será de gran utilidad establecer un área que realmente le interese y para la cual usted tenga las competencias necesarias.

PLANIFICAR LA BÚSQUEDA LABORAL

Es probable que si está buscando trabajo hace un tiempo prolongado, su ánimo no será el mismo que al principio; pero tranquilo, no se desanime ni se deje confundir con el sentimiento de desesperanza. Lo mejor para contrarrestar esta sensación es organizarse con seguridad y tranquilidad, pero ¿cómo hacerlo?, divida su día estableciendo horarios y metas para planificar cada jornada. Definir una rutina de búsqueda de trabajo le hará la tarea más simple y, por cierto, más eficaz.

PIES EN LA TIERRA

Al buscar trabajo es normal que vayamos imaginando como sería el empleo ideal, el que nos gustaría en un 100% por el buen sueldo, los beneficios, la cercanía a nuestro hogar, etc. Pero, lamentablemente, no existe el trabajo perfecto; y peor aún, imaginarlo y encasillarse en obtenerlo no aportará en nada a su búsqueda. Debe hacer todo lo contrario, es decir, ampliar el abanico de posibilidades, aceptar por ejemplo otro tipo de cargos y aprender a valorar la experiencia y el aprendizaje; lo que será primordial cuando encuentre un empleo definitivo, es que se adapte realmente a sus necesidades, pero para ello requiere tiempo, más aún para quienes recién están ingresando al mundo laboral.

TRABAJAR EN SU HOJA DE VIDA

Una buena hoja de vida dice mucho de la persona, tanto así que puede marcar la diferencia respecto de otros candidatos. Al preparar dicho documento debe tener presente que este será un reflejo de lo que usted es, de lo que sabe y de lo preparado que está para el cargo específico. Por tanto, será necesario no dejar nada al azar y prepararlo detalladamente, cuidando de no pasar por alto ninguno de sus conocimientos y experiencias profesionales.

APROVECHAR TODAS LAS ALTERNATIVAS

Para que la búsqueda de trabajo sea efectiva, se deben utilizar todas las plataformas existentes, principalmente, las bolsas de empleo por Internet, que hoy en día cobran cada vez más fuerza; ya que son un nexo entre miles de ofertas laborales y las principales empresas que buscan el mejor candidato para incorporar a sus filas.
Además, estas herramientas permiten generar una importante red de contactos, que también son de gran utilidad en esta búsqueda.

BRILLAR EN LA ENTREVISTA

Cuando una empresa lo ha contactado, no debe dejar de lado ningún detalle, pues la primera impresión que entrega una persona es muy importante; por lo cual debe ser una prioridad prepararse para una entrevista de trabajo. Ir vestido de manera apropiada, no abusar del maquillaje, el perfume o las joyas, son algunos tips que tenemos que tener en cuenta.
Pero no sólo la presentación personal lo es todo en una entrevista, sino lo fundamental es la preparación; para esto tiene que buscar la mayor información posible sobre la empresa o el cargo al cual se postula; ya que mostrarse interesado en obtener el trabajo será un muy buen indicador para el entrevistador.

CRECIMIENTO PROFESIONAL

Finalmente, y más allá de lograr un empleo o no, lo imprescindible en el desarrollo profesional y personal es no dejar de aprender. Estudiar y actualizar sus conocimientos, a través de cursos, diplomados, postgrados o cualquier especialización es de gran ayuda.
“El postulante que no tiene experiencia y que acaba de terminar la universidad, su principal motivación no debe ser la económica -aunque tenga una gran necesidad monetaria-, sino que sus expectativas tienen que estar enfocadas en aprender y ganar experiencia para aspirar a más”, indica, Sara Geller Orsini, directora de Selección y Desarrollo de Trabajando.com Perú.
Por su parte, Ernesto Velarde, country manager de Trabajando.com Perú manifiesta que “antes de ir a una entrevista de trabajo, uno tiene que conocer sus aptitudes, mucha gente no se conoce; pero aquella persona que sí, está diciendo que tiene capacidad de análisis, que sabe en qué es bueno, qué le falta por mejorar, sabe qué puede dar. Las psicólogas muchas veces preguntan a los postulantes, por qué considera usted que lo tengo que contratar y no a la fila de profesionales que le sigue, ahí es donde la persona debe saber decir cuál es su plus o ventaja competitiva”.


Fuente original:

http://empleo-colombia.universiablogs.net/2009/12/01/claves-para-encontrar-empleo/

La democratización tecnológica impulsa un nuevo escenario

Noticia enviada por Juan Manuel Vilchez Menchón

La democratización tecnológica impulsa un nuevo escenario en el que las compañías se convierten en competidoras de cazatalentos, firmas de selección y portales de empleo.

Los departamentos de gestión de personas pueden ponerse al frente de esta gran transformación.

Por Tino Fernández. Madrid.

Podrá recursos humanos ponerse al frente de una revolución de las empresas? Mucho más allá de las posibilidades que ofrecen la tecnología y las redes sociales y profesionales, que harán que los departamentos de RRHH sean cada vez más autosuficientes en las tareas de identificar el talento necesario para las organizaciones –siempre que cuenten con profesionales adaptados a este nuevo entorno–, las compañías adquirirán una potencia y relevancia nunca vista: competirán no sólo con los cazatalentos y las firmas de selección, sino también con los medios de comunicación y los portales de empleo.

Su objetivo de captar candidatos les llevará a crear ‘mundos virtuales’ de cada compañía –seguramente a través de su página web– que ofrecerán contenidos, servicios y posibilidades de relación y contacto. Esto supone nuevas fórmulas de acercamiento y fidelización a los candidatos, y unas exigencias nunca vistas para los departamentos de recursos humanos, si es que ellos están dispuestos a dirigir estas nuevas operaciones.

En órbita

Fernando Relinque, director de recursos humanos y comunicación de Capgemini, habla de un cambio radical en la manera en la que los candidatos se acercarán a las empresas. Estos procesos tendrán mucho que ver con una nueva manera de navegar en la órbita de una compañía u organización a la que se quiere pertenecer. "La clave estará en atrapar en mi órbita el talento y en lograr que siga girando en torno a mí", asegura Relinque, quien añade que "las redes sociales y profesionales permiten establecer esa relación de interés, sin el compromiso de un contrato, pero con la seguridad de que no se van a escapar. Cada empresa debe tener su círculo de personas que trabajan con un interés mutuo, y no se trata de una relación frustrante. En la medida en que nos conozcamos, pasamos a otra órbita. Esto choca con los procesos tradicionales y demuestra que estamos ante el nacimiento de un nuevo perfil profesional en recursos humanos, que está muy cercano al de los ‘superhéroes’: más globales, con visión de rayos X, capaces de detectar dónde se puede sacar mayor partido al talento".
Alfonso Callejo, director general de recursos humanos y organización del Grupo Acciona, coincide en que soplan nuevos vientos para la función de selección y también en el papel que juegan las empresas en un escenario inédito, en el que la tecnología es el gran democratizador: "Lo importante es descubrir qué se puede hacer para que los mejores quieran trabajar en nuestras compañías", asegura Callejo, que describe asimismo un panorama del futuro en el que las páginas web de las empresas "serán tan potentes como cualquier portal de empleo. Crearán productos que atraerán a los candidatos; cuando alguien entre se quedará para siempre; habrá una interrelación eficaz; se desarrollarán redes sociales de candidatos interesados en una firma concreta; y habrá que mantenerlos vivos en esa red".
Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, cree que mantener estos nuevos escenarios virtuales requerirá, además de un trabajo ímprobo de actualización, una implicación de los CEO, y que los departamentos de gestión de personas cuenten con perfiles profesionales adaptados a estas nuevas tecnologías que mantengan una interrelación eficaz con los departamentos tecnológicos.
Bao cita a Universia como un ejemplo de nueva dimensión en la captación de candidatos, ya que "la red universitaria de Santander logra que todos los que estudian una carrera tengan como referente a esa entidad bancaria. Universia parte del hecho de que la gente que entra en la red considera a Santander como un buen lugar para trabajar, y todo lo que lanza tiene que ver con eso".

Perfil global

En este sentido Cristina Villanova, directora de márketing y comunicación de Cátenon, asegura que "recursos humanos debería contar con expertos en herramientas 2.0, pero no sólo en redes profesionales: Hay que tener en cuenta la importancia de la reputación virtual y el posicionamiento online de la compañía, y este departamento ha de contar con perfiles expertos en estas áreas".
Villanova añade que "Internet es global, y las posiciones y profesionales que se buscan son también globales, mientras que en recursos humanos se tiende a los equipos locales. Abandonar la perspectiva local es un punto diferencial que costará trabajo cambiar".
Por su parte Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust International, cree que se deben distinguir dos segmentos: de un lado, el mundo que aspira a atraer profesionales no consolidados utilizando los mecanismos internos de difusión y de marca, que está dirigido a los usuarios frecuentes de las nuevas tecnologías.
Por otro lado, el mundo del profesional experto y consagrado. "Los problemas son distintos y la respuesta desde Recursos Humanos también lo es. En el caso de los profesionales cualificados, dedicar a la gente de recursos humanos a bucear por la web no es una solución efectiva", asegura Fajardo, que detecta algunas necesidades del departamento de gestión de personas en este nuevo escenario: "Vamos hacia profesionales de alta cualificación, con mucha inteligencia y poca materia; conocedores del negocio al que sirven, de la organización interna y de los flujos de decisión. Debemos conseguir cada vez más eficiencia y productividad, sin olvidarnos de la motivación y el compromiso".

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://expansionyempleo.com/estaticos/especial/recursos_humanos/index.html

Un estudio de UV revela que las empresas españolas suspenden en la gestión y retención del talento en sus plantillas

Noticia enviada por Carmen Sánchez Domínguez


VALENCIA, 10 Dic. (EUROPA PRESS) -

Un estudio sobre gestión del talento realizado por el profesor de la Universitat de València (UV) Roberto Luna revela que las empresas españolas suspenden en la búsqueda, gestión y retención del talento en sus plantillas. Entre los datos, destaca que en los equipos de una de cada tres empresas encuestadas se respira miedo, lo que dificulta el desarrollo del talento y la productividad.
En concreto, 120 empresas españolas han participado en este estudio, cuyo objetivo es analizar la forma que tienen las empresas españolas de gestionar el talento de sus empleados y la aplicación práctica que hacen de ese conocimiento, para conseguir la mejora de su productividad y competitividad en el mercado, informó la institución académica en un comunicado.
Los datos del estudio señalan que el 70,5 por ciento de las organizaciones no consigue sacar el máximo rendimiento de sus empleados, mientras que únicamente el 4,5 de los directivos es capaz de gestionar eficazmente el capital humano de sus compañías o que en el 33 de las empresas encuestadas los trabajadores sienten miedo, lo que en la mayoría de ocasiones produce un bloqueo en el desarrollo de su competitividad y productividad.
En el informe 'Top-Talento: Estudio de la gestión del talento en la empresa española' el autor analiza diferentes variables como la gestión de los Recursos Humanos (RRHH), la gestión del talento y su desarrollo en las organizaciones, el miedo o tensión por el que están atravesando los empleados debido a la actual crisis económica o el comportamiento organizativo y el esfuerzo y productividad de las compañías, para determinar si las empresas realizan una gestión adecuada de su capital humano.
El informe se estructura en diferentes apartados, cada uno de los cuales hace referencia a una de las variables estudiadas, y de su lectura se desprende que existe una importante falta de implicación de las empresas en la dirección del talento, ya que en la mayoría de los casos, no lo consideran como una parte estratégica en el negocio de sus organizaciones.
Asimismo, el informe establece que el 86,5 por ciento no tiene programas o herramientas específicos para el desarrollo del talento de sus profesionales y únicamente una de cada cinco dota de autonomía de decisión a sus empleados.

RECURSOS HUMANOS

En lo que se refiere a los departamentos de Recursos Humanos, según el estudio, carecen de estrategias reales para poder atraer personal con talento ya que sólo una de cada cuatro empresas españolas, realiza las entrevistas de trabajo basándose en este aspecto.
Además, en la mayoría de las plantillas españolas, el 89,2 por ciento, los empleados no se sienten motivados con su trabajo ni sus resultados, y sólo un 7,2 por ciento disfruta con lo que hace. En el 55,4 por ciento de las compañías encuestadas, una de cada dos, los trabajadores trabajan bajo esta tensión.
Para el autor del estudio, "lo más importante es que los empleados crezcan en su puesto de trabajo". "Es necesario que las organizaciones comprendan que los trabajadores pueden aportar más conocimientos de los que habitualmente desarrollan en su puesto de trabajo y si escuchamos lo que tienen que decir, seguro que esas ideas repercutirán en la mejora continua de la productividad", indicó.

Publicada originalmente en la siguinte dirección de internet:

http://www.europapress.es/comunitat-valenciana/valencia-00393/noticia-estudio-uv-revela-empresas-espanolas-suspenden-gestion-retencion-talento-plantillas-20091210185450.html

RECURSOS HUMANOS: CUÁL ES SU LABOR?

Noticia enviada por Carmen Sanchez Dominguez

Sin duda que el departamento de Recursos Humanos (RH) es esencial para el buen funcionamiento de cualquier organización.
El propósito central de esta unidad es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que todos los miembros sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Si bien para muchos trabajadores los departamentos más valorados de su empresa continúan siendo el Comercial o Financiero, por tratarse de aquellos que involucran directamente su dinero, los expertos señalan que es el departamento de Recursos Humanos el que juega simultáneamente más roles dentro de la organización.
Para Juan Francisco San Andrés García, de Gómez Acebo-Pombo Abogados, la unidad de R.H. se le encargan actividades propias de consultores y de técnicos en varios temas como, por ejemplo: compensación, formación y desarrollo, rendimiento, temas de legislación, y otros.
Por lo mismo, resulta esencia saber con claridad qué objetivos específicos puede conseguir en su empresa mediante la gestión de este departamento y, más aún, qué funciones debe asignarle a los trabajadores que conforman esa unidad.
Objetivos generales
Los objetivos del departamento de RH pueden clasificarse de acuerdo a cuatro grandes criterios:
- Corporativos: es básico saber que la administración de RH busca contribuir al éxito de la empresa o corporación.
- Funcionales: mantener la contribución del departamento de RH a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta.
- Sociales: la unidad responde ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reduce al máximo las tensiones o demandas negativas que la misma sociedad pueda ejercer sobre la organización.
- Personales: el departamento necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas.
Por lo tanto, se deben apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa pensando que, en la medida que éstas se cumplan, también se logran los objetivos de la organización.
Labores de Recursos Humanos
Una vez teniendo claros los fines que la unidad persigue puede entonces analizar cada una de las tareas que ahí pueden llevarse a cabo.
Según el libro "Reinventando Recursos Humanos: cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento" de Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en actividades fundamentales, tales como:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.misfinanzasenlinea.com/noticia.php?nid=11379

¿Con la crisis cambia la formación en las empresas?

Noticia enviada por M. Angeles Armenteros Espino


Los planes de formación a medida y la formación-entrenamiento son las tendencias más comunes de esta época.

LosRecursosHumanos.com - 31/08/2009

El tipo de formación que se demanda desde las empresas ha evolucionado mucho en los últimos tiempos. Sin embargo, debido a la actual crisis económica, los servicios de formación que se ofrecen a las empresas han experimentado un cambio sustancial para adaptarse a las necesidades actuales de las compañías. “Se ha dejado de lado aquel tipo de formación orientada exclusivamente a desarrollar las habilidades interpersonales, para dejar paso a un tipo de formación-entrenamiento exclusivo, que esté perfectamente alineado con los objetivos de la empresa y que impacte directamente en su cuenta de resultados”, afirma, Mónica Castillo, Directora de Operaciones de Evolución 21, consultora de formación y desarrollo de capital humano.

Del mismo modo, debido a la situación actual, las empresas solicitan nuevos programas formativos que sean, además de efectivos, más económicos, susceptibles de bonificación o subvención y diseñados expresamente según sus necesidades. Esto ha llevado a las empresas de consultoría a desarrollar nuevos programas que cumplan con estos requisitos. “El reto actual es colaborar con las empresas para conseguir cubrir sus necesidades y cumplir con sus objetivos ofreciendo una formación exclusiva con nuevas fórmulas, o nuevas metodologías que impliquen un coste asequible consiguiendo óptimos resultados, como pueden ser la formación mediante audiovisuales on-line y las tutorías o coaching virtuales, a través de plataformas de correo electrónico y videoconferencias”, apunta Mónica Castillo de Evolución 21.

Asesoramiento tras un ERE

Asimismo, tal y como se comenta anteriormente, puesto que la empresa busca una formación que incida en sus resultados, la inversión en formación se está centrando en aquellos empleados cuyas competencias impactan directamente en la cuenta de resultados, tales como equipos de venta o comerciales. Por otro lado, se está observando una clara tendencia de demanda de asesoramiento tras sufrir un ERE. Así, desde las consultoras se trabaja tanto con el personal que se va, mediante programas de “Outplacement”, como con el personal que se queda, ayudándoles a asumir el cambio sufrido, incluso de atribuciones y nuevas competencias, así como a recobrar la confianza en la organización y la ilusión en nuevos proyectos.

Formación vs motivación y confianza

Por último, Mónica Castillo de Evolución 21 subraya, “ahora es el mejor momento para aprovechar toda la ayuda que se nos ofrece en modo de bonificaciones y subvenciones”. Además, añade “en estos momentos la formación puede ser una poderosa herramienta, tanto motivacional como de capacitación y aumento del rendimiento. Cada vez serán más solicitados los servicios de empresas que sepan aportar mayor valor y mayor calidad; y para ello es totalmente necesario contar con una plantilla altamente cualificada y motivada”.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5493-con-la-crisis-cambia-la-formacion-en-las-empresas.html

"No porque se trabajen más horas se produce más"

Noticia enviada por M. Angeles Armenteros Espino


Hacia una economización de los horarios laborales para ganar en calidad de vida y salud.

LosRecursosHumanos.com - 21/09/2009

Ignacio Buqueras y Bach Presidente de la Asociación para la Racionalización de Horarios Españoles, acaba de sacar su libro "Tiempo al Tiempo. Un nuevo método de organización y utilización del tiempo" (Ed. Planeta). Allí comenta como los horarios irracionales de trabajo en España, atentan contra la calidad de vida, aumenta la siniestralidad laboral, el estrés y el fracaso escolar. No porque se pase más horas en el trabajo se produce más.

Dice que la ecuación de toda la vida 8x8x8 debe ser una realidad: 8 horas para el trabajo, 8 horas para el ocio y 8 para dormir. La cultura de llegar a horario solo para calentar la silla es tercermundista, dice Buqueras y prefiere la cultura de la eficiencia. Nada de esto puede lograrse si los mandos no son dialogantes, los ambientes de trabajo más relajados, con mayor comunicación, donde se escuche la voz del trabajador. Los almuerzos por ejemplo son demasiado largos, es preferible tener almuerzos más cortos y llegar antes a casa. Hoy en día en las oficinas, después del almuerzo recién se retoma el trabajo a las 3 o 4 de la tarde, lo que obliga a quedarse hasta altas horas.

Las reuniones son demasiado largas y hay poca flexibilidad. Propone un horario de comienzo de la jornada entre 7:30 y 9 hs y finalizar entre las 16:30 y las 18 hs.

Además asocia la falta de concientización sobre los horarios laborales, al fracaso escolar y la juventud insatisfecha. Cuando los niños llegan a la casa por la tarde y no encuentran a nadie, solo la televisión e Internet o participan en exceso de actividades extra escolares para compatibilizar el extenso horario de los padres en la oficina.

Es preferible defender la cultura de la eficiencia y no la del apego a horarios porque sí. Hay que tener más desayunos, menos almuerzos y menos reuniones y todas con horario de finalización.
También habla del papel de las mujeres, las más perjudicadas junto con los niños por estos horarios irracionales, que se apegan a la cultura machista impuesta hace 40 años de trabajar hasta horarios tardíos. Hay que terminar con esa cultura dice Buqueras.
Además con la flexibilización de horarios se ahorra energía, como ocurre en muchos países cuyos horarios de trabajo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5639-no-porque-se-trabajen-mas-horas-se-produce-mas.html

La detección de problemas personales en los Despachos :Necesidad de actuación

Noticia enviada por Carmen Sánchez Dominguez


Si la función de RRHH está claramente admitida, demandada y utilizada en todas las empresas y despachos modernos, todavía existen muchos otros que su introducción o buen uso, siembra desconfianza o incomodidad entre los dirigentes.
Si bien antes se pensaba, que esta Función consistía en contratar o despedir y rellenar las fichas de la Formación, la verdad es que el valor actual no tiene nada que ver con esto, y de hecho, en los Despachos más modernos y sobre todo Internacionales, tiene unas connotaciones muy diferentes .
La función de RRHH tiene como objetivo, que el staff trabaje de forma óptima y para eso hay que tratar de que haya motivación, se limen asperezas y que los equipos sean tales y no grupos de personas. Es importante, que esté al tanto de problemas personal-profesionales entre los integrantes de la Firma y trate de ayudar a resolverlos, pues si se agravan, lo más probable es que haya salidas de Abogados y el ambiente se deteriore dando como resultado una menor eficacia.
En este contexto, el responsable de RRHH debe sentirse arropado por la Dirección ya que el objetivo de ambos es el mismo y la complicidad debe ser mutua y total.
Un Director, debe depositar su entera confianza en esta Función y al mismo tiempo el responsable de la misma, debe mostrar su objetividad para denunciar problemas y aportar soluciones .La comunicación debe ser fluida y actual y sobre todo concisa y libre de prejuicios sobre las personas a las que la misma se refiera.
Un tema que se debe tratar a fondo, es la evolución profesional y humana de los integrantes, es decir; el cumplimiento de los diferentes tipos de liderazgo y especialmente el "Social" cada vez tiene más peso y debe seguir su desarrollo paralelo al de las demás capacidades.
No basta que algún Abogado con alta habilidad técnica o comercial crezca solo en estas facetas, ya que para ser un buen Director la capacidad o liderazgo "humano" debe presidir el conjunto de sus actuaciones y así conseguir que el funcionamiento de la Firma sea el mejor.
Esta es una de las tareas más importante de Recursos Humanos. Para esto, es como para todo, imprescindible el diálogo y la sinceridad, pues el único camino es primero la detección del problema, el análisis, el diálogo con Dirección, la propuesta de solución y el diseño y control de un Plan de acción.A veces es molesto escuchar estas debilidades, pero es cuestión de acostumbrarse, si se quiere entrar en el sistema de Empresa o Despacho actual.
Este es el camino y la verdad es que se hace más duro, en cuanto se tocan facetas personales y no técnicas de los individuos, pero es algo necesario y merece la pena trabajar en ello, pues el daño que puede producirse, es superior al de fallos formativos de otra índole.
Aunque sea casi fin de año, es el momento para esforzarse en ser abierto, analítico, objetivo y sobre todo dialogante .Esta herramientas nos van a ayudar a que las cosas funcionen bien de verdad y se construya la base de la colaboración y trabajo en equipo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://blogs.expansion.com/blogs/web/tortosa.html?opcion=1&codPost=55752

Reestructuración de las empresas en época de vuelos bajos

Noticia enviada por Beatriz Silgado Alvarez


El recorte de la producción en el sector industrial está empujando a muchas empresas a planes paralelos de reducción de personal. En este tipo de industrias, medir la productividad de cada empleado resulta relativamente sencillo; sin embargo, en otros sectores como el de servicios o la distribución, medir la productividad es una tarea bastante más compleja. El equilibrio entre personas y resultados de negocio exige el análisis de múltiples factores, desde el talento individual al volumen salarial o los puestos de negocio claves.

Por ello, antes de adoptar medidas drásticas y tomar decisiones que pueden partir de premisas erróneas, conviene reflexionar y analizar la situación con datos objetivos encima de la mesa. Este análisis sosegado debe tener en cuenta una serie de elementos:

1º.- Identificar los procesos que aportan valor a la empresa y los procesos que son improductivos. De este modo, sabremos qué puestos de trabajo son vitales –puesto que dan cobertura a los procesos más valiosos- y cuáles son prescindibles por ser fundamentalmente de apoyo.

2º.- Una vez identificados los puestos clave, se deben inventariar las actividades que se realizan en cada uno de ellos. Debemos garantizar que las funciones críticas se sigan prestando, pero puede ser el momento idóneo para fusionar dos puestos de trabajo en uno solo e incrementar así la eficiencia global del proceso.

3º.- El enfoque debe centrarse no en la búsqueda de la reducción salarial cuantitativa, sino en la cualitativa. Una vez determinadas las actividades clave y los puestos inherentes a las mismas, es momento de precisar cuáles son las competencias que se requieren para un momento como el actual: un perfil polivalente, orientado al logro, con capacidad de adaptarse rápidamente al cambio y que tenga la capacidad para motivar equipos son aptitudes que en los momentos de incertidumbre hacen que la compañía no pierda su fuerza. Por tanto, una reorganización interna puede ser una buena y efectiva solución: busquemos dentro de casa perfiles adecuados por aptitudes y conocimientos, y olvidemos los planteamientos orientados a la reducción de personal por razones de volumen salarial. Es decir, no apuntemos a los que más cobran, a los que están más cerca de la jubilación o hacia las nuevas incorporaciones porque “siempre se ha hecho así”.

Cuando se siguen los esquemas tradicionales para reducir costes (buscando los despidos más “baratos”, por ejemplo), obtenemos un impacto a corto plazo ya que conseguimos reducir de forma significativa la masa salarial. A medio plazo, sin embargo, si hemos prescindido de aquellos empleados que constituían las figuras clave para nuestro negocio: ¿qué tipo de apuesta de futuro hemos hecho?, ¿hemos sabido realmente generar una visión acertada? Y lo que es peor ¿qué tipo de mensaje interno estamos lanzando a los que se quedan? Estaremos demostrando una evidente debilidad en el criterio para la reducción de costes, optando por una vía cortoplacista y no por la eliminación de procesos inoperativos. Si cuantificamos el importe de los recursos (humanos, materiales y temporales) que estamos destinando a a todas las actividades de los procesos que no aportan valor ¿no obtendríamos una mayor reducción de costes? Es muy probable que estemos sacrificando eficiencia por inmediatez, y los resultados de esta medida no se harán esperar…

La ventaja competitiva en una situación de incertidumbre y cambio como la actual estará, por tanto, determinada por cuatro ingredientes básicos: la adecuada gestión del talento interno, un análisis en profundidad de los procesos de negocio, un plan de comunicación eficaz y el diseño de una nueva visión de futuro compartida por toda la organización.

Artículo de opinión de Esther Castillo publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.arearh.com/articulo/Reestructuracion_de_las_empresas_en_epoca_de_vuelos_bajos.html

Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo

Noticia enviada por Beatriz Silgado Alvarez


Un grupo es más grande que un equipo y la responsabilidad de sus miembros es individual.


Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para determinados propósitos y según determinados recursos que posea la organización.
Un grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Un equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un objetivo en común y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de más personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos más pequeños a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.
Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propósito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes.
En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y están constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeño del equipo.
El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante.
El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algún conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema.
Los individuos en un grupo están comprometidos con el enfoque y objetivo del líder. A menudo los grupos son más grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo respalda los objetivos del líder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, más que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persisten diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.
Los grupos son más fáciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya están determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurriría con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un líder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos.
Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en común y tienen objetivos qeu definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el líder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.
Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misión del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son identificadas y utilizadas.
Los grupos tienen una performance rígida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que no cambian con el tiempo.
Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son requeridas.
Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la expertise y experiencia para el tipo de trabajo que se tenga que realizar.
Las acciones de los miembros de un equipo están interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre sí. Utilizan más el "nosotros" que el "yo".
Un grupo típicamente produce productos que son la suma de las contribuciones individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo colectivo del equipo.

Equipo
Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

Grupo
Hay un sólo líder
El líder decide, discute y delega
La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización
Responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)
Las reuniones son propuestas por el líder


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5676-diferencias-entre-grupo-de-trabajo-y-equipo-de-trabajo.html

IESE-Adecco: "Las empresas buscan talento, valía y honestidad"

Noticia enviada por Laura Ruiz Fernández

Nuevas tendencias en la gestión de personas

El IESE-IRCO y Adecco Professional han celebrado esta mañana la sesión "Empleo: ¿Qué perfiles demanda el mercado? ¿Cómo están cambiando los procesos de selección?", en la que la innovación en las políticas de Recursos Humanos y los nuevos retos en el mercado laboral han sido los grandes protagonistas.
En la apertura del acto, José Ramón Pin, profesor del IESE y director académico del IRCO, señaló que "los procesos de selección y reclutamiento están adaptándose a la crisis. Ahora las empresas encuentran más talento en el mercado, menos exigencias y buscan personas con experiencia, valía y honestidad."
A continuación tomó la palabra Francisco Huertas, director general de Adecco Professional, quien aludió a que este nuevo escenario mejora la facilidad de selección, empieza a dar relevancia a otros procesos como la promoción interna o la reubicación de los empleados, y está ampliando la parte de desarrollo y capacitación de los RRHH, dirigidos a incrementar la competitividad y la motivación.

Junto a ellos, presidieron el acto César Castel, director de Operaciones de Adecco Professional y Antonio Ortega, colaborador científico del IESE, quien recordó a los presentes que para ser líder se requiere competencia, compromiso y honestidad.

Situación actual del mercado laboral

José Ramón Pin comenzó su ponencia aludiendo a la complicada situación del mercado laboral español. Pin explicó cómo, aunque la tasa actual de paro para España es ya del 17'3% -según datos del INE-, las previsiones de la Comisión Europea sostienen que España alcanzará el 20'5% en 2010.
Además, el profesor del IESE señaló a las Comunidades Autónomas de Andalucía y Valencia como algunas de las más afectadas por la destrucción de empleo, y alertó de la complicada situación que atraviesan jóvenes y mujeres a la hora de acceder al mercado laboral. En este sentido, señaló que estos grupos acabarán por aceptar un salario bajo con tal de encontrar un trabajo.
"Lo mismo -señaló- sucederá con la mano de obra inmigrante: los inmigrantes volverán a efectuar desplazamientos en sentido contrario a hace 30 años y, si se reactiva el empleo, se desplazarán más rápido que los trabajadores nacionales aceptando empleos por salarios menores".
Por ello, Pin exigió políticas activas por parte de las Administraciones Públicas que incidan en un mayor gasto en capacitación de los trabajadores, un incremento en la financiación de políticas de empleo efectivas -un gasto equivalente al 0'1% del PIB en políticas de empleo activas permite una reducción de 2 puntos porcentuales en la tasa de paro- , y una fuerte inversión en educación y formación.

Nuevas tendencias en la gestión de los RRHH

Seguidamente, intervino César Castel, quien abordó los grandes cambios que ha generado la crisis en los procesos de selección.
"Actualmente, los departamentos de Recursos Humanos están adquiriendo nuevas máximas a la hora de definir sus políticas, se ocupan menos del reclutamiento y se están centrando en realizar el filtraje de los procesos de selección, extendiendo el tiempo y la demanda de los mismos. Además, gestionan la salida de empleados; fomentan la promoción interna; diseñan meticulosamente los planes formativos de competencias; o planifican la externalización de algunas actividades", comentaba Castel.
El director de Operaciones de Adecco Professional afirmaba que "es el momento para los recursos humanos, para ordenar la casa, para trabajar en el incremento de la calidad en la gestión de ese núcleo duro de talento, gracias al que se sustenta la empresa". En este sentido, medidas como crear un buen clima laboral, elaborar un diccionario de competencias, realizar promociones internas o adecuar la estructura de los RRHH de la empresa a los cambios experimentados por la organización serán claves.
Castel finalizó su intervención señalando las oportunidades y el valor que representan hoy en día los RRHH en la empresa y destacó la influencia que una buena estrategia en la gestión de personas tiene en la adaptación de la empresa al cambio y en su competitividad.
El acto, que reunió a numerosos directivos y empresarios especializados en el mercado laboral y la gestión de personas, finalizó con la presentación del libro de Antonio Ortega, La Casa de Austria. Un modelo de gestión empresarial. En él, el autor descubre los secretos de la Casa de Austria en la gestión de la que fue la mayor multinacional de su tiempo: la gestión del Imperio español. Para ello, Ortega traslada al mundo de la empresa algunos de los principales rasgos de esta gestión en cuanto a los procesos de sucesión y resolución de conflictos en la empresa, para los que el liderazgo es, sin duda, la clave del éxito.
La jornada se repitió el día 28 de mayo en el campus del IESE en Madrid, con la presencia de Carlos Cabezón, director de Adecco IT & Engineering.


Publicada originamente en la siguiente dirección de internet:

FUENTE: http://www.iese.edu/aplicaciones/news/view.asp?id=1862&lang=es

Salarios o empleo

Noticia enviada por Enrique Rebollar Morato


Cada vez más empresas cierran acuerdos con sus trabajadores para cambiar parte del sueldo por mantenimiento de empleos y capear el temporal hasta que se logre salir de la crisis

F. VICENTE/P. CORTINA - Sevilla/Barcelona - 16/02/2009 00:04

Al cabo de un tiempo, en las crisis, las grandes cifras pierden sentido. Pero los 1.280.000 nuevos parados que surgieron en 2008 dibujan el cuadro más doloroso de la recesión: el del desempleo. Las previsiones hablan de que se puede llegar hasta los cuatro millones de parados y, para evitarlo, se buscan alternativas. En algunas empresas, se empiezan a pactar congelaciones de sueldo o reducciones de jornada laboral para repartir entre todos el ajuste. Público ha hablado con alguno de los que han optado por este modelo. Esta es su historia.
África Maldonado, 44 años, ceutí, caballa como ella dice, no es una empresaria al uso. “El otro día, leí en el periódico que Microsoft despide a 5.000 empleados porque ha bajado un 10% el beneficio. Es una vergüenza, las cosas como son”, dice con tono de indignación. Su empresa de automatización y control de edificios (AM Sistemas), muy ligada al sector de la construcción, también las está pasando canutas y ella ha consensuado con la plantilla otro tipo de medidas que les permitan a todos sobrevivir al bajón de un 40% en la facturación que esperan este año. Así que, aunque a otra escala muy diferente (es una pyme de ocho empleados), sabe de lo que habla.
Habladora, sin pelos en la lengua, nerviosa... Tiene y gestiona otra sociedad, con la que entró en el mundo empresarial en 1996, después de que no le renovaran el contrato en la que trabajaba, por cuenta ajena, por quedarse embarazada. “Siempre digo que tuve gemelos, mi hijo y Sevilla Center”, bromea.

La reducción de la jornada también es una opción para menguar costes

Es un centro de negocios que vive de alquilar despachos, salas de reuniones, oficinas virtuales y ofrecer servicios a empresas. Al contrario que a AM Sistemas, la crisis le viene bien al negocio. “Estamos sirviendo de refugio para muchas empresas pequeñas que ya no pueden permitirse los costes de telefonía, secretaría, etc. Nuestros alquileres son más flexibles, puedes venir e irte de un día para otro, sin avales…”, explica.
Tiene también una participación del 20% y la gestión de otro centro de negocios en uno de los últimos edificios de oficinas abiertos en Sevilla, el Galia Puerto. De ahí le salió, hace un año, la oferta de gestionar por cuenta ajena todo el edificio “Me ocupa la mitad de la jornada, la otra se la dedico a mis empresas”. Con el corazón dividido entre su papel de empleada y de empresaria, su alma, dice, sigue siendo de trabajadora, “aunque ahora firme al otro lado de la nómina”.

Dinero por tiempo

En AM Sistemas, trabajadores y propiedad han decidido de forma unánime repartirse lo que tienen: ella, el dinero; ellos, el tiempo. A cambio de una reducción salarial del 25% para todos, la jornada se ha reducido un 50% y ahora sólo se trabaja por la mañana. “Oficialmente”, explica África, porque, en realidad, en esta situación hay que trabajar más”.
Así que, como todos tienen ordenador portátil e Internet en casa, desde ella siguen con sus respectivas tareas. “Están trabajando más”, reconoce con agradecimiento, pero también sabe las causas: “Claro que han aceptado: el que no se acaba de casar, se acaba de comprar una casa o está en estado. Todos tienen que mantenerse y todos comprenden la situación. Hay que aguantar como sea antes que despedir, porque eso tampoco soluciona nada”.

La falta de crédito ha llevado a muchas pymes a dolorosas decisiones

Y las regulaciones de empleo masivas que han llevado a anunciar hasta 80.000 despidos de grandes multinacionales en un día vuelven a su cabeza: “Toman como un sacrificio que este año no han repartido beneficios, pero el tren de vida es el mismo para ellos. Lo que les cuesta el renting del coche es el sueldo de dos personas, pero no se bajan del coche”. En total, las multinacionales han echado a la calle a 880.000 personas en esta crisis.
También sabe de lo que habla. Ocho empleados y cinco vehículos de empresa porque están en Sevilla, pero tienen la mayoría de sus clientes en Málaga. Así que también han acordado no seguir llevándose los coches a casa los fines de semana para recortar costes. Y viajar mucho menos, aunque eso implique menor contacto directo con el cliente.
En 2008, han conseguido mantener el tipo, porque sus contratos se cierran cuando se inicia el edificio, pero su trabajo de instalación empieza cuando concluye la obra.
Pero para ella ha sido muy duro. Para cobrar, tiene ahora mismo dos demandas interpuestas a dos grandes empresas. “He aprendido que conseguir una sentencia que me permita cobrar una deuda de 100.000 euros me cuesta 9.000”, dice pesarosa.
Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las pequeñas empresas es la morosidad de los Ayuntamientos. Es casi imposible saber qué parte de los 30.000 millones de euros de deuda que acumulan corresponden a pagos pendientes a proveedores, pero los empresarios coinciden en que los abonos se están atrasando hasta cuatro o cinco meses.
No es la única lección aprendida por África. “Los rechazos de las pólizas de crédito de los bancos el año pasado fue patético”, recuerda y ahora su voz tiene un punto de dureza por haberse encontrado con sus bancos de toda la vida diciéndole que no a la cara. “Eso lo tengo yo guardado, no lo puedo evitar. Arrieritos somos…”.
Pese a que los bancos aseguran que continúan dando créditos, el 85% de las pymes asegura haber tenido dificultades para conseguir financiación y una de cada cinco no la obtuvo, según las Cámaras de Comercio. El grifo del crédito se ha cerrado para los emprendedores, dicen también los autónomos.

El retraso en los pagos, sobre todo de los ayuntamientos, agrava la situación

Así que, para 2009, Maldonado se conforma con nadar, guardar la ropa y no tirar la toalla. “Todas las empresas contándose sus penas… Yo no me dejo llevar”, dice. “Psicológicamente, estoy fuerte, tenemos un colchoncito que hemos ido guardando precisamente para esto y no me voy a lamentar porque deje de ganar equis euros”. Y concluye: “El empresario gana dinero; cuando le toca perder, tiene que apoquinar, por lo menos a mí siempre me lo enseñaron así”.

Menos bajas

La amenaza de un ERE pesa desde octubre sobre la planta de Frape Behr en Montblanc (Tarragona), filial española del grupo automovilístico alemán Behr, dedicada a la fabricación y venta de equipos de refrigeración y climatización para la industria del automóvil. Tras poner sobre aviso a la plantilla de las “necesidades de producción” actuales, que justificarían el despido de 150 personas, la empresa aceptó negociar con los trabajadores una solución alternativa.
Dicha solución, planteada por el comité de empresa y aprobada en asamblea por los trabajadores, contemplaba mantener todos los puestos de trabajo a cambio de jornadas irregulares para “adecuar el trabajo a la demanda” renunciando a percibir 18 euros diarios en incentivos.

Recortar márgenes es algo a lo que muchos no están dispuestos

Una vez recuperadas las horas no trabajadas, se cobrarían los incentivos. Los 994 trabajadores de la planta de Frape Behr en Montblanc acordaron esta alternativa al ERE. El referéndum se decidió por 412 votos a favor, 345 en contra y más de 200 abstenciones.
Fuentes del comité de empresa se mostraban optimistas respecto a la posibilidad que Frape Behr atendiera esta propuesta. Francisco Sánchez, delegado de UGT, sostenía esta esperanza por comparación con la situación de los trabajadores de otras empresas del sector, “que se han encontrado con las puertas de la fábrica cerradas sin previo aviso” (ver información adjunta). Pero, al final, la empresa ha dicho que no va a haber más remedio que presentar un ERE, aunque de los 150 que quería echar se quedaría en 50 bajas muy incentivadas.

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.publico.es/dinero/200973/salarios

¿FIDELIZACIÓN DE CLIENTES? EMPIECE ANTES POR SU GENTE.

Noticia enviada por María Junco Paredes

El éxito en cualquier organización depende de la lealtad de los clientes, de los inversores y de los empleados. El trato que demos a estos últimos adquiere una importancia vital, no sólo para mejorar la productividad, sino para mejorar las relaciones con los mejores clientes y por consiguiente retenerlos y fidelizarlos. Además, la relación con el empleado va a ser una de las variables críticas para diferenciarnos de nuestra competencia.

Por otro lado, Frederick Reichheld, autor del best seller ‘El efecto lealtad’, afirma que, ‘Sin unos empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales’, pero, ¿cómo conseguir el compromiso total de nuestros mejores empleados?

En primer lugar, debemos convencernos de que el principal mercado de cualquier organización, es su mercado interno, sus empleados. Si los empleados conocen los productos, los servicios, los programas y las estrategias corporativas, serán más receptivos con los clientes. Necesitamos a gente apasionada con su trabajo, para crear una verdadera cultura de empresa centrada en el cliente y no caer en la rutina general de tratar a la gente de manera mediocre para esperar que luego se dejen la piel por la empresa, y al fin y al cabo, por nuestros clientes.

Marketing Interno

El elemento básico de la calidad son las personas. Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos. Se considera que para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender la idea a los empleados, esto es, lo que también se viene denominando como ‘Marketing Interno’.

La autoestima del empleado crece cuando se ve integrado y como parte fundamental de la estrategia de la organización. Un exitoso programa de marketing interno forma a los empleados en sus comportamientos y actitudes y les ayuda a comprender sus responsabilidades y roles para representar activamente a la organización y generar valor.

Cambiemos nuestra manera de pensar y tratemos a nuestros empleados como si fueran clientes, un cliente interno que tiene deseos y necesidades que se deben conocer y satisfacer. El Marketing Interno nos ayuda en ello, pues el principio básico de esta nueva especialidad es simple: la empresa, además del cliente externo, tiene un nuevo tipo de cliente, el interno, el propio empleado al que hay que vender ideas, valores, culturas, políticas, proyectos, etc.

El Marketing Interno está integrado con las demás acciones de Recursos Humanos permitiendo un apoyo mutuo, porque por ejemplo, cuando una organización quiere implementar una nueva estrategia o modificar algún programa, requiere necesariamente que esté alineada con las actitudes y comportamientos de los empleados para que se pueda corresponder con la visión de la organización. La correcta motivación de nuestra fuerza de trabajo será un requisito fundamental para cualquier organización que desee obtener una ventaja competitiva. Una estrategia de Marketing Interno eficaz posee el potencial de mejorar realmente la contribución de los empleados alineando lo que realizan, cómo lo realizan y sus valores, con los objetivos de la organización.

En definitiva, el objetivo del marketing interno es generar el ambiente y el entorno adecuado de modo que los trabajadores se sientan lo suficientemente motivados para no sólo orientarse al cliente, sino obsesionarse y conseguir entusiasmarlo.

El momento de la verdad

‘El momento de la verdad’, famoso término acuñado por Jan Carlzon, el que fuera presidente de las aerolíneas escandinavas SAS, se define como cualquier situación en la que, el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión. Debemos darnos cuenta que para lograr `momentos de verdad´ exitosos, debemos ocuparnos de satisfacer las necesidades emocionales de los empleados como parte del valor que aporta la organización hacia su gente, demostrando su capacidad para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados. De nuestros empleados va a depender directamente el grado de satisfacción de los clientes.

El compromiso de la organización con el cliente debe ser asumido primero por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organización, alcanzando a cada función y proceso, e involucrando a cada individuo en la empresa. La motivación juega un papel fundamental para lograr una fuerza laboral eficiente y comprometida con su trabajo ya que, será el reflejo de la empresa en el exterior.

En muchas ocasiones la relación que mantiene un cliente directamente con un empleado es más fuerte que la relación con la empresa en su conjunto, hasta el punto en que esta relación podría finalizar si el empleado dejara la empresa. De ahí la gran importancia de que la empresa tenga a los mejores trabajadores satisfechos y motivados para así retenerlos.

Ofrezcamos algo en lo que creer

Trabajar con personas y dirigirlas en el marco de la sociedad del conocimiento es también implicarlas con sus valores y sus creencias.

Los empleados hoy en día ya no son leales a las organizaciones, sino a las personas que las dirigen e integran, por lo que se deberían enfatizar los esfuerzos para que el empleado encuentre el sentido para comprometerse con su empresa, pues ya sabemos lo complicado que resulta tener gente buena satisfecha, motivada y comprometida. Podríamos empezar por lo siguiente:

-Lograr que cada uno de nuestros empleados, conozca a fondo cual es su función en la empresa y qué es lo que se espera de ellos

-Ofrecerles oportunidades reales de desarrollo y crecimiento dentro de la organización

-Darles responsabilidades y poder de decisión

-Fomentar la coherencia entre ‘lo que dice’ y ‘lo que hace’ la organización

-Alcanzar la máxima credibilidad por parte de los directivos

-Reconocer su labor y recompensarles, reforzando los comportamientos positivos y demostrando aprecio de forma sincera y frecuente


Intentemos dar algo más, ofrezcamos a nuestra gente algo en lo que creer y obtendremos así su compromiso más sincero.

Artículo de opinión de Raául Abad, de Abad Marketing, publicado en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2009/12/fidelizacion-de-clientes-empiece-antes.html

La web como alternativa para reclutar personal

Noticia enviada por Marta González Campanario


E-Talento se presenta como una opción para apoyar la selección y evaluación de personal

El activo más valioso de las empresas es el recurso humano, por eso se denomina capital humano, de ahí la razón por la que las organizaciones deben ocuparse por conocer cómo es el talento que opera en su compañía y contratar nuevos recursos con base en sus necesidades reales, señaló Juan de la Cruz.
Al participar en el Foro Infochannel Tour 2008, en Mérida, Yucatán, el director de Ventas y Marketing de E-Talento, empresa dedicada a otorgar servicios de consultoría en reclutamiento de personal para diferentes organizaciones, indicó que la identificación y evaluación del talento dentro de un grupo de personas es esfuerzo que la pequeña empresa desconoce de acuerdo al ejecutivo, debido a que la mayoría e concentra en mantener el equilibrio dentro de ella con el uso de procesos no siempre adecuados.
Es en este aspecto que E-Talento puede resultar en el recurso que les permita mejorar el desempeño del personal y la selección de nuevos elementos, a través de una bolsa de trabajo diseñada para evaluar y desarrollar a los miembros de una organización, detectando sus capacidades y potencial a través de herramientas varias.
El ejecutivo destacó la importancia de valorar al capital humano de que disponen la empresas, pues de acuerdo a los resultados de una pregunta realizada en el evento, sólo el 14 por ciento de los asistentes realiza pruebas psicométricas para evaluación de nuevos candidatos; mientras que las principales fuentes de reclutamiento siguen siendo impersonales como la búsqueda en periódicos con un 34 por ciento y la recomendación con un 24 por ciento.
Sin embargo la búsqueda en bolsas de trabajo web apenas tienen una solicitud del cinco por ciento en México, a diferencia de lo que ocurre en el extranjero, donde este tipo de servicios se posicionan como el medio de mayor uso para la selección de nuevos elementos, consultando algunos incluso especializados y segmentados por diversas variables.

Inversión puntual

Más de 50 por ciento de los asistentes señalaron que gastan menos de 250 pesos mensualmente en reclutar candidatos, mientas que el 26 por ciento realiza un gasto de hasta 500 pesos y solo el 13 por ciento gasta hasta mil pesos.
Dentro de E-Talento se solicita al candidato complete una serie de exámenes que permiten determinar sus áreas de oportunidad y postularse dentro de empresas que requieren de su perfil.
"Somos el único portal buscado en Latinoamérica y México en el que se realizan búsquedas por competencias, por lo que se puede encontrar aquellas personas con la competencia que requiere el puesto", aclaró.
De la misma forma permite a las empresas publicar vacantes, buscar candidatos evaluados o resultados dependiendo del grado de compatibilidad del candidato para el puesto.
Sin embargo el proceso no termina cuando se elige al candidato, Juan de la Cruz recomendó evaluar constantemente a los integrantes de la organización, una opción es hacerlo vía online con herramientas como segmentación del candidato por perfiles, detección de la mejora de competencias, identificación de las áreas de los miembros del grupo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://www.etalento.com.mx/

Los directores de recursos humanos velan las armas para el cambio de ciclo Cómo tener y retener a los mejores sin subir el sueldo

Noticia enviada por Jesús Vázquez Castillo


Si las empresas se limitaran a cubrir las vacantes de personal, los departamentos de recursos humanos apenas aportarían nada a la estrategia de dirección. Y en un momento como el actual, con la capacidad de contratación reducida al mínimo y con las principales tareas administrativas externalizadas, les quedaría el ingrato papel de participar en recortes de plantilla. Por fortuna, los expertos en gestión de personas tienen una ambiciosa tarea por delante: definir qué tipo de talento necesita la empresa en su estrategia de negocio, detectarlo entre sus equipos y desarrollarlo en forma de conocimientos, capacidades y competencias para que sean esos elegidos -a veces auténticas pepitas de oro que pueden pasar inadvertidas- los encargados de liderar los cambios del futuro. Las empresas están dispuestas a multiplicar sus niveles de talento, pero no a costa de crecer en número, sino de potenciar el rendimiento de sus equipos.

Este es el contexto de trabajo de los ocho especialistas en recursos humanos que el pasado 19 de noviembre se dieron cita en la sede de Infoempleo para compartir desayuno y abrir un debate en torno a «Los nuevos desafíos en la atracción y retención del talento». Los invitados fueron Lola Marcos (Accenture), Luis Bolz (La Caixa), Juncal Vázquez (Clesa), Carlos Cerezo (Ferrovial), Esther Fernández (KPMG), José Luis de Arcenegui (Pullmantur), Carmen Sanfeliú (Vodafone) y Carlos Carpizo (Randstad).
Pese a proceder de sectores tan dispares como la consultoría, las telecomunicaciones, el financiero, la alimentación o el turismo, los invitados coincidieron en la identificación de las grandes preguntas que ahora tienen sobre la mesa: ¿cómo retener a los mejores para que, una vez pasada la crisis, se queden con nosotros?, ¿qué capacidades nos demandará el mercado dentro de diez años?, ¿estarán los directivos a la altura y sabrán asumir la función de mentores y transmisores de la cultura corporativa?, ¿sabremos crear una cantera que nos permita afrontar el futuro con más seguridad?
Precisamente éste es el propósito de Ferrovial, que, tras multiplicar su plantilla y su presencia en el extranjero, ahora examina con detenimiento a la cantera con el fin de consolidar el banquillo de la compañía. Para ello se apoya en iniciativas tales como la Universidad Ferrovial o, de acuerdo a su interés en los perfiles internacionales, establece contactos con escuelas de negocios tan prestigiosas como la London Business School. «En los últimos años, hemos competido muy duramente por fichar a los mejores ingenieros. Entonces la fuerza del crecimiento te empujaba a una especie de huida hacia delante. Ahora definimos más las propuestas de valor del empleado para optimizar la grandeza del grupo y saber cómo distinguirnos en el mercado. Ahora queremos desarrollar cantera. Identificamos a gente con potencial mirando más hacia el interior que hacia afuera», explicó Carlos Cerezo, jefe de Desarrollo de Recursos Humanos de Ferrovial, que a principios de 2000 contaba con 13.200 empleados en 12 países y en la actualidad tiene más de 100.000 en 49 países.

Mirar hacia dentro

Tras extender su red comercial en el último ciclo de bonanza económica, La Caixa ha dejado de aumentar su plantilla y también empieza a mirar hacia dentro. «Hemos creado mucho talento interno con procesos de selección rigurosos. Ahora tenemos que analizar cuáles serán nuestras necesidades, porque hay cambios muy importantes en el mercado que nos hacen mirar las cosas de otra manera. Muy probablemente, los perfiles de hoy no serán los que necesitemos dentro de diez años», advirtió Luis Bolz, director de recursos humanos territorial de La Caixa.
En Accenture también comparten su preocupación por definir el talento que será más rentable en el futuro. Para su «manager» de selección de personal, ése es el reto. «¿Cuál será la estrategia de negocio dentro de unos años y qué talento se requerirá?», se preguntó Lola Marcos, que se mostró más partidaria de recurrir al talento interno que de salir a buscarlo. Y a la hora de enumerar los factores que más influyen en la retención, Marcos citó la formación, el salario, el desarrollo de carrera y el jefe. «La gente deja la compañía por sus jefes».
Además, los departamentos de Recursos Humanos cuentan cada día más con directivos y mandos intermedios para implantar su política de personas. En compañías como Vodafone, de ellos se espera que enseñen y transmitan a sus equipos aquello que han aprendido. «Nuestro modelo consiste en aprender haciendo y luego enseñando», apuntó Carmen Sanfeliú, responsable de Selección de Vodafone, que explicó los tres itinerarios básicos de desarrollo de liderazgo en la compañía. «Tenemos un itinerario para los profesionales de alto potencial; otro para los fichajes externos que entran como «managers», y un tercero para los «managers» de la casa que deben desarrollar y asentar conocimientos». Pero, además, la colaboración de los directivos con Recursos Humanos también se extiende a los procesos de selección. «Les formamos en la identificación de las competencias básicas que ha de tener todo aquel que se sume a la compañía», apuntó Sanfeliú, que estima en un centenar el número de incorporaciones de este año.

`Coaching´

En Randstad, organizador junto a Infoempleo del desayuno, tampoco ha descendido el interés por los profesionales con más potencial. Y, pensando en el crecimiento futuro, dotan de herramientas de «coaching» a los directivos. «La atracción está parada, no reclutamos personas. Pero sí estamos muy preocupados por la retención, para cuando cambie el ciclo económico», declaró Carlos Carpizo, director de Recursos Humanos de la firma.
El temor de Carpizo fue compartido por el resto de los invitados. Su homóloga en la firma de servicios profesionales KPMG, Esther Fernández, resumió el cambio que ha vivido su departamento: «En los últimos años, hemos participado en la guerra por el talento. Ahora, sin embargo, no hay que trabajar tanto la atracción, porque llegan candidaturas espontáneas de profesionales muy bien preparados. Con la retención ha pasado algo parecido, porque la gente no se mueve tanto. Pero seguimos trabajando, así, cuando esto se dé la vuelta, seguirán en la firma». De acuerdo a este propósito, KPMG España se ha sumado recientemente a un proyecto europeo en el que, en cada departamento, un socio o sénior «manager» vela personalmente por el cumplimiento de buenas prácticas, como los programas de «mentoring».
A un panorama muy distinto se enfrenta la directora de Recursos Humanos de Clesa, que pertenece a la división de alimentación de Nueva Rumasa y cuenta con seis plantas de producción. «Hemos ganado mucha cuota de mercado y eso ha obligado a abrir un tercer turno en algunas fábricas», aseguró Juncal Vázquez, que celebró el crecimiento de la marca por las posibilidades de promoción y desarrollo que brinda a la plantilla, en la que fomentan la versatilidad. «Hemos creado nuevos puestos intermedios que suponen un reconocimiento por el trabajo bien hecho. Yo los llamo comandos polivalentes».
Por su parte, el director de Recursos Humanos de Pullmantur, José Luis de Arcenegui, adelantó que el año próximo pondrán en marcha una escuela de «management» que dará formación continua a los empleados con potencial para hacer una larga carrera en el touroperador. «Antes y ahora, mi lucha se centra en encontrar al misionero, que, en contraposición con el mercenario, aporta y quiere aprender», recalcó De Arcenegui.

Desayuno de trabajo

Las empresas se conocen mucho mejor y, en consecuencia, han aprendido a explotar sus encantos. A la hora de seducir a los profesionales, su estrategia no se centra en el sueldo, máxime en un momento como el actual. Un proyecto de desarrollo, flexibilidad para conciliar la vida personal con la laboral, formación y posibilidad de hacer una carrera internacional son las banderas que suelen enarbolar los directores de recursos humanos para atraer y retener en la plantilla a las candidaturas que les interesan. Los expertos que fueron convocados por Infoempleo y Randstad al desayuno de trabajo citaron estos y algún que otro elemento en los que se apoya su política de gestión de personas. Entre ellos, el reconocimiento, la figura del jefe, la estabilidad y el valor de la marca y los programas de voluntariado corporativo.

Herramientas

Carlos Carpizo, director de recursos humanos de randstad:
«El proceso de fusión que vivimos el año pasado, unido a la crisis, ha propiciado la reflexión: hemos dejado de ser una fábrica de selección para hacer planes concretos».

Y también dijeron...

Esther Fernández, Gerente de recursos humanos de kpmg:
«Ahora no recogemos, no trabajamos tanto la atracción, pero sembramos, es decir, hacemos más hincapié en la relación con universidades y nos presentamos allí donde somos menos conocidos».

José Luis de Arcenegui, Director de recursos humanos y rsc de pullmantur:
«Tenemos que estar en vigilia, porque esta situación cambiará. El que tiene talento está atrincherado, pero, en cuanto se abra la espita, va a salir. Es el momento de apostar por el liderazgo».

Luis Bolz, Director de recursos humanos territorial de la caixa:

«Hasta hace poco, nuestra historia era la de una empresa que se ha expandido mucho en la Comunidad de Madrid. Pero esto se ha frenado en seco desde hace un año. Prácticamente, no hacemos selección de personal. La entrada es cero».

Juncal Vázquez, directora de recursos humanos de clesa:
«El año pasado tuvimos cinco bajas en una plantilla de 1.493 personas. No tenemos grandes programas, pero estamos comprometidos con el empleo. Todos saben que los que trabajan bien no perderán su puesto».

Carlos Cerezo, Jefe de desarrollo de recursos humanos de ferrovial:
«El principal reto es la internacionalización. El grupo ha crecido mucho, sobre todo fuera, y queremos vertebrar perfiles internacionales con los que trabajar a largo plazo».

Lola Marcos, manager de selección de personal de accenture:

«Este año incorporaremos a más de mil personas. El número es menor que hace dos años, pero seguimos creciendo. La atracción del talento tiene que ser estructural y no coyuntural, hay que atraer también en época de crisis».

Carmen Sanfeliú, Responsable de selección de vodafone:
«Ahora los profesionales sopesan más el riesgo de cambiar de compañía. Estábamos en un 6% de rotación media absoluta y ahora nos movemos en un 3%. Pese a todo, tendremos un problema cuando el ciclo empiece a cambiar. Si no actuamos, los que han sido tentados se irán».


Infoempleo y Randstad han programado 12 desayunos de trabajo en torno a sectores y temas de actualidad. Hasta el momento se han celebrado tres, sobre seguros, distribución y retención del talento. En los próximos meses los encuentros abordarán la actualidad de asuntos tales como los recursos energéticos, la responsabilidad social corporativa, la formación de posgrado, los operadores de telefonía, la banca, las universidades o el marketing.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.abc.es/20091129/economia-empresas/directores-recursos-humanos-velan-20091129.html