Versatilidad, liderazgo e idiomas

Noticia enviada por Angela Diaz Moreno

Los profesionales desgranan las claves del éxito en los RR HH

CRISTINA DELGADO 09/03/2008

Para triunfar en el mundo de los recursos humanos (RR HH) no parece existir una fórmula mágica. Sin embargo, la experiencia en otros departamentos, tener dotes de liderazgo y haber vivido en otro país pueden ayudar a alcanzar las cotas de estos departamentos. Esto es lo que opinan los responsables españoles de RR HH de algunas de las empresas más importantes del mundo, reunidas en un coloquio con estudiantes de un máster de esta disciplina en la Universidad Autónoma de Madrid.

"Trabajar primero en otras áreas de la misma empresa, como las ventas o el marketing, pueden ampliar la visión de las necesidades", analizó Juan Carlos Cantero, director de recursos humanos en Schweppes. Los idiomas y los modelos de gestión en el extranjero también pueden ser útiles para enriquecer después el modo de trabajar de una firma. En opinión de Luis Manuel González, de la compañía farmacéutica Roche, todo eso es importante, pero no es suficiente si no se sabe "mover a la gente". Es esencial tener capacidad de liderazgo y "poder hacer que la gente reaccione sin necesidad de usar los galones", explicó.

Saber escuchar, transmitir y tomar decisiones son también claves básicas para dirigir un departamento de RR HH. En ocasiones, decisiones complicadas. "Cuidar de las personas a veces significa despedir a alguien. No echar a un empleado que lo merece es injusto para todos los compañeros a los que afecta si hace mal su trabajo", destacó Blanca Arroyo, responsable de una consultora.

Dulce Subirats, de Mutua Madrileña, quiso subrayar a los futuros profesionales que no existe una receta absoluta para el éxito ni un único tipo de actuación ante la gestión de personal. "No todas las empresas son iguales. Lo importante es que encuentres tu sitio. Lo que en una empresa no encaja, en otra hace falta".

Roche, Vodafone, Goodyear, Amper, Mutua Madrileña... empresas que publican cada año balances de beneficios millonarios. Sus responsables de RR HH trabajan, sin embargo, con otro capital: el humano. "Qué es más importante, ¿el dinero o las personas?", cuestionó una de las estudiantes del coloquio. Risas y miradas entre los profesionales. "Todos los directivos de las empresas dicen que los recursos humanos son los principales activos de una empresa. Pero sólo unos pocos se lo creen de verdad. Y sólo muy pocos lo llevan a cabo", analizó el directivo de Roche. Ante esta perspectiva pesimista, Eduardo Miguel Orense, de Campofrío, puntualizó: "Lo mejor es que cada vez son más los que lo llevan a cabo".

En la mesa de los conferenciantes, representantes de 12 empresas. Entre ellos, sólo tres mujeres. En el público, entre las estudiantes del máster, ni un solo hombre. "Está claro que en el futuro habrá cada vez más mujeres en los RR HH", comentó Jorge Muñoz, representante de Amper. Todos los directivos reconocen que sigue habiendo pocas mujeres en puestos directivos, pero esperan que las medidas de conciliación ayuden a igualar las plantillas y los sueldos. Ante los retos que plantea el futuro a las empresas, recomiendan tecnología, flexibilidad y formación. "Lo mejor, es tener a la gente muy preparada para los cambios".

Publicada originalmente en elpais.com (

http://www.elpais.com/articulo/empresas/Versatilidad/liderazgo/idiomas/elpepueconeg/20080309elpnegemp_15/Tes)

La filosofía empresarial de Orientación al Cliente

Noticia enviada por Angela Diaz Moreno

A comienzos de los 90, el actor español Juan Echanove, estuvo de visita en Cuba, invitado por el éxito en el país, de varias de las series televisivas en que participó, entre ellas una titulada “Turno de Oficio” y otra, “Anillos de Oro”. En su estancia en la isla, fue huésped de honor en uno de los programas estelares de Cubavisión. Mientras respondía preguntas a la locutora anfitriona del programa, soltó una palabra que provocó un profundo y prolongado silencio en el estudio, al tiempo que la locutora exclamaba completamente anonadada…ayyyyyyyy, usted ha dicho una mala palabra….El actor sorprendido preguntó: _ ¿Yo?

_ Sí, le dijo la anfitriona

_ ¿Cuál? Replicó Juan

_ Esa, le contestó la locutora

El actor reflexionó, realizó una búsqueda interna en su memoria, repasando las palabras emitidas anteriormente y exclamó:

_ Pero… ¿esa es una mala palabra?

_ Sí, le contestó nuevamente la anfitriona…

_Ahhhhhhhhhh, pero yo no lo sabía, dijo el actor. Jamás pensar que es una mala palabra, pues ustedes se pasan la vida utilizándola, todos la utilizan y para todo…. ¿Cómo voy a pensar que es una mala palabra aquí?

La misma historia sucede en la mayoría de las empresas y a gran parte de los gerentes y directores con respecto a la orientación al cliente y la satisfacción de sus necesidades. Se pasan el tiempo hablando de esto, planteando su necesidad, sus ventajas, posibilidades y resultados. Las describen en cuantos planes, enunciadas en misiones y objetivos, políticas, etc, pero a la hora de la realización, de la acción, de los hechos, se convierte en “mala palabra” y en prohibición natural. Todo se lleva acabo de forma completamente opuesta…

Sólo unos pocos son consecuentes y recogen sus frutos. Simplemente lo probaron una vez y nunca más lo soltarán…Han comprobado que el componente más importante del éxito de cualquier organización es la satisfacción de sus clientes. Si no lo están, no regresarán, ni recomendarán sus servicios a otros.

La satisfacción del cliente depende directamente de que la calidad de los servicios que son entregados sean capaces de cubrir y exceder las expectativas que ellos tienen de estos servicios, al recibirlos. Para esto, la empresa debe desarrollar un trabajo enfocado hacia la satisfacción del cliente, que parte de una filosofía y cultura comprometida con ello.

Personalizar y diferenciar los servicios y entregarlos con una calidad superior, incluso a la esperada, aprovechar la oportunidad para la innovación y el mejoramiento continuo, actuar de forma proactiva y dinámica en los servicios, hurgando hasta descubrir deseos, sueños y emociones, generando, desarrollando y satisfaciendo nuevas necesidades, así como la aplicación de adecuadas estrategias de relaciones con la clientela, son objetivos propios para el logro de una sostenibilidad e historia de calidad en el servicio y satisfacción al cliente, elementos necesarios y de resultados suficientes para el éxito empresarial.

En las organizaciones orientadas al cliente, la gerencia, protagonista principal de esta obra, parte de la creación, transmisión y desarrollo de un nuevo conjunto de valores y creencias con esta orientación, se crea un clima favorable para el desarrollo de un liderazgo dinámico, de una buena comunicación y flujo de la información, aprendizaje y motivación en general de los trabajadores. Estos se educan en un ambiente de capacitación continua (conocimientos, habilidades y valores) y desarrollo de la profesionalidad, orientada a la búsqueda, pesquisa y conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes para cumplimentar su satisfacción y lograr su lealtad, completando un ciclo dinámico y expansivo de excelencia en el servicio.

La creación de una base filosófica orientada al cliente, incluye el diseño de todo el andamiaje y planes de la organización, donde están contenidos procesos y mecanismos, estrategias y políticas, estructuras, etc y esto desemboca en la conversión del cliente en el valor más importante para la empresa. La importancia de las necesidades y su satisfacción de los clientes, así como las expectativas y su superación, condicionan todos los pensamientos y dirigen todos los procesos de la organización.

Nos gustaría compartir con ustedes esta entrevista realizada a Leslie Spiers (UK) sobre el nuevo enfoque del servicio al cliente en la conferencia “Nuevo Enfoque del Servicio al Cliente, Beneficios y oportunidades para el Turismo”, organizada por el Instituto Argentino de Normalización (IRAM) junto a KB & Associates, el 16 de marzo de 2004.

Leslie Spiers es Director Ejecutivo de Proem Consulting Limited y Consultor Asociado en Capacitación de la Cámara de Comercio de Southampton, donde organiza cursos sobre Servicio al Cliente. Trabaja también como capacitador en Business Link Wessex y apoya activamente al Institute of Customer Service (ICS) de UK.

Su conferencia giró en torno al nuevo enfoque de Servicio al Cliente, fundamentándola en la sinergia entre tres instancias: el liderazgo, los sistemas de la organización y el personal.

Desde esta perspectiva el servicio al cliente no es simplemente una estrategia de marketing. Se plantea en cambio, como una concepción global del management, que debe permear toda la organización, y no sólo el área de comercialización. Así, el rol del liderazgo se visualizará en una visión que defina el servicio al cliente como prioridad de su política. Los sistemas deberán estar diseñados para soportar y mejorar en forma continua una gestión de la organización, que ponga su centro en el servicio al cliente. Y el personal, tanto el que trabaja físicamente en la primera línea con los clientes, como el personal de soporte y la estructura de mandos, deberán tener las capacidades que efectivamente garanticen la excelencia en el servicio al cliente.

¿Por qué las empresas pierden clientes?

Los clientes se pueden perder por distintos motivos, según estudios, el 14% presentan insatisfacción con el producto; el 9% son tentados/seducidos por su competidor; el 5% pueden estar influenciados por pares y/o familia; el 3% por mudanza, el 1% por muerte y el 68% se pierden por la pobre calidad de servicio de la empresa.

¿Cómo puede la empresa lograr la lealtad de sus clientes?

Proveyendo y excediendo las expectativas de los clientes; además si algo no funciona, se debería solucionar rápidamente ofreciendo las correspondientes disculpas junto con un presente, por ejemplo, un ramo de flores, agradeciendo a los clientes por hacer negocios con nosotros, estar en permanente contacto y estar enterado de qué está haciendo la competencia para actuar en consecuencia.

¿Cuándo podemos considerar que el cliente está realmente satisfecho con nuestro servicio?

Existen algunas señales que la empresa puede “detectar” para reconocer cuándo un cliente está satisfecho, ellas son:

• Cuando los clientes hacen más negocios
• Cuando nos recomiendan a otros
• Cuando compran sobre otra base distinta del precio
• Cuando Ud. les pregunte a ellos, ellos se lo dirán

¿Cómo podemos detectar cuando los clientes no están satisfechos?

Permaneciendo en contacto con ellos y preguntándoles que opinan de nuestro servicio, haciendo algo para rectificar la situación si algo no está bien o, invitándolos a que regresen para ver que Ud. ha realizado cambios y preguntarles qué desearían que hiciéramos para que continúen haciendo negocios con nosotros.

¿Cuáles son los beneficios de tener clientes satisfechos?

Cuando los clientes están satisfechos, los costos de marketing para lograr nuevos clientes disminuyen. Un cliente satisfecho recomendará su empresa a otras (personal de venta gratis para su empresa) y, por otro lado, contar con una base de clientes regulares contribuye a la planificación del flujo de caja.

¿Por qué es importante para la organización tener una buena reputación frente a sus clientes?

Porque una buena reputación agrega valor a la empresa, por ende, esto atrae buen personal y nuevos clientes A los inversores les interesan las empresas de buena reputación para invertir capitales.

¿Cuáles son las claves de la calidad a tener en cuenta en el momento en que la empresa ofrece sus servicios?

Es importante conocer el producto y al cliente y ser claros sobre garantías y servicios posventa. Sea un contacto cara a cara o a distancia, la primera impresión es la que cuenta.

¿Cómo podemos mejorar nuestros servicios frente a quejas y reclamos de nuestros clientes?

Ante una situación de reclamo o de queja, hay que responder velozmente. Siempre hay que tratar de entender el punto de vista del cliente y preguntarle qué sugerencias podría aportarnos para rectificar el problema. Es fundamental lograr empatía con el cliente y anticiparse pero, no presuponer cuáles son sus necesidades.

¿Por qué es importante que la empresa sea bien liderada?

Los líderes establecen las normas y la cultura de la organización, pueden mediante ejemplo, mostrar cuál es la mejor manera de hacer las cosas y proveen una visión de, hacia dónde la organización se dirige.

Los líderes definen la manera de relacionarse con los clientes, y, aseguran creatividad e innovación para satisfacer las necesidades de éste a través de nuevos productos y servicios.

¿Por qué es importante el empowerment?

Porque hace que el personal de contacto con el cliente tenga confianza en sí mismo, brindando, de este modo, un mejor servicio al cliente.

Los clientes pueden tener una respuesta inmediatamente sin que sea necesaria la intervención de un gerente. El personal con poder de decisión se siente más responsable por sus propias acciones y además el empowerment reduce costos en la medida en que ya no son necesarios los equipos de supervisores.

Publicada originalmente por Luis Simpson en la siguiente dirección de internet:

http://www.hoteljuice.com/la-filosofia-empresarial-de-orientacion-al-cliente

Entrevista a Lucio Fernández, director de Recursos Humanos de Antena 3

Noticia enviada por Antonia Jurado Castro

¿Cómo es el departamento de Recursos Humanos de Antena 3 Televisión?

Tiene dos grandes áreas: Administración de Personaly Relaciones Laborales, que es donde se hacen las nóminas, los contratos y todos los aspectos legales relacionados con la plantilla;y Desarrollo, que se ocupa de la formación, laselección, la evaluación, el desarrollo de carreras…De la primera se ocupa Juan Carlos Majadas,mientras que de la segunda la responsable es Esther Fernández.

¿Cuántos componentes tiene el departamento?

Somos 17. Entre todos, damos servicio no sólo a Antena 3 Televisión, sino al resto de empresas integrantes del grupo, como son Onda Cero,Europa FM, Unipublic, Atres Advertising y Movierecord. Pero sólo en Antena 3 Televisión hay unos 1.600 empleados, algunos de los cuales son contratados por obra. Cuando lanzamosun programa, en él hay involucrada mucha gente fija, pero también mucha de obra cuyo trabajo se extiende en función de la continuidad delprograma. También contamos con personal de ETT para cubrir bajas de uno o dos días; y artistas como pueden ser las azafatas o los bailarines.

De ellos también llevamos sus relaciones laborales, puesto que se rigen por un régimen específico.

Desde el punto de vista de Recursos Humanos,ésta es una compañía maravillosa, porque aúna un gran número de profesiones. Tenemos desde carpinteros hasta informáticos, pasando por realizadores, financieros, cámaras, periodistas… Eso añade dificultad a nuestra tarea,porque no puedes aplicar fácilmente políticas comunes para todos, pero es maravilloso porque te da una riqueza que otras compañías no pueden tener.

¿Qué tipo de políticas formativas están desarrollando?

En 1999 pusimos en marcha un plan de formación que, para mí, es uno de los mayores logros que hemos conseguido. Incluye, como mínimo, 40 horas de formación para toda la plantilla. De ellas, la mitad las escoge el jefe, a partir de un catálogo de cursos elaborado por nuestro departamento; y la otra mitad, el empleado, en función de las que le resulten más interesantes para él. Esta formación opcional tiene un único requisito: que la persona que lo haga tenga los conocimientos mínimos para que pueda ir a ese curso sin que moleste al resto. La verdad es que este sistema funciona muy bien.

¿Cuál es la inversión que dedican a formación?

Anualmente supera el millón de euros, tanto la de la plantilla como la de los directivos. Entendemos que estos últimos son la clave de cualquier compañía, especialmente los mandos intermedios, que son los que se sitúan entre la alta dirección y los empleados. En este sentido,nos estábamos encontrando con que había gente muy buena en su trabajo, pero que le costaba mucho gestionar a las personas. Por eso,pusimos en marcha un plan de formación integral para ellos con cursos de finanzas, producción,márketing… La idea es que estos mandos entiendan el negocio de una forma global y sean buenos en la gestión de su gente. Al final, de lo que se trata es de cómo comunicas las cosas, cómo las motivas, cómo haces que crezcan en su trabajo y cómo se consigue que lo que una persona hoy sabe hacer, mañana sea capaz de hacerlo mejor, porque va a ser la única forma de que se sienta motivada, ponga ideas encima de la mesa y se levante con ganas de venir a trabajar.

¿Qué otros elementos de motivación tienen?

Siempre hemos dicho que la motivación no la podemos poner nosotros, sino que tiene que salir de dentro de cada empleado. Eso sí, debemos poner estímulos que les ayuden. El problema que nos encontramos en este sector es que tenemos una plantilla joven, con una media de 40 años, y la mayoría entró aquí cuando las televisiones privadas echaron a andar, a principios de la década de 1990. Son muy buenos en su trabajo y tienen unos sueldos altos. El reto que se nos plantea es cómo hacemos en los próximos años para que esas personas sigan manteniendo la motivación por su trabajo. Por eso, lo que estamos impulsando son dos medidas. Por un lado, ofrecerles formación para que puedan mejorar sus conocimientos; y por otro, generar oportunidades que nos permitan que la gente pueda moverse a otros proyectos del grupo para que haya rotación. Además, en el último convenio también propusimos la posibilidad de implantar la retribución variable. Eso no se ha hecho en ningún sitio, ni en España ni en el extranjero. Nosotros estábamos dispuestos a embarcarnos en ello, creando instrumentos que nos permitieran medir de alguna forma la contribución de las personas a la compañía, porque con los mandos intermedios sí existe esta operativa, pero ahora queríamos extenderlo al resto de la plantilla. Sin embargo, no fue aprobado, aunque es una idea que no descarto poner en marcha con el tiempo.

¿Cómo miden el desarrollo del talento?

Tenemos un programa de gestión del talento interno, que básicamente lo que hace es evaluar a las personas en función de hasta dónde pueden llegar y cuánto tiempo necesitan para conseguirlo. Según los resultados obtenidos, hemos hecho varios grupos. En ellos clasificamos a la gente según su preparación. Por ejemplo, contamos con personas para enviarlas a puestos clave en caso de que la organización compre una compañía y sea necesaria su incorporación inmediata; otras que están en una segunda fila y a las que estamos preparando para que mañana den el salto a la primera, y así sucesivamente. Nuestra filosofía es siempre contar con gente interna para cubrir los puestos vacantes.

Aparte, tenemos identificados a profesionales que en un momento dado podrían ocupar puestos de gerencia. En su día hicimos una prueba específica de un día de duración a 500 personas de la casa, tanto con consultores externos como desde nuestro departamento, con la que medimos su capacidad de gestionar personas. De su forma, teníamos la opinión de su jefe, la del consultor externo y la nuestra para decidir qué personas tenían un gran potencial y podíamos contar con ellas para puestos directivos.

Ha mencionado la promoción interna; pero ¿también recurren a la contratación externa?

Entre el año 1999 y 2001 estuvimos creciendo mucho en plantilla. En 2003 tuvimos un expediente de regulación de empleo en el que salieron 215 personas, porque teníamos una plantilla sobredimensionada. Ahora se encuentra equilibrada, es decir, no contratamos a profesionales, sino que reponemos los que se van. Eso lo hacemos mediante becarios o gente que ya conocíamos de antes. Éste es un sector que no utiliza empresas de selección, sino que se nutre mucho de becarios, contactos o referencias que puedan surgir.

¿Cómo establecen su política retributiva?

Tenemos dos colectivos muy diferenciados. Por un lado, aquéllos que están en convenio, a los cuales el sueldo se fija según éste y al que nosotros sólo podemos aportar complementos personales o funcionales. Y por otro, están los mandos, que tienen una parte fija y otra variable que llega hasta el 25% y que se mide en función de tres aspectos: los beneficios de la compañía, los objetivos individuales medibles y cuantificables que tienen, y las competencias, como el trabajo en equipo, la toma de decisiones, el liderazgo,etc. En otras palabras, nos importa conseguir resultados, pero también cómo obtenerlos.

¿Tienen algún beneficio social o medida de conciliación que complemente el sueldo?

Tenemos un comedor tipo bufé donde cualquiera se puede servir lo que quiera cuando desee,tanto a la hora del almuerzo como de la cena. Además, contamos con un seguro de vida para todos. Por lo que respecta a las medidas de conciliación, en esta casa nunca ha habido horarios. El control de presencia es muy laxo; se controla más lo que la gente hace. La capacidad para que cada cual se organice es bastante flexible, y siempre lo ha sido. Por otro lado, con el tema reducciones de jornada tampoco tenemos problema en concederlas. Hay que tener en cuenta que en esta casa trabajan casi un 50% de mujeres.

¿Qué diferencia un departamento de Recursos Humanos de una compañía de televisión del de cualquier otro sector?

Sin duda, somos un poco especiales. Yo, por ejemplo, lo primero que hago cuando entro a mi despacho por la mañana es ver los índices de audiencias del día anterior. Toda la casa vive pendiente de lo que se ha hecho. Por tanto, el grado de exigencia es enorme. Cuando yo entré aquí, el área estaba más enfocada a temas de administración. Lo que hice fue darle un nuevo aire a la organización del área y también a la mentalidad de la gente, porque nosotros somos un departamento de servicios dentro de la casa. Estamos aquí para que la gente y la empresa en general consigan los objetivos. Cuando alguien viene con un problema, es posible que no se pueda solucionar, pero es preciso estudiarlo y ver otras alternativas. Esa idea de servicio es muy importante en un área de este tipo.

También trabajamos en hacer herramientas que permitan a los directivos gestionar mejor a sus equipos. Ésa es nuestra misión y función dentro de la casa: conseguir que todo el entramado de la televisión funcione. Cada uno tiene un interés y un perfil diferente, y aunar todo eso no es fácil. Eso también se consigue con un buen ambiente en todos los niveles de la organización. Al final, todos colaboramos para que esto salga adelante.

¿Los datos de audiencia deciden el día a día en el departamento?

Mi día a día no, pero sí es algo que de alguna forma nos marca a todos. En el sector de los seguros, donde anteriormente trabajé, había unos días al final de mes en los que estabas muy nervioso porque era cuando se hacía público el volumen de ventas. Aquí, en cambio, son todos los días; y la sensación de que diariamente miden tu trabajo al final marca a todos los departamentos de esta casa. Este negocio es así. Por tanto, debemos ser conscientes de que todos somos un equipo y que, yo desde mi posición y otro desde la suya, buscamos una solución que sea buena para todos.

¿Cuáles son los principales retos del departamento?

El primero, como he comentado antes, es cómo conseguir que la gente esté motivada. Pero, sin duda, el más importante es adaptarse a los nuevos tiempos. Hasta hace poco, éramos pocas cadenas: TVE, Telecinco, nosotros y las autonómicas; y ahora se han incorporado Cuatro, La Sexta y todas las que se emiten a través de la TDT, que será una realidad a partir de 2010 y habrá una oferta de más de cincuenta canales. Es un cambio radical, y eso va a llevar unido una gran presión desde el punto de vista de recursos humanos. De repente, surgen empresas con otro modelo de negocio en el que con 80 personas, como La Sexta, se puede sacar adelante una cadena de televisión, subcontratando el resto como les interesa.

Ese cambio, de momento, no nos afecta porque La Sexta tiene un dos o un tres por ciento de audiencia, pero si en el futuro se iguala a nosotros, con más de mil personas en plantilla, entonces tendremos un problema. Por lo tanto, ahora es el momento de ver qué debemos hacer en el futuro para seguir manteniéndonos en la línea que tenemos ahora. Pero no sólo las empresas lo van a tener complicado, sino también las personas. Va a llegar una auténtica revolución a este sector y hay gente que está bien posicionada y otros que no. Por eso debemos hacer algo que nos permita ganar flexibilidad para el futuro.

¿Cómo cree que afectará esto a los hábitos de consumo de los televidentes?

Van a cambiar totalmente. La televisión ya no va a reunir a toda la familia por la noche en torno a ella peleándose por el canal que cada uno quiere ver. Ahora está Internet, la TDT, el móvil… Los hábitos van a variar, y eso va a repercutir en las cadenas, y nos vamos a tener que ir adaptando, como empresa y como personas. Para eso estamos impulsando los temas de formación, de incentivos… Se trata de flexibilizar nuestras estructuras y nuestros procesos de trabajo para que al final sean lo más efectivos posibles, porque cerrar los ojos a lo que va a pasar no evita que pase.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

//www.equiposytalento.com/entrevistas/director-recursos-humanos/antena-3-television/lucio-fernandez/

El compromiso de los empleados con sus empresas

Noticia enviada por Ekaterina Ozhogina

Los premiados por su mejores prácticas en comunicación interna, galardón otorgado por el Observatorio que lideran el Instituto de Empresa, la revista Capital Humano y la agencia Inforpress, presentaron las experiencias que les han hecho ganadores en esta primera edición del premio. Europcar, Avon y Telefónica S.A. fueron los protagonistas de esta jornada.

Algunas de las principales empresas españolas se dieron cita en el Aula Magna del Instituto de Empresa para escuchar a los galardonados con el premio a las mejores prácticas en comunicación interna. Las presentaciones las llevaron a cabo responsables de comunicación interna de las siguientes compañías: Europcar ganador del premio en la categoría de “Marca como empleador”, Avon Cosmetic que se llevó el premio por las acciones llevadas a cabo en Responsabilidad Social Empresarial en el ámbito interno y Telefónica, ganadora del premio a la mejor estrategia de “Gestión del Cambio” a través de la comunicación interna. Los representantes de Europcar presentaron su proyecto de “Desarrollo de Managers” que tenía como objetivos contar con los mejores managers del sector, conseguir que estén preparados para asumir nuevos retos y conseguir su pertenencia de talento e ilusionar a los futuros integrantes del colectivo. Para Rosana Martín, Gerente de Calidad, Comunicación Interna y Organización de Europcar, este proyecto contaba: “con un programa que aprendimos de la universidad de Harvard que se basaba en 4 fases: automatizar, emocionarse, razonar y pautar” todo ello acompañado con “una comunicación muy activa para que se sientan muy cerca y dentro del proyecto”. Se fueron consiguiendo muchos de los objetivos del programa como fueron la puesta en marcha los planes de sucesión, que existiera una rotación y que los managers pudieran promocionar. Para la responsable del proyecto: “lo más importante fue conseguir que la alta dirección se implicara en el proyecto y eso nosotros podemos decir que lo conseguimos, ellos participaron en los desayunos informativos y ayudó mucho”. La empresa Avon Cosmetic recibió el premio en la categoría de RSE en el ámbito Interno por la creación de una Fundación de apoyo a la mujer; buscando lograr que los empleados se comprometan con ella. Para Cristina García Foguet, Coordinadora de Comunicación Interna y Beneficios Sociales, el proyecto se basaba en: “Comunicar para crear equipo, seleccionar muy bien los mensajes y la segmentación de los públicos internos”. La Fundación tiene como objetivos la lucha contra la violencia de género y la lucha contra el cáncer de mama. Para colaborar con estos proyectos realizan actos y celebraciones en el que participan los empleados: “Algo que resulta muy importante para nosotros es que nuestros trabajadores han decidido hacerlo de forma voluntaria sin ningún tipo de contraprestaciones y con ello hemos conseguido crear un espíritu de equipo”. Para los responsables de la empresa la base del proyecto se centra en “utilizar la comunicación integrada en la responsabilidad social”. Los empleados apoyados por la alta dirección crearon hace 12 años el Grupo Visión con el que han recaudado más de 1 millón de euros para proyectos ¡de ayuda a las mujeres maltratadas y para la lucha contra el cáncer de mama. La empresa Telefónica galardonada en la categoría de Gestión del cambio, por el desarrollo de un Plan de Comunicación orientado a gestionar satisfactoriamente el traslado de alrededor de 12.000 empleados a la nueva sede de la organización en Madrid: Distrito C. Se crearon espacios dentro de la Intranet para informar a los empleados, pantallas en las oficinas y coloquios. Para Silvano Alonso, Director de Comunicación On-line, en este tipo de procesos se produce un exceso de datos “nada de sobre información, el exceso de información genera desinformación, es mejor dar datos concretos y concisos. Se pueden explicar las cosas de forma concisa y clara”. Otra de las ideas que destacó en su intervención es que un empleado “no puede enterarse de las noticias de la empresa por los periódicos, antes debe conocerla por la propia empresa” y defendió la teoría que manejan dentro de la empresa: “la mejor comunicación externa se consigue cuando hay una buena comunicación interna. Los aspectos mejor valorados, por parte de los empleados, del proyecto fueron el incremento del trabajo en equipo, el mayor y mejor feedback de los empleados y la disminución de la conflictividad laboral. Su impacto ha sido en múltiples sentidos: arquitectónico, en cultura organizacional, gestión de equipos, sistema de indicadores y estrategia de comunicación. Las empresas españolas intentan aumentar el número de actividades en el ámbito social, son conscientes del impacto que todas sus acciones tienen en el público. Y que la propia sociedad les exige, que no sólo el beneficio sea el motor que les mueva. Conseguir que sus clientes y los empleados se identifiquen y tengan una imagen positiva de la empresa es un logro para los departamentos de comunicación interna. Los mismos departamentos que tienen que tener a los empleados informados y que se sientan a gusto en la empresa, algo que les anime a participar en las actividades organizadas por la organización.

Publicada originalmente en http://www.hrcenter.org/WF_Revista.aspx?id=84

Empleados y canal: el nuevo paradigma de motivación mediante incentivos

Noticia enviada por Verónika Keta

La palabra motivación tiene su origen en el verbo latino movere, que significa moverse, poner en movimiento, estar listo para la acción. Por su parte, incentivo –que procede también de una acepción latina– cuenta con una definición mucho más precisa, siendo el “estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos”. Tanto motivación como incentivo son dos términos estrechamente relacionados, cuyo significado se ha asociado tradicionalmente con la principal fuerza que contribuye a que las empresas obtengan su rendimiento económico: los empleados. De esta forma, las organizaciones han buscado siempre fórmulas destinadas a fomentar, asistir y mantener la conducta de un empleado con el fin de mejorar sus resultados empresariales.

Sin embargo, hoy en día la propia complejidad del mercado hace que en la cadena de valor de toda organización participen también otras fuerzas generadoras de beneficio: el canal.

El tema de la motivación es complejo y no existe una fórmula universal que permita obtener los mismos resultados en todas las situaciones. Cada organización, su plantilla y su canal conforman un caso siempre distinto, dadas las diferentes culturas corporativas.

Comenzando por los trabajadores, siempre hay que prestarles una atención especial, sobre todo en un entorno de mercado en el que la innovación y las buenas ideas resultan esenciales para cualquier proyecto corporativo que pretenda ser competitivo.

Para poder conservar y a la vez potenciar la productividad e innovación de los empleados, las organizaciones deben plantearse un esfuerzo serio que mantenga a sus trabajadores contentos y motivados, reteniendo a las mentes que más aportan al negocio.

Además, hoy en día un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar. Junto al salario son fundamentales otros parámetros clave en la satisfacción del empleado, como una presión y reconocimiento adecuados.

Motivación continúa y personalizada

Las empresas deben motivar y estimular constantemente y de manera creativa a su plantilla. Pero no sirve cualquier motivación. Los empleados son un grupo complejo que de forma conjunta debe funcionar perfectamente, pero sin obviar sus peculiaridades personales. En este sentido, cada uno de nosotros tiene aficiones distintas, ocupando su tiempo libre de forma diferente. Por esta razón, es importante motivar siempre en función de las preferencias de cada individuo, aportándole la satisfacción adecuada a través de una verdadera creación de valor.

Un programa de motivación, al igual que cualquier otro producto, tiene un ciclo de vida con sus propias etapas y desarrollos. Esto significa que nunca llega a finalizarse, sino que debe estudiarse y actualizarse continuamente para mantener las necesidades específicas de su público objetivo.

Así, por ejemplo, a través de encuestas a pequeña escala, entrevistas personales u observaciones directas los cambios en las preferencias de los integrantes de la plantilla pueden ser detectados y ajustados. Esto facilita que la estrategia de motivación esté en permanente contacto con la realidad.

Existen múltiples formas de crear y mantener estas estrategias. Una de las más extendidas consiste en plataformas de incentivos basadas en el regalo de premios, premios que debe elegir el mismo empleado. Para ello, hay fórmulas como la acumulación de puntos y su posterior canje por artículos a seleccionar entre una gran oferta de elementos de ocio.

Junto a esta motivación personalizada, tampoco hay que olvidar los premios de grupo. Hoy en día se fomenta mucho el trabajo en equipo, una práctica que igualmente tendrá su recompensa en caso de excelencia; aunque uno y otro reconocimiento deberían estar claramente diferenciados.

En el caso del canal, los incentivos serán más cuantitativos que cualitativos, pero ninguna empresa debe descuidar la atención hacia ellos.

Entorno global

Igualmente, en un momento en que el fenómeno de la globalización está más presente que nunca, la motivación tanto de empleados como del canal tiene una importancia aún mayor.

Las empresas multinacionales que operan a escala internacional suelen contar con una estrategia muy presente para todos los trabajadores. Tradicionalmente resuelven el tema de la motivación mediante incentivos vía remuneraciones, algo que podría servir para el canal, pero que no cumple con las expectativas de muchas personas.

Sin dejar a un lado aspectos como la comunicación interna, formación y conciliación laborales, las reuniones y contactos periódicos para potenciar la autoestima y pertenencia a la empresa, el reconocimiento público y privado de los logros alcanzados o las oportunidades de mejora profesional, todas las compañías pueden ayudarse de programas de motivación, siempre conociendo las características y la idiosincrasia propia de cada país.

Estos programas comprenden desde los mencionados puntos canjeables por regalos hasta viajes de placer, encuentros deportivos y de ocio y un sinfín de actividades para ser disfrutadas por cada integrante de la plantilla, canal o por todo el grupo.

De esta forma, las estrategias de motivación van unidas a programas de reconocimiento personal e incentivos, que permiten valorar y premiar no sólo la aptitud sino también la actitud de los miembros de la empresa.

Es el momento de incluir en las organizaciones nuevas prácticas de motivación basadas en plataformas de incentivos que fomenten ese “movimiento” en la cultura de trabajo, pero teniendo en cuenta algunas premisas fundamentales.

Así, la gratificación hay que basarla en el desempeño, es necesario adaptar los incentivos a las expectativas individuales, y la organización debe ser creativa con estos programas, de forma que todas las plataformas de incentivos requieren una revisión periódica. Porque sin unos empleados motivados o un canal incentivado tampoco es posible conservar una base de clientes leales.

Articulo de opinión de Mar García Ruiz publicado originalmente en:

http://www.equiposytalento.com/tribunas/grass-roots-espana/empleados-y-canal-el-nuevo-paradigma-de-motivacion-mediante-incentivos