Entrevista a Ana Villanueva, Directora de Recursos Humanos de Patkey.S.L

Noticia enviada por Antonia Jurado Castro


01/09/2009

”En Patkey cuidamos nuestro equipo humano, ya que consideramos que es el motor de nuestro éxito.”
El grupo PatKey está formado por 2 empresas con 20 años de experiencia.
• Representaciones Cloquell, es la que se dedica a la parte comercial y logística. Además provee de todos los suministros y consumibles.
La firma recibe apoyo de la Generalitat Valenciana, dada su labor de inserción laboral de las personas con discapacidad. La plantilla actual de Patkey se compone de 80 personas, de las que 75 son trabajadores con algún tipo de discapacidad y el resto personal de apoyo.
Patkey forma parte del Área de Empleo desde el año 2008.

¿Cómo fueron los comienzos?

Como todo inicio, los comienzos de Patkey fueron difíciles sin embargo los recordamos como una etapa llena de ilusión, ganas de avanzar y mejorar y muchísimas intenciones de aprender y conseguir hacer de Patkey algo
grande, importante y con capacidad de crecimiento. Durante los inicios, estábamos muy ocupados con la idea de conseguir unos cimientos fuertes en nuestra empresa, con el fin de que, a partir de ellos, pudiéramos ir creciendo de manera coherente y firme. Nos preocupaba mucho crear un equipo que actuara como una piña haciendo fuerte a la empresa.

¿En qué consisten los servicios del grupo Patkey?

Patkey es una empresa de manipulación a terceros, en la que realizamos gran variedad de manufacturas

Como Directora de Recursos Humanos de Patkey, ¿Qué importancia le da a la motivación de los trabajadores?

La motivación a nuestros trabajadores es un modo de trabajo en Patkey. Es esencial tener en cuenta que toda
persona rinde más si se le apoya, si se le reconoce, si tiene información y formación adecuadas. En nuestro caso esto se ha convertido en una base para la política de la empresa. Necesitamos que el personal se sienta parte de
Patkey, es por ello que fomentamos el sentimiento de pertenencia, fidelizamos a nuestros trabajadores mediante diversos métodos, tratando de que se encuentren en un entorno laboral real, con unas oportunidades reales y unas exigencias reales. Todo ello teniendo en cuenta el apoyo necesario para que tengan todas las herramientas para llevar a cabo la inserción efectiva en el entorno laboral y, por supuesto, consigan ser trabajadores cualificados y expertos en las tareas a las que se dedican, aportando a la empresa un rendimiento del que ellos mismos se sienten orgullosos, pero también seguros gracias a nuestro apoyo.

¿Observa ventajas en tener motivados a los trabajadores?

Por supuesto. Es evidente que todo trabajador motivado, que siente la empresa como parte de su vida, que nace de él cuidar lo que produce, que valora su trabajo y quiere crecer y perfeccionarse, siempre rinde de una manera
más efectiva, sin tanto esfuerzo y con una actitud mucho más positiva y colaboradora. Se siente responsable y lo demuestra, y por tanto la empresa le da la confianza que él mismo ha conseguido. Los trabajadores motivados cuidan la empresa y se comportan como si estuvieran en su propia casa a todos los niveles. Ellos mismos son quienes se autoexigen, por lo que precisan menos control de sus responsables. La empresa responde a esta buena actitud trazando una carrera de promoción interna, que les haga ganar en responsabilidad y salario paulatinamente y apoyando el proceso con muchísima formación, información y especialización. Con esta filosofía, la empresa gana personal de confianza y verdaderos profesionales que garantizan un servicio óptimo. Por su parte el trabajador gana en proyección y calidad de vida.

¿Qué acciones lleva a cabo para tratar de motivar a los trabajadores?

Patkey está continuamente ideando modos distintos para motivar a sus trabajadores. En la actualidad, celebramos cada mes el Acto del Trabajador del Mes, en el que se premia: la mejor producción, la mejor actitud, el mayor esfuerzo, la mejor progresión, la mejor idea del mes y el mejor encargado. Es un acto en el que acude la totalidad de personal de Patkey, incluido el equipo directivo y gerencia. En este acto es esencial el refuerzo social que es incluso más potente que el propio incentivo o regalo. Además, realizamos actividades lúdico-formativas a lo largo del año, fuera y dentro del horario laboral, para fomentar el sentimiento de unión y equipo. Hacemos una tabla de ejercicios de calentamiento antes de iniciar la jornada laboral, con el fin de disminuir los tirones musculares y desgarros, y por tanto hacer que se reduzca también las lesiones y absentismos por bajas laborales.
Por otro lado, fomentamos la promoción interna, no contratando responsables externos, sino formando al personal con más proyección para que ocupe cargos de responsabilidad. También existe una política de incentivación productiva, en la que se premia económicamente la cantidad y calidad productiva que excede de los mínimos exigidos. Como parte del plan motivador, incluiría la formación continua (muy importante para el crecimiento del trabajador) y la información en todo momento para eliminar conductas de inseguridad e impotencia. Patkey cuida su equipo humano, ya que considera que es el motor de nuestro éxito.

Patkey, S.L fue finalista en la categoría de Mejor Empresa Solidaria Emprendedora del último certamen de los Premios Día de la Persona Emprendedora de la Comunitat Valenciana 2009. ¿En qué ha afectado este hecho a Patkey?

En realidad no ha afectado en prácticamente nada a Patkey. La posibilidad de recibir este premio simbolizaba un reconocimiento al esfuerzo y dedicación del equipo que conforma Patkey, pero todos somos muy conscientes del trabajo de gran calidad que estamos llevando a cabo, por lo que no hemos cambiado nuestro modo de actuar.
Seguimos perfeccionándonos día a día, con nuestra filosofía de mejora continua y nuestras ganas de seguir aprendiendo y creciendo, contribuyendo con ello a dar un servicio que busque la excelencia, tanto en nuestro personal trabajador como en nuestros clientes.

Gracias por su tiempo, ¿Quiere añadir algo más para terminar?

Les invitamos a conocer más de Patkey, en nuestra página web (donde hay fotos y más explicaciones a cerca de nuestra singular empresa): http://www.patkey.com/

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

www.fundacio.es/genera_pdf3.asp?no_id=334&idioma=cas

Google: La revolución del management. Entrevista a Bernard Girard

Noticia enviada por Antonia Jurado Castro


Bernard Girard, especialista tanto en nuevas tecnologías como en la historia de las teorías y prácticas de la gestión de las organizaciones, sostiene que Google, además de ser un referente tecnológico, funciona con un innovador sistema de administración y de prácticas gerenciales que pueden convertirse en modelo para empresas de todos los países y sectores.

- Google ha revolucionado nuestra forma de acceder a la información. Usted afirma que, además, su gestión como empresa supone también una revolución en el terreno del management...

- Durante el último siglo varias empresas hicieron de sus modelos de gestión sistemas totalmente revolucionarios que supusieron un punto de inflexión respecto a las prácticas habituales hasta entonces. Así, Ford y General Motors crearon la gran empresa moderna con sus controles financieros y estadísticos, la producción masiva, la estandarización o la organización en divisiones autónomas. En los años ochenta Toyota se convirtió en modelo por su atención a la calidad de los productos y la gestión de su logística. Hoy en día es Google la empresa que reinventa el management, la manera de trabajar, de gestionar las organizaciones y dirigir a las personas. Por eso hablo de un modelo Google de management.

- ¿En qué consiste ese modelo?

La gestión de Google está siendo innovadora en varios campos simultáneamente, pero es especialmente revolucionaria en los ámbitos de la gestión de los recursos humanos y de la generación de innovación. Se trata de dos entornos muy relacionados entre sí y en los que se están materializando prácticas como la creación de equipos de trabajo de no más de seis personas, la valoración de ideas y proyectos por parte no de los jefes sino de los colegas, o el permiso para dedicar un 20 por ciento del tiempo a proyectos personales, entre muchas otras.
Al trabajar en equipos de no más de seis personas, la información fluye de manera natural y la dirección que se debe seguir para conseguir un determinado objetivo puede consensuarse con cierta facilidad
Pero Page y Brin fundaron Google con apenas veintipocos años y ninguna experiencia profesional previa que pudiera indicarles lo que funciona o no a la hora de gestionar a las personas. ¿Cómo se puede ser revolucionario con éxito partiendo de cero?

- Precisamente esa circunstancia fue la que les llevó a aplicar a su empresa la única cultura organizativa que conocían: la del entorno universitario del que provenían. Muchos de los rasgos característicos de la gestión de Google son propios de los entornos académicos y las comunidades científicas en los que, por ejemplo, los objetivos económicos nunca son prioritarios y el estatus personal no depende tanto del puesto nominal que se desempeñe como del prestigio otorgado por la opinión de otros científicos sobre los propios trabajos y el resultado de tus investigaciones.

- ¿De ahí la revisión y control entre pares?

- Sí, pero es que además esta práctica tiene toda una lógica empresarial. Los otros miembros de un mismo equipo van a ser las personas con un mayor conocimiento para comprender y valorar el trabajo realizado, para hablar un mismo lenguaje y entablar una verdadera conversación sobre la calidad del mismo. Además, al trabajar en equipos de no más de seis personas, la información fluye de manera natural y la dirección que se debe seguir para conseguir un determinado objetivo puede consensuarse con cierta facilidad, con lo que desaparece la necesidad de un elemento jerárquico para gestionar ese flujo de información o marcar con detalle las directrices.
Page y Brin aplicaron a su nueva empresa la única cultura organizativa que conocían: la propia del entorno académico del que provenían

- ¿Puede considerarse éste el elemento más innovador de Google respecto a la gestión de las personas?

- Junto al permiso para utilizar un 20 por ciento del tiempo de trabajo y determinados recursos de la empresa en el desarrollo de proyectos personales. De este tipo de proyectos han nacido diferentes innovaciones que han acabado convirtiéndose en productos y servicios de la compañía, como es el caso de Google News. Menos conocida pero fundamental en mi opinión respecto a la generación de innovación es la política de cambiar con frecuencia (una media de tres meses) la composición de los equipos de desarrollo. De esta forma, con las personas se mueven las ideas y las experiencias, mezclándose continuamente en nuevas combinaciones. Por ejemplo, el sistema utilizado para ofrecer claves de acceso que no puedan ser reconocidas por máquinas fue fruto de la hibridación entre los conocimientos de personas que habían trabajado en el proyecto de Google Books como especialistas en OCR (reconocimiento óptico de caracteres) y parte del equipo encargado de desarrollar filtros anti-spam para Gmail.

- Nadie es perfecto. Usted habla de las debilidades del modelo al final de su libro...

- Aunque muchas de estas innovaciones son aplicables a diferentes tipos de empresa, hay que tener en cuenta que la combinación de todas ellas que hace posible poder hablar de un modelo han podido llevarse a la práctica en un contexto determinado. Durante sus primeros años Google ha sido una empresa relativamente pequeña, formada principalmente por ingenieros informáticos, sin prisa por obtener un retorno económico y sin necesidad de rendir cuentas a ningún accionista. Muchas de las prácticas de gestión de personas mencionadas se aplican sólo a los ingenieros. Existe el peligro de que éstos se conviertan en una especie de aristocracia dentro de la organización. Será interesante observar cómo el modelo evoluciona a medida que la empresa aumenta de tamaño y crecen las presiones para hacer rentables muchos de sus productos y servicios que todavía no lo son.

Publicada originalmente el 17 de enero de 2009 en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2009/05/google-la-revolucion-del-management.html

El control por el control

Noticia enviada por Iris de Vayas Sánchez

07-10-2009

El control por el control, podría ser el lema de muchas empresas. Un amigo que acaba de ser nombrado director general de una empresa multinacional estadounidense me comentaba su frustración en el desarrollo de la gestión de personas. Tenía la intención de presentar su plan estratégico en las distintas sedes, pero las múltiples reuniones y video conferencias entre Europa y la Central le impedían prácticamente moverse de su puesto. Y me temo que sus vivencias están a la orden del día.
Llevamos años hablando de la gestión de personas desde enfoques más humanistas que mecanicistas, pero creo que esto todavía no ha llegado a la gestión de la organización en su conjunto. Muchas compañías están asfixiando a sus equipos con la petición de datos y más datos. No cabe duda que la información sea crucial para la toma de decisiones, pero ¿cuál es el nivel realmente necesario para aportar valor añadido? ¿Cuál es el coste de sobrecargar a los distintos equipos con reportes de todo tipo? El tiempo es limitado. Si se dedica a elaborar informes, como ocurre en muchas organizaciones, es materialmente imposible dedicarlo a estar con los clientes. Según la física cuántica el observador incide en lo observado. Si nosotros nos orientamos a establecer ratios, estaremos influyendo en el día a día de los equipos.
Hace años trabajé con un directivo que solicitaba que se introdujeran en un ordenador todos los datos de compras a mano porque no podía esperar a que a las 8 horas del día siguiente el sistema se lo facilitara automáticamente... Su ansiedad obligaba a una persona a estar tres horas diarias tecleando una información duplicada. Algo absurdo, pero así sucede todavía ahora en muchas empresas.
Lo cierto es que cualquier cambio en este sentido tiene dos dificultades: Por un lado el miedo de los directivos, cuanta más crisis, más necesidad de control, lo que llega a generar sin duda más estrés. Por otro lado la cantidad de departamentos cuya única existencia se basa en el seguimiento de dichos datos.
¿El control aporta valor? Ojala que la crisis haga replantearse a muchas organizaciones estos sistemas y que pese más las funciones donde se crea valor que aquellas que simplemente responden a ansiedades de directivos o a justificaciones de puestos de trabajo.

Artículo de opinión realizado por Pilar Jericó, publicado en la siguiente dirección de Internet:
http://blogs.expansion.com/blogs/web/jerico.html?opcion=1&codPost=55380

De la ciudad al campo: la aventura de emprender negocios en un pueblo

Noticia enviada por Felisa Morales Fernández


G. Ortega / I. Labrador
16:00 - 24/10/2009

Virginia Romero trabajaba en un bufete de abogados en Madrid. "Cuando tenía que hacer alguna gestión en la Seguridad Social, me tiraba mañanas enteras", recuerda, "por no hablar de lo que tardaba en ir de un sitio a otro". Hoy, cada vez que necesita acudir a una institución pública para realizar un trámite "apenas tengo dos personas delante en la cola. Ahora hago el doble de trámites en la mitad de tiempo que antes".
La razón del cambio está en que Romero aceptó la propuesta de su jefe de abrir una delegación en Jaraiz de la Vera, un pueblo de Cáceres de menos de 10.000 habitantes, donde esta abogada vivía antes de marcharse a la capital. "Mi intención era seguir trabajando en Madrid, pero hicimos un estudio en la zona (de Jaraiz) y vimos que había mercado en la comarca. Así que me instalé en el pueblo". Ahora dice que no realizaría el camino inverso.

"He ganado calidad de vida".

Su caso no es único. De hecho, según los expertos consultados, regresar de la ciudad al campo para emprender un negocio es una oportunidad para combatir la crisis. "El ámbito rural español tiene mucho que ofrecer", explica Alicia Coduras, experta en creación de empresas del IE Business School: "Hay que animar a la gente a que se forme en la ciudad y vuelva a los municipios pequeños, ahora que ofrecen nuevos negocios".
Además, "en relación a la inversión es más barato encontrar un local", añade Romero. Buscando estas posibilidades rurales, las hermanas Paloma y Pilar Martín, junto a su socia Esther Torrado, decidieron montar una peluquería en Alpedrete, un pequeño municipio de la Comunidad de Madrid. "No nos conocía nadie cuando llegamos, y creo que por eso, por la curiosidad de no conocernos, nos han aceptado en el pueblo", señala Paloma Martín.

Confianza local

Para estas tres emprendedoras llegar a un pueblo desde otra localidad les supuso un valor añadido. Sin embargo, dentro de las áreas rurales ser conocido "es una ventaja", matiza Jorge Alarcón, propietario de un supermercado desde hace 16 años. "En un pueblo la clientela es más fiel y generar confianza es fundamental, sobre todo si tienes una carnicería o una pescadería. Tienes una clientela fija, pero con la crisis sí que se nota que compran menos". En cualquier caso, Alarcón tiene claro que "si tuviera que montar de nuevo un negocio, lo haría en un pueblo. Salgo a las dos de la tarde y a las dos y cinco estoy comiendo en mi casa".
Coduras señala que ese carácter de confianza local y el establecimiento de un público consumidor fijo hace que los negocios de los pueblos sean más resistentes ante la crisis que en las ciudades, donde por otro lado la competencia también es mayor. "Mientras el poder adquisitivo de esta clientela se mantenga, les irá bien".
Coduras, que ha participado en el observatorio GEM para medir la actividad emprendedora, ha notado que ésta "resiste mejor frente a la crisis en los municipios de menos de 5.000 habitantes".

La Castellana rural

Incluso en comarcas con poblaciones de menos de 1.000 habitantes se observa este fenómeno de trasvase industrial hacia el medio rural. "Aquí hay empresas que están viniendo a la zona", apunta Ricardo Lop, presidente de la Asociación de Empresarios de la Comarca del Mezquín, en Teruel. "Son sobre todo compañías que venden por Internet", añade.
Una de ellas es la suya, Aceros de Hispania. "Fuimos la primera tienda online de Teruel. Para este tipo de empresas el medio rural es un buen sitio, porque los alquileres son más baratos y para un comprador de Moscú da igual que tú estés en un pueblo o en una oficina del Paseo de la Castellana de Madrid. Si tienes una empresa que vende sólo por Internet, ganarás más en un pueblo, porque las compañías de transportes ya llegan a todas partes". "Es un paso lógico", dice la experta Coduras, teniendo en cuenta los costes del medio rural. Por eso, volver al campo puede ser una aventura rentable.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/1635014/10/09/De-la-ciudad-al-campo-la-aventura-de-emprender-negocios-en-un-pueblo.html

Llegan, resuelven y se van: así son los 'superdirectivos' al servicio de la pyme

Noticia enviada por Felisa Morales Fernández


Ángeles Caballero
18:26 - 24/10/2009


Rodrigo Junco es director de Recursos Humanos. Pero su contrato dura sólo nueve meses. Y él lo sabe. De hecho, lo contrataron con esa condición, para que durante ese tiempo realice unos cuantos cambios en una empresa del sector farmacéutico de la que prefiere no decir su nombre. "Mi principal cometido es la definición de puestos, pero también organizo talleres, reuniones... aunque no acudo a ninguno de ellos. Y cuando hacemos un proyecto tampoco tengo tarjeta de visita", dice.
Esta modalidad de empleado entre virtual y temporal se llama interim manager (director interino), un tipo de contrato que va ganando peso -poco a poco, eso sí- en España -en el Reino Unido es un sector que mueve al año unos 300 millones de libras- y que consiste en el fichaje para un puesto tanto de gerencia como intermedio por parte de una empresa pero sólo para proyectos concretos.
¿Objetivos? Desde un Expediente de Regulación de Empleo hasta una internacionalización, pasando por todo tipo de crisis e incluso, aunque menos, para cubrir una baja. "Soy una especie de consultor interno y externo", apunta Junco, que ha trabajado durante casi 12 años en puestos de responsabilidad en Recursos Humanos en empresas del sector del automóvil y retail.

Negociadores

"No somos más que negociadores con todas las partes, enfocados a resultados y conseguidores de tratos, ya sea con los bancos, los sindicatos o la parte operativa de la empresa", señala Santiago González, que trabaja como interim manager -en este caso como consejero delegado- y es miembro de Gila&co, una empresa especializada en reestructuraciones. Pero cree que el hecho de que esta figura no acabe de despegar en nuestro país tiene varios culpables.
El primero serían las escuelas de negocio, que enseñan éxito y crecimiento, pero muy poco fracaso. "Cuando una empresa entra en crisis, el lado oscuro hay que gestionarlo de forma distinta, enfocándose en la caja", dice. El segundo son las empresas, "que creen que un empleado es más leal cuando lleva 28 años y no dos, cuando la lealtad no es equivalente a antigüedad". Y el tercero, y no menos importante, son todos los que se encargan de tomar decisiones en las compañías: "Creen que cualquier persona sirve para cualquier puesto y no es así. No se trata de que el interim manager tenga conocimientos, sino que haya vivido cosas".
En este sentido apunta Óscar Perreau, socio director de EIM España: "No sirve para este puesto alguien que lleve 25 años trabajando en un mismo sitio. No me vale". Eso sí, la formación requerida sí está algo limitada, según sus propias palabras: "Empresariales, ingenieros, economistas, formación de postgrado, MBA, vamos, cierta especialización en el mundo empresarial".

Requisitos

¿Entonces quién sirve para ejercer de interino en una empresa? Ricardo Corominas, director ejecutivo de Michael Paget In- ternational, apunta los requisitos principales: "Que tenga unos 15 años de experiencia, que no tenga necesidad de ingresos regulares, que no busque seguridad laboral y que le gusten los retos". Un perfil al que se ajustan muchos directivos por culpa de la crisis. "Se han quedado disponibles un montón de buenos ejecutivos", añade Óscar Perreau.
Con la experiencia vivida hasta el momento, Rodrigo Junco cree que también hace falta ser muy hormiga y poco cigarra para desempeñar estos trabajos. "Cualquier puesto de responsabilidad genera recelo, así que prefiero trabajar sin que se note y hacerlo bien en el día a día", dice. Por no hablar, añade, de conseguir la aceptación de la empresa en todas sus vertientes: empleados, comité de empresa y equipo directivo.
La crisis, además de un aumento en el número de IM potenciales, se nota en la aparición de otros puestos relacionados. En primer lugar, Santiago González apunta el CRO (Chief Restructuring Officer), una figura "habitual en Alemania y en los países anglosajones", pero aún poco habitual en España. "Es un perfil muy particular, no coincide exactamente con el perfil de un interim manager contratado para proyectos en marcha, expansión o que no están en situación de restructuración", añade. Por su parte, Perreau menciona el PIM (Proffesional Interim Manager), "gente joven dispuesta a hacer este tipo de trabajos y que no piensa tanto en un trabajo para toda la vida".

¿Coste o inversión?

Como casi siempre, las pymes no están demasiado habituadas a contratar a este tipo de profesionales. "Desconocimiento" es el principal motivo, declara Rodrigo Junco, porque "es un concepto demasiado anglosajón, aunque para las grandes aplicarlo no es novedad".
Ricardo Corominas añade sus motivos: "Aunque cada vez hay más pymes que piden el servicio de este tipo de profesionales, sigue habiendo muchas que desconocen esta figura y tienen miedo a personas externas. No confían en que alguien de fuera pueda resolver problemas en un plazo de tiempo corto. Un interim manager es una inversión, no un coste, porque con su amplia experiencia puede incluso empujar otros temas que en un inicio no estaban pensados".

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/1638550/10/09/Llegan-resuelven-y-se-van-asi-son-los-superdirectiv

Terror en la compañía: ¿cómo evaluar si mi jefe es sólo malo o muy tóxico?

Noticia enviada por Pedro Jesús Reyes Martín


¿Le gustaría mandar a su jefe a paseo o, aún mejor, echarlo a la calle? Probablemente un número elevado de empleados responderían a esta pregunta de forma afirmativa. Pero, ¿es posible hacerlo? Como contesta Francisco Muro, director general de Otto Walter, "en la empresa no es tan fácil como en política que puedes cambiar al jefe que no funcione cuando hay elecciones. Sin embargo, hay una salvedad: la de los jefes que no son los propietarios del negocio. En ese caso, la alta dirección de la compañía puede actuar para corregir situaciones anómalas". Lo cierto es que, como afirman los expertos consultados, un jefe tóxico, que es como se le denomina a aquel que trata mal o muy mal a sus empleados, no interesa a ninguna empresa, "y si existe", añade Muro, "y no se le pone coto, el error es de los de arriba". En España, según una encuesta realizada por la consultora Otto Walter cuatro de cada diez jefes (42%) no llegan al mínimo exigido; de ellos casi un 20% son muy malos y un 7% tóxicos. Y el trabajo no hay que tomárselo a broma porque en él han participado más de 4.000 colaboradores que han evaluado (de forma secreta, por supuesto) a 712 mandos directivos de grandes y medianas empresas.

Narcisos sin causa

Muchos de los directivos pecan de narcisismo -piensan, erróneamente que lo hacen bien- y también de miedo. "Este miedo", como dice Iñaki Piñuel, psicólogo y fundador del Instituto de Innovación Educativa y Desarrollo directivo, "le lleva a ser una persona insegura, a encerrase en si mismo, debido a su vulnerabilidad. Es un directivo a la defensiva que acaba siendo ofensivo y su actitud genera enormes dosis de sufrimiento a los que tiene alrededor". Y es que no confiar en nadie le vuelve, según este psicólogo, en paranoide. "Son", dice Piñuel, autor de Liderazgo Zero, "a grandes rasgos personas que gritan, hostiles, mentirosos, desconfiados, manipuladores... Se trata de un tipo de cuadro muy rebelde al tratamiento y con muy mal pronóstico, en la medida en que todo cuanto le ocurre es sistemáticamente sesgado y reinterpretado por su cuasi delirio". Para Muro, "el principal problema es que cuando pones en conocimiento de esos jefes lo que piensan sus subordinados, no se lo creen. En el estudio que hemos hecho, de alguna manera el cliente ha evaluado el producto y apenas dos de cada diez (22%) sale evaluado como buen jefe y otro 35%, como un directivo aceptable.

Dirigir personas

Pero el problema fundamental es que no entienden la dirección de personas, no están entrenados para gestionar equipos y desconocen que se pueda aprender. "La jefatura", finaliza Muro, "está profesionalizada y, como tienen un sueldo mayor, se les debe exigir ser buenos jefes. Y esta labor debe ser evaluada constantemente".

"Gente mejor que tú"

A veces el problema surge porque el directivo tiende a rodearse de gente más mediocre que él, con lo que el porcentaje de sufrimiento del empleado se duplica. Para Natalia Gómez, es fundamental "contar entre tus colaboradores con gente mejor que tú". Precisamente, Gómez acaba de publicar un libro en el que, aparte de consejos, recoge las opiniones de 20 directivos elegidos por sus colaboradores como los mejores del año.
"El buen directivo", añade, "tiene una categoría profesional muy alta, todos hablan del equipo humano y aluden a él para justificar su éxito ¿El secreto? Saben rodearse de gente muy buena y ser humildes". Éste es el ejemplo de Jaime Echegoyen, consejero delegado de Bankinter quien, para ilustrarlo, dice que "un buen director de orquesta siempre elije a los mejores".
Otro de los directivos más apreciados por los empleados es Emilio Moreno, CEO de Softonic. En su opinión "los resultados de la empresa tienen mucho que ver con las habilidades del directivo para unir a grupos de personas, mucho más que sus conocimientos tecnológicos". Y es que, en general, todos los líderes piensan que estar involucrados en un entorno de trabajo agradable mejora la eficacia de los trabajadores y la productividad de la empresa. Natalia Gómez, que ha sido ejecutiva en diversas compañías como Carrefour o Alcatel, sigue sorprendida porque estos directivos admitan el fracaso como una oportunidad de aprendizaje.
Otros expertos en liderazgo, como Steven Covey, piensan que si el directivo, al pensar en el trato que debería tener con sus subordinados piensa "no tengo tiempo para estas cosas", va por mal camino, porque a los auténticos líderes les falta tiempo para pensar en ello".

PUBLICADO POR JUAN M. BARBERÁ EL DIA 1 DE NOVIEMBRE DE 2009 A LAS 8:11 EN “EL ECONOMISTA”, en la siguiente dirección de internet:

http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/1654275/10/09/Terror-en-la-compania-como-evaluar-si-mi-jefe-es-solo-malo-o-muy-toxico.html

Repaso del currículum y competencias, las claves del proceso de selección

Noticia enviada por Lidia Rincón García


Una cualidad muy valorada por las empresas es el liderazgo

11/11/2009 Una de las mayores inquietudes de los candidatos es cómo responder ante una entrevista de trabajo, puesto que de esto depende en gran medida las posibilidades de conseguir un empleo. De hecho, cuatro de cada cinco candidatos no supera con éxito la entrevista de trabajo.

Por ello, Randstad ha recogido las preguntas más frecuentes y más difíciles a contestar por el candidato, así como el proceso habitual y lo que se valora en cada una de las partes. La firma de RRHH destaca los dos aspectos fundamentales del proceso de selección: el repaso del currículum y el análisis de competencias.

Lo primero que se tiene en cuenta es el currículum vitae. De ahí se extraen los datos fundamentales de formación y el conocimiento de idiomas y se hace especial hincapié en la experiencia profesional. El seleccionador querrá conocer en detalle las funciones que ha desarrollado el candidato en cada uno de los puestos y podrá preguntar sobre motivos de cambio, fechas, objetivos logrados, etc. Dentro de este repaso curricular cabe la posibilidad de realizar una prueba de nivel de inglés para comprobar el conocimiento de este idioma.

Después de un estudio del perfil profesional, se analizan las competencias: se solicita al candidato que exponga logros y fracasos en el puesto de trabajo, para conocer su capacidad de negociación, con ejemplos concretos de cada caso. A continuación se le pedirá que describa qué problemas se ha encontrado a la hora de ejecutar su trabajo y cuáles han sido sus mayores logros para valorar su nivel de planificación.

Otra cualidad muy valorada por las empresas es el liderazgo. A este respecto, en la entrevista al candidato se le puede preguntar por su capacidad de gestión de equipos, su estilo de dirección o su relación con otros compañeros. Esta competencia es más valorada a medida aumenta el nivel del perfil al que se está optando, pero también en puestos con posibilidad de desarrollo profesional en la empresa.

La valoración de las competencias y habilidades del candidato suele terminar con un análisis de su flexibilidad, ya sea a la hora de asumir nuevas tareas, la capacidad de adaptación a distintos trabajos, cómo superar obstáculos o cómo actualizarse profesionalmente.

Las preguntas más difíciles de una entrevista
A lo largo del transcurso de la entrevista, los candidatos tendrán que cuidar al detalle cada una de las respuestas en especial aquellas más comprometidas. Randstad destaca las siguientes:

¿Qué conoce de nuestra empresa? Esta es la típica pregunta que podría abrir cualquier entrevista de trabajo y también es la mejor oportunidad para demostrar el interés por la compañía y el puesto, mencionando aquello que el profesional ha indagado a través de Internet, prensa, conocidos.

¿Qué puede aportar a nuestra compañía? Aquí el candidato debe mencionar las habilidades específicas que puede aportar al puesto en función de su experiencia y formación. Una respuesta diplomática será aquella que destaca la capacidad de adaptación, motivación y ganas de mejorar.

¿Por qué quiere dejar su puesto actual? Hay que ser breve y discreto en la respuesta, sin criticar negativamente la empresa actual. El deseo de mejorar y evolucionar profesionalmente debe centrar la contestación.

¿Cuál es su mejor cualidad? Ante esta pregunta se deben resaltar los puntos fuertes, centrándose en aquellas cualidades que más pueden aportar al puesto concreto al que está optando. En general, las cualidades mejor valoradas son la capacidad de trabajar en equipo, la flexibilidad, la motivación y el compromiso.

¿Cuál es su mayor defecto? Ante esta pregunta el candidato debe “jugar” con la respuesta: no se trata de no dar ningún defecto, sino de describir un defecto que a la vez puede ser una cualidad positiva. Entre las respuestas correctas están “ser demasiado perfeccionista” o “involucrarse demasiado en el trabajo”.

¿Cuál es el momento más difícil al que se ha enfrentado en su actual puesto? Aquí el seleccionador tratará de conocer la capacidad resolutiva del candidato, así como su gestión del estrés. Nada mejor que demostrar con situaciones concretas aquellos retos que el profesional ha tenido que afrontar.

¿Qué haría si estuviera en desacuerdo con su jefe? En esta pregunta se intenta conocer el grado de conflictividad del candidato, por lo que la mejor opción es mencionar la capacidad de asumir las diferencias, pero mantener las distancias. Se trata de intentar reconocer la capacidad de diplomacia y tacto, en un momento de conflicto.

Ante una entrevista de selección, Randstad aconseja preparar con antelación las respuestas, ya que esto ayudará a estar más seguro de sí mismo y más tranquilo en el proceso de selección. Demostrar el interés hacia el puesto y la empresa y argumentar cada respuesta son también otros de los puntos a tener en cuenta.

Además, el candidato debe demostrar sus ganas de trabajar y su motivación ante el empleo, ya que esto le hará “ganar puntos” ante el reclutador. Durante toda la entrevista el aspirante debe esperar a que le pregunten, escuchar atentamente e intentar establecer empatía con el seleccionador.

Noticia publicada el 11 de Noviembre de 2009 en la siguiente publicación digital:
http://www.equiposytalento.com/

Cómo alcanzar una satisfacción plena en el puesto de trabajo

Noticia enviada por Lidia Rincón García


Es importante determinar desde un principio cuáles son los objetivos y aspiraciones

09/11/2009 La búsqueda de empleo es una tarea en la que influyen muchos aspectos y agentes externos a uno mismo. Aunque pudiera parecer fácil, en realidad resulta un proceso complicado y, por ello, es importante valorar una serie de factores que garanticen que la elección coincida con las aspiraciones de cada uno.

Esto será fundamental para que también en un futuro, si se resulta elegido, se alcance plena satisfacción en el lugar de trabajo. En una época en que las ofertas laborales han disminuido notablemente y, aunque precisamente por ello pudiera parecer que se debe aceptar lo que sea, profesionales resultará de gran utilidad para acertar en la decisión. Por ello, la ETT Olympia da una serie de consejos:

Establece una serie de objetivos y prioridades. Es importante que antes de iniciar la búsqueda de empleo tengas en cuenta la rama profesional hacia la que quieres enfocarte. Es decir, de acuerdo con la experiencia y formación de que dispones, establece una serie de prioridades para saber cuáles son los puestos más idóneos que encajen con tu perfil y determina así el tipo de ofertas que más te pueden interesar.

Determina el sector y actividad de la empresa a la que quieres aspirar. Para acotar la búsqueda, también será importante tener en cuenta el sector al cual quieres dirigirte y la actividad de la empresa. Para ello, obtén información acerca de las características de cada sector (público o privado), así como el tipo de empresa en la que te interesaría trabajar (servicios, construcción, automoción, etc.).

Infórmate de las ofertas disponibles. Nos encontramos en una época en la que los recursos para la búsqueda de empleo se han ampliado, facilitando así un mayor acceso a la información gracias a las nuevas tecnologías. Por ello, es importante que realices una búsqueda en Internet de las ofertas disponibles que coincidan con tus preferencias establecidas anteriormente y acudas a las empresas de empleo para que te indiquen cuáles son las que más encajan en tu perfil, facilitándote así tu elección.

Selecciona las ofertas de mayor interés. Una vez dispongas de toda la información acerca de las ofertas disponibles, debes tener en cuenta la solidez de los proyectos presentados. Es decir, obtén los datos de la empresa (antigüedad, facturación, cuota de mercado…), la cultura de la organización, la flexibilidad laboral, las facilidades para la formación, futuras salidas laborales, así como otras características que priorices para conseguir una plena satisfacción en el trabajo.

Si estás preseleccionado, aprovecha el proceso para resolver dudas. La entrevista del proceso de selección es una buena oportunidad para preguntar los temas que consideres relevantes para elegir un puesto de trabajo en concreto. A parte, la empresa también valorará tu interés en el lugar ofertado, y eso será un punto a favor para su decisión del candidato.

“En esta época de recesión económica, es muy importante tener claro nuestros objetivos para acertar en nuestra búsqueda y llegar al puesto deseado”, afirma Geovane Paixao, director de RRHH de Olympia. “Una de las principales funciones de Olympia es asesorar a nuestros trabajadores cedidos y clientes en su búsqueda de empleo y candidatos respectivamente para conseguir la plena satisfacción de ambos, objetivo principal de nuestra compañía”.

Noticia publicada 9 de Noviembre de 2009 en la siguiente dirección de internet:
http://www.equiposytalento.com/

Alargar la vida laboral de las personas por encima de los 65 años "es positivo", según un experto

Noticia enviada por Ana M. Sánchez Alvarez


SEVILLA. El reconocido psiquiatra sevillano Luis Rojas Marcos consideró "positivo" alargar la vida laboral de las personas por encima de los 65 años y apuntó que una sociedad "que cuenta cada vez con mayor número de personas mayores, no puede permitirse abandonarlos y perder los recursos que aportan".

Así, Rojas Marcos, que intervino recientemente en el IX Congreso Nacional de Organizaciones de Mayores que se celebra en Sevilla, afirmó que aprender a envejecer es una de las "asignaturas más abandonadas hoy en día" por el "miedo que produce la vejez ante la evidencia de la caducidad del ser humano o la muerte".

"La sociedad tiende a negar el envejecimiento y todos tratamos de aparentar lo menos envejecidos posible", señaló, mostrando su "convencimiento que los primeros años en la vida de una persona son los que determinan el resto de su existencia".

Para mejorar el estilo de vida, aunque "no existen recetas fáciles", según reconoció, recomendó "hablar más", pues, a su parecer, "las personas que hablan más suelen vivir más", fenómeno que se da, especialmente, en las mujeres y de forma "destacada" en España.

"Hablar mucho es bueno para el corazón y la mente, porque al ponerle palabras a nuestros sentimientos, disminuimos la intensidad emocional de lo que nos preocupa", aseguró. Asimismo, destacó que las personas que se sienten conectadas a un grupo --familia, amigos, religión, comunidad deportiva-- "tienden a soportar mejor, con mayor esperanza y optimismo las adversidades y a ver el pasado con mayor comprensión, perdonar y olvidar".

De este modo, subrayó que realizar actividad física, estar informado y entretenido, así como satisfecho con el trabajo que se realiza, en definitiva, diversificar las actividades "es fundamental", insistiendo en que "hay que huir de centrar la satisfacción de la vida en una sola cosa".

No obstante, el psiquiatra aseguró que "hoy en día se envejece mejor que hacer 30 años aunque se nos olvide", pues "contamos con una serie de técnicas y medicina de la calidad de vida que nos ayudan a envejecer". Además, se mostró "convencido" en que "las cosas cambiarán para mejor en el futuro. "Dentro de 50 años, la humanidad estará mejor en realidad, pues cuando uno mira hacia atrás puede apreciar como hemos avanzado, así que la lógica nos dicta que vamos a seguir avanzando", señaló.

También se refirió a la aparición de "nuevas enfermedades" como el alzheimer, consecuencia del crecimiento de la esperanza de vida --pues "cuando sólo se vivía 50 años, no se detectaban casos"--, la obesidad o el trastorno por déficit de atención, fenómeno "que se detecta hoy en día gracias al modelo educativo".

Por otro lado, reconoció que la mujer "vive más años que el hombre", aproximadamente, unos siete años más, por lo que consideró que "algo deben de saber las mujeres que nosotros no sabemos que resisten mejor las adversidades". En este sentido, apuntó que el temperamento masculino, más violento "suele provocar un mayor número de accidentes".



Fuente original: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5951-alargar-la-vida-laboral-de-las-personas-por-encima-de-los-65-anos-es-positivo-segun-un-experto.html

Se ofrece empleo con máster de regalo

Noticia enviada por María Rodríguez Camino


Algunas firmas pelean por atraer a los mejores jóvenes, hasta el punto de ofrecer un posgrado gratuito junto al contrato de trabajo.
Increíble, pero cierto. Hay empresas que además de estar contratando jóvenes universitarios recién salidos de las aulas, les pagan un costoso máster al que dedicarán gran parte de su tiempo de trabajo en la compañía durante los primeros meses o años. Y, para colmo, sin necesidad de tener experiencia profesional.
No se trata de ficción. Algunas firmas, fundamentalmente de servicios profesionales como el asesoramiento legal y fiscal y la auditoria, prosiguen su particular pelea por atraer a los jóvenes mejor preparados, a pesar de que las noticias en materia laboral de los últimos tiempos puedan hacer dudar de si se trata de una realidad o de una broma.
Esta misma semana se ha conocido que el paro registrado creció en casi 100.000 personas en sólo un mes, alcanzando los 3,8 millones de trabajadores. Una cifra, además, que puede quedarse corta. Según distintas fuentes, el número de desempleados en el país puede estar próximo o incluso superar los 4,5 millones. En muchas compañías, los discursos sobre la atracción y retención del talento se han sustituido por declaraciones de intenciones de que los recortes de personal sean los menores posibles. Los procesos de selección masivos de hace poco tiempo se tornan en finiquitos y rescisiones de contratos.
Pero, a pesar de este contexto, los expertos parecen coincidir en que el empleo cualificado está sufriendo una menor destrucción en esta profunda crisis y hay compañías que siguen convencidas de que cuando llegue el nuevo cambio de ciclo tendrán que seguir peleando por el mejor talento, cada vez más escaso.
En esa estrategia por resultar empleadores atractivos a los exigentes ojos de los titulados más cualificados, algunas organizaciones no han dejado atrás atractivas políticas que pusieron en marcha de forma pionera en los años de bonanza económica y de batalla por la atracción de profesionales.

Salario emocional

En un periodo de crisis como éste resulta más complicado elevar las ofertas salariales a los nuevos titulados que la compañía quiere atraer. Salarios que en el caso de las firmas líderes en el asesoramiento jurídico y fiscal de empresas alcanzan una media de 30.000 euros brutos el primer año, según los propios despachos.
Por ello, algunos bufetes de abogados y auditoras han optado por pagar íntegramente un máster en instituciones académicas de prestigio a los titulados junior que incorporan como medida de atracción del talento.
Una estrategia que requiere en algunos casos una importante inversión porque los precios de mercado de estos programas de posgrado en centros de gran reputación pueden acercarse incluso a los 30.000 euros por participante.
Un programa de formación en el que amplían su preparación y especialización los candidatos de forma gratuita, al tiempo que comienzan su actividad profesional en la firma a través de su primer contrato de trabajo.
En algunos casos no es sólo una política de atracción, sino también de retención, porque algunos de estos despachos introducen cláusulas de permanencia en la compañía, normalmente de dos años, a los jóvenes que se benefician.
La medida no es nueva. Algunos de estos programas de formación acaban de comenzar su tercera o cuarta edición, pero ahora cobran especial importancia porque, mientras que en la época de crecimiento económico el salario ofrecido a los jóvenes abogados, asesores, auditores y consultores se incrementaba año tras año, desde 2008 se han estancado los sueldos ofrecidos e, incluso, han disminuido ligeramente en algunas de estas firmas.

Inversión

Para Garrigues, el máster que se ofrece a las nuevas incorporaciones al bufete es sin duda un gran elemento diferenciador para los candidatos. "Para los jóvenes, sentir que el despacho en el que empiezan a desarrollar su vida profesional se sigue preocupando por su formación es de un valor indudable", asegura Lourdes Ramos, directora de recursos humanos.
Juan Manuel Irusta, director de formación y desarrollo de Deloitte, afirma por su parte que "una de las cosas que más valoran los universitarios en una empresa a la hora de considerarla un buen lugar para trabajar es, precisamente, la formación".
Una de las labores más importante que debe hacer la compañía es realizar un buen seguimiento para poder medir el retorno inicial de la inversión en la formación del profesional. Joan Roca Sagarra, socio de Roca Junyent, explica que "los alumnos son evaluados semestralmente y se preparan encuestas y mesas redondas con los participantes en ediciones anteriores para medir el impacto y la utilidad de los conocimientos que adquirieron en el máster".
Para Joaquín Latorre, responsable de capital humano de Landwell-PwC, "la mejor manera de medir el retorno de la inversión es comprobar el nivel de permanencia en la firma de estos profesionales, que está en una media del 80% desde el lanzamiento del programa, llegando a un 90% en la tercera promoción".
La retención de los jóvenes profesionales que han realizado el máster es fundamental para que el know how adquirido en la firma no se convierta en un servicio indirecto a la competencia. José Luis Risco, director de recursos humanos de Ernst & Young Abogados, afirma que "se intenta fidelizar a los abogados con programas de desarrollo profesional donde la formación y la promoción sea constante a lo largo de toda la carrera. La iniciativa se enmarca en el proyecto internacional EY University, que pretende atraer y formar a los futuros letrados de elite".
La participación en másteres impartidos por prestigiosas escuelas como el Instituto de Empresa, el ICADE de la Universidad Pontificia Comillas, el Centro de Estudios Garrigues, el Instituto Superior de Derecho y Economía (ISDE) o, incluso, la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, tiene un peso muy grande en los jóvenes valores a la hora de decantarse por una u otra firma. "Los nuevos abogados valoran mucho que se invierta en su formación", apunta José Juan Pintó, director de Pintó Ruiz & Del Valle.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.expansionyempleo.com/2009/11/06/desarrollo_de_carrera/1257523715.html#

Turismo y competitividad

Noticia enviada por María Rodríguez Camino


El Foro Económico Mundial publicó el año pasado, en la estela de sus informes sobre competitividad, un trabajo centrado en medir esta en un sector económico muy concreto, el del Turismo, para un amplio número de países. Se trata de un nuevo reconocimiento del que esta industria ha pasado a ocupar un puesto clave en la economía mundial.
De hecho, en 2006 el sector turístico y de viajes aportó el 10,3% del PIB mundial y le dio empleo a 234 millones de personas. Su fortaleza ha ido incrementándose año a año de una manera constante en las últimas décadas. Baste decir que, de acuerdo con los datos de la Organización Internacional del Turismo, el número de llegadas internacionales a los aeropuertos en 2004 fue de 763 millones frente a los 25 millones registrados en 1950. A nadie se le escapa que las cifras respectivas para España, segundo destino mundial sólo por detrás de Francia, son aún más relevantes.
El mencionado informe pretende construir un índice global de competitividad en turismo que permita establecer un ranking con los 124 países incluidos en el estudio. Este índice se fabrica puntuando, tanto con datos objetivos a partir de diversas fuentes como a partir de puntuaciones entresacadas de encuestas, los diferentes factores y políticas públicas que se considera favorecen el desarrollo del turismo. Las variables tenidas en cuenta son numerosísimas, hasta 58, pero terminan agrupando en tres subíndices: marco regulatorio infraestructuras y medio empresarial y, por último, recursos humanos naturales y culturales.
La posición ocupada por España en el índice global es la número 15. Valórese este puesto teniendo en cuenta, por un lado, que según el índice de competitividad general, que cubre el conjunto de los sectores económicos sólo llegamos al puesto 29, y que, por otro lado, esto significa dejar atrás a un importante conjunto de competidores, como Italia, Portugal, Grecia, Croacia, etc., por limitarnos a Europa. La principal fortaleza de nuestro país son las infraestructuras turísticas (hoteles, alquiler de coches, etc.) y de transporte aéreo. También puntúan alto los recursos naturales y culturales (en patrimonio cultural sólo quedamos por detrás de Italia). Por último, ocupamos el tercer puesto mundial en cuanto a la implicación del sector público en la defensa de este sector.
¿Y las debilidades? La poca competitividad de nuestros precios y la rigidez del mercado laboral. Ahora bien, se trata de dos "desventajas" en las que los países europeos más desarrollados también se sitúan a la cabeza (lo de las comillas viene porque uno no está todavía tan abducido por la teodicea neoliberal como para tragarse que una mayor estabilidad laboral sea un desventaja social; más bien sería lo contrario), por lo que, ya digo, no parece alarmante a día de hoy. Obsérvese además que quienes lideran la clasificación en lo que toca a esta variable son Zambia y Singapur.
Existen, sin embargo, una parcela en la que sí nos distanciamos sustancialmente respecto de los países más avanzados de Europa: la calidad de nuestra regulación medioambiental. Mejorar en esa parcela haciendo más rigurosa y equilibrada nuestra normativa debe ser la apuesta por la sostenibilidad futura tanto del sector como del medio en que debemos seguir viviendo. Sobre todo, una vez visto que la competencia vía precios ya no es nuestra batalla.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.elcorreoweb.es/opinion/010271/turismo/competitividad

Seis de cada diez trabajadores sufren problemas mentales por el trabajo

Noticia enviada por Yesica Santiago Gamez


El 60% de los trabajadores españoles reconoce sufrir problemas de salud mental por culpa de su trabajo, siendo los trastornos más frecuentes el estrés, la fatiga, irritabilidad, ansiedad y problemas de sueño, según los resultados del estudio 'La salud psíquica de los trabajadores: factores desencadenantes de su deterioro y estrategias para prevenir la enfermedad mental', elaborado por investigadores de la Universidad de León.
En los últimos años también han aparecido nuevas patologías laborales como el 'burnout' o síndrome del quemado; la 'gripe del yuppie' o adicción al trabajo; y la ergodependencia o dependencia del estrés, según esta investigación, realizada por Juan José Fernández Domínguez, Susana Rodríguez Escanciano y Beatriz Agra Viforcos, catedrático y profesoras de Derecho del Trabajo de la ULE.
El perfil de las personas que padecen este tipo de dolencias se corresponde con el de "sujetos muy activos, competitivos, agresivos, hostiles, luchadores, tenaces y persistentes, que tratan de alcanzar el nivel más elevado y el mayor número de objetivos en el menor tiempo posible". Para los autores, existe "una tendencia a asumir cualquier riesgo de esta naturaleza como algo implícito al puesto de trabajo". Sin embargo, afirman que existen una serie de factores emergentes en la situación laboral actual que podrían actuar como estresores, como son situaciones de empleo inestable, contratos precarios, sentimientos de inseguridad laboral, largas jornadas laborales, altas demandas emocionales en el trabajo, y dificultades para conciliar la vida personal y familiar.

Las causas y sus soluciones

La investigación constata que el 30% de los empleados trabajan más de 10 horas diarias al menos un día al mes, mientras que el 14% supera las 45 horas semanales. Los investigadores identifican tres tipos de causas para las dolencias psíquicas de los trabajadores: imperativos profesionales excesivos, escaso margen de maniobra para tomar decisiones y controlar la propia vida laboral, y poco apoyo social por parte de compañeros y superiores.
El trabajo, que ha sido finalista en los Premios Caja Madrid de Investigación Social 2009, concluye proponiendo pautas de actuación para cada caso concreto y analiza dos grupos de trabajadores con mayor riesgo de padecer trastornos psicológicos a causa de su trabajo, como son los trabajadores con edades próximas a la jubilación y las mujeres.

Noticia publicada en ABC el día 27 de octubre de 2009 y recogida de la siguiente fuente de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/noticias.asp?id=1920

Adegi impulsa un Foro para Mejorar la Competitividad de empresas a través de nuevos modos de gestionar a las personas.

Noticia enviada por Pedro J. Reyes Martín


SAN SEBASTIAN, 09 (EUROPA PRESS) 10 de Noviembre de 2009

La asociación de empresarios de Guipúzcoa, Adegi, ha puesto en marcha un Foro para Mejorar la Competitividad de las Empresas a través de nuevas formas de gestionar a las personas, integrado por casi un centenar de Gerentes y Responsables de Recursos Humanos y que cuenta con el patrocinio del departamento de Innovación y Sociedad del Conocimiento de la Diputación guipuzcoana, según explicó hoy en un comunicado.

Adegi explicó que esta iniciativa, denominada Foro de RRLL y Gestión de Personas, tiene como objetivo "activar en los próximos meses la participación de las pymes del territorio en el mismo a través de su página web".

La patronal destacó que "uno de los factores clave de competitividad de las empresas en el presente y en el futuro inmediato" está relacionado con la "importancia de las personas y con la innovación en los modelos organizativos y de empresa", que serán "factores dinamizadores del cambio que afrontan la mismas".

Por ello, Adegi indicó que impulsa este Foro que ha contado en su fase de puesta en marcha con la participación de casi un centenar de Gerentes y Responsables de Recursos Humanos que han compartido el conocimiento existente en las empresas guipuzcoanas en relación a las nuevas formas de gestionar a las personas, con el objetivo de crear sinergias que multipliquen este conocimiento, favoreciendo y propiciando diseños organizativos más flexibles e innovadores y en definitiva, fomentar la competitividad de nuestras empresas.

Según puntualizó, a lo largo de la fase de puesta en marcha de esta iniciativa y con la ayuda de diferentes personas expertas, se han trabajado temas como las prácticas en el área de gestión de personas; las políticas de evaluación del rendimiento; planes de desarrollo y de carrera; comunicación interna; cambio organizacional; gestión de la diversidad; y política retributiva.

De esta manera el Foro de Gestión de Personas permite la participación presencial y virtual de los miembros del mismo a través de la Red, aspecto este último que se va a potenciar en los próximos meses a través de la página web de Adegi con el fin de llegar a las Pymes guipuzcoanas que constituyen el 94 por ciento del tejido empresarial guipuzcoano.

Próximamente en el marco de esta propuesta se abordarán cuestiones como los mecanismos de participación de la plantilla en la empresa para lograr un proyecto compartido, la fusión de empresas desde el punto de vista de la gestión de personas, así como un ciclo de seminarios sobre cambio organizacional, y herramientas prácticas para agentes internos.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.finanzas.com/noticias/economia/2009-11-09/215849_adegi-impulsa-foro-para-mejorar.html

Recursos Humanos para un nuevo modelo de trabajo

Noticia enviada por Rocío López Grillo


04/09 - Redacción

El mundo laboral está cambiando. Y no sólo por la situación de crisis que atraviesa España y el mundo entero. Algunas empresas utilizan determinados incentivos para recompensar y reconocer el trabajo realizado por sus empleados. Éstos, deben resultar significativos y pueden ser de tipo económico o psicológico. En el primer caso, algunos trabajadores reciben incentivos económicos adicionales como el móvil, tickets de comida o un coche de empresa. Pero también es necesario potenciar lo que se conoce como gratificaciones psicológicas, entre las que encontramos la posibilidad de trabajar desde casa o contar con un servicio de guardería en la misma oficina.

Tener a los empleados “contentos” es un punto a favor para cualquier empresa. Por eso, desde los departamentos de recursos humanos intentan implementar determinadas estrategias dirigidas a encontrar nuevos modelos de retribución adicional. Aunque estas cuestiones dependen fundamentalmente de los presupuestos, cada vez más reducidos, muchas empresas ya ofrecen a sus trabajadores incentivos como el teléfono móvil (en el 82% de las empresas) o el coche de empresa (57%).
Según muestra el sondeo realizado por Michael Page, en casi el 40% de las empresas utilizan el “training” como retribución adicional para formar a los empleados de manera continua y perfeccionar su trabajo diario. El 32% de las empresas prefiere ofrecer másteres y educación continua universitaria para ampliar los conocimientos de los trabajadores. Otra de las retribuciones más habituales son los tickets de comida. Más de un 44% de las empresas ofrecen esta prima a sus empleados.
Para atraer y retener a los mejores en cada área, resulta fundamental ofrecer un abanico de soluciones que faciliten la relación entre la vida laboral y las responsabilidades familiares. De hecho, algunas empresas ponen a disposición de sus trabajadores servicios especiales: Alrededor del 15% de las empresas consultadas ofrecen la posibilidad de trabajar desde casa y hasta un 10% tiene servicio de guardería. Además, en casi el 20% de las empresas dan días libres como recompensa por el buen trabajo.

Teletrabajo ¿sí o no?

En los últimos años, una de las nuevas gratificaciones a los empleados es el “teletrabajo”, que posibilita realizar las mismas tareas de una manera regular desde un lugar diferente al centro de trabajo. Como muestra el sondeo de Michael Page, casi un 15% de las empresas ofrece la posibilidad de trabajar desde casa y más de un 16% facilita a sus empleados el acceso a internet en sus domicilios para mejorar el rendimiento.
Es una de las medidas más solicitadas y que aún debe evolucionar por sus amplias ventajas, ya que permite desarrollar muchas de las tareas que no hace falta realizar en la oficina gracias a los grandes avances de las nuevas tecnologías. A través del “trabajo a distancia”, además, se eliminan los tiempos de desplazamiento y los tiempos muertos en las oficina. Se pueden beneficiar de este tipo de trabajo las personas con movilidad reducida y también ofrece la posibilidad de poder trabajar desde cualquier parte del mundo. A pesar de todas las ventajas que representa el “teletrabajo”, de los 300 directores de recursos humanos encuestados por el Grupo Michael Page, alrededor de un 90% asegura que en su empresa no se fomenta el teletrabajo.

Trabajo parcial

Uno de los valores más apreciados de hoy en día es el tiempo. El aumento del ritmo social hace que necesitemos aprovechar cada minuto, por ello es un incentivo muy valorado es la posibilidad de realizar el trabajo a tiempo parcial y cada vez son más las empresas que están a favor de este servicio. Según el sondeo de Michael Page, más del 50% de las empresas se muestran a favor de esta jornada laboral. En éste sentido, son las mujeres quienes más suelen solicitar éste tipo de jornada en un intento por conciliar vida laboral y vida familiar sin perder sus posibilidades profesionales.

Remuneración fija y variable

En la mayoría de las empresas existen dos tipos de remuneraciones para los cargos directivos: la fija y la variable. La primera es para retribuir a todos los empleados según el número de horas de trabajo. Por el contrario, la remuneración variable es una compensación monetaria que suele ser aplicada a los directivos según su rendimiento. Sirve para incitar al trabajador a conseguir unos objetivos y que su equipo logre la mayor producción posible. Por ello, en casi el 90% de las empresas se utiliza este sistema de remuneración.

FUENTE ORIGINAL:

http://www.noticias.com/reportaje/recursos-humanos-nuevo-modelo-trabajo-fml.html

Paintball para fomentar el trabajo en equipo

Noticia enviada por Rocío López Grillo


La sinergia entre colaboradores puede potenciarse mediante la realización de teamworks estratégicos.

Marcelo Arrabal. Gerente Comercial de Asyst Sudamérica

Los grandes proyectos se logran con la suma de pequeñas voluntades. No descubrimos nada al decir que los equipos unidos e integrados siempre tienen más posibilidades de alcanzar el éxito, pero si podemos destacar que esa sinergia puede potenciarse mediante la realización de teamworks estratégicos que permitan evaluar y reforzar los equipos en situaciones de presión.

A modo de ejemplo, hablaremos de una actividad de Paint Ball (deporte en el que los participantes usan marcadoras accionadas por aire comprimido, CO2 u otros gases, para disparar pequeñas bolas rellenas de pintura a otros jugadores) en la que pueden participar los directivos, coordinadores, futuros líderes y todos los empleados de la compañía.

¿Qué aspectos pueden valorarse a partir de una experiencia de este tipo?

• Defensa del objetivo: reforzar la mejora continua, aprender de la experiencia. Registrar, documentar, implementar, comunicar.
• Conocer el terreno y las herramientas disponibles
• Interactuar con el equipo: saber reaccionar ante los cambios planteados por el entorno.
• Importancia de la comunicación: respaldo, confianza y definición de roles como bases del trabajo.
• Planificación/Métodos: conocer los procedimientos y problemas a resolver.
• Capacidad de aprendizaje: estar dispuesto a realizar cambios personales en pos del éxito grupal.
• Supervivencia del equipo por encima de sus miembros: el grupo debe ser sólido, con una metodología definida y debe tener objetivos claros.
• Nuevos miembros/nuevas ideas: apertura a escuchar al otro e implementar los cambios necesarios que puedan aportar los nuevos integrantes.
A su vez, este tipo de actividades sirven como elemento de cohesión en los grupos de trabajo con sus respectivos líderes. Los directores, por su parte, pueden trasladar sus expectativas, motivar a sus empleados e intercambiar ideas para la mejora de los procesos de trabajo.

Siempre es recomendable llevar a cabo este tipo de iniciativas con el objeto de sacar lo mejor de cada colaborador e identificar a aquellos que tienen carencias de actitud o falta de compromiso con la empresa.

Lo lúdico es, en cierta forma, una manera rápida y medianamente segura de que cada uno se revele tal cual es.

Noticia publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5876-paintball-para-fomentar-el-trabajo-en-equipo.html

Trabajadores ociosos: adiós a Internet

Noticia enviada por Maria Jose Rivera Garcia

Leer el Marca en el ordenador de la oficina es ya una tradición tan arraigada como tomar un café antes de iniciar la jornada laboral. Las empresas pasan lo del cafetito pero no que sus empleados usen Internet para asuntos personales. Para evitarlo, la mayoría espían o restringen el acceso. En ambos casos, los contras superan a los pros. El espionaje crea mal ambiente en la oficina y la restricción del uso de una herramienta tan poderosa como la Red parece antieconómica. Algunas compañías, en especial las grandes, están apostando por una tercera vía más inteligente. La instalación de programas de filtrado.

El problema es real. El 42% de los empleados usa el ordenador de la oficina para comprar entradas, jugar al solitario o ver algún vídeo picante de Playboy. En la otra cara de la moneda, el 67% de las empresas limita el acceso a Internet, y cuatro de cada diez vigila la navegación de sus asalariados. Según un estudio de PricewaterhouseCoopers (PwC) y la escuela de negocios IESE, los datos obtenidos de ese control han servido para sancionar a trabajadores en el 10% de las compañías encuestadas. Otro 3% los ha usado para despedir a algún integrante de la plantilla. Pero las represalias no parecen la solución.

PERDER EL TIEMPO. “Antes de instalar el sistema de filtrado, vimos que el 40% de la navegación no estaba relacionado con el trabajo”, comenta Tomás Goicoechea, jefe de tecnología del Banco Guipuzcoano. Con la implantación del programa Optenet, “queríamos evitar la pérdida de tiempo y el consumo de ancho de banda”. La imagen del banco también es importante. Han configurado el software para impedir que desde sus oficinas se pueda entrar en páginas de pornografía o terrorismo. Además, esta política puede tener un lado positivo para los empleados. Goicoechea no descarta que el banco extienda el acceso a la Red a todo su personal.

Natalia Gómez, directora de Marketing de Optenet, software utilizado también por Telefónica, asegura que “los clientes instalan nuestro programa por motivos económicos, pero este paso facilita una política de uso de Internet más transparente y generalizan el acceso”. Y añade: “Sin un programa de filtrado, se gasta más en vigilar el sistema. Con él, el departamento de informática se libera”.

Programas como el español Optenet, o los anglosajones Surfcontrol y Websense permiten a las empresas filtrar el acceso a la Red por categorías. Así, impiden la visita a las web según su contenido. El abanico es amplio, desde sitios de música hasta los de prensa rosa. También discriminan por usuario: los informáticos, por ejemplo, pueden entrar en páginas de hacker o los broker en las de economía; y en función del horario. Websense predica con el ejemplo. Sus empleados disponen de 45 minutos diarios en los que pueden usar Internet para asuntos propios.

Pero no se trata sólo de dinero. También la seguridad y la ley tienen algo que decir. La navegación irreflexiva puede abrir las puertas de la empresa a los hacker o a la competencia. Un reciente estudio de Websense concluye que un tercio de las compañías europeas tienen programas espía instalados en sus equipos. El tema legal también se las trae. En enero, las industrias del cine y discográficas recordaron a centenares de empresas estadounidenses que podrían incurrir en delito por la descarga desde sus ordenadores de programas piratas y material audiovisual protegido. Las cartas aún no han llegado a Europa pero no tardarán.

Hasta los sindicatos están de acuerdo. Aunque no les gusta la idea de que el jefe decida qué, dónde y cuándo navega el empleado, lo prefieren al espionaje que convierte a los informáticos en policías. “Nos oponemos a que haya vigilancia y al secretismo”, dice Francisco Vaquero de COMFIA-CCOO. “Nada que objetar a la limitación del acceso a páginas con contenidos no deseables”, añade. Para CCOO, en esta categoría no entran los sitios dedicados a temas de empleo, salud, seguridad y los relacionados con los derechos en el trabajo.

En realidad, las empresas siguen un camino abierto por otros. Las herramientas de filtrado de Internet son esenciales para las instituciones sin ánimo de lucro. La familia, la escuela y las ONG son un buen exponente. La Cruz Roja, por ejemplo, dispone de este sistema desde principios de 2002. Antes, la Red estaba restringida a determinados cargos. “Pero nos dimos cuenta de que Internet era esencial para nosotros, sólo debiamos darle un buen uso”, comenta Rocío Calvo, directora de Sistemas de Cruz Roja. Hoy, 2.000 personas, entre voluntarios y personal, pueden navegar. El buen uso también ha movido a las autoridades educativas de Cataluña, Madrid y Valencia a instalar software de filtrado en los colegios para impedir que los chicos vean sitios inadecuados.

Estos programas se basan en listas de web prohibidas o detectores de palabras. Mientras Websense dispone de 4,2 millones de páginas en su archivo, Optenet combina el listado con un analizador semántico. Si un sitio no está en la lista, analiza densidades de caracteres. Basado en inteligencia artificial, permite diferenciar las palabras sexo duro si van juntas en la misma frase o en párrafos distintos. Pero nadie es perfecto. Rocío Calvo comenta: “En estos días, estamos buscando material para enviar a los refugiados de la guerra de Irak. Algunas direcciones de camas y colchones nos aparecen como prohibidas”.

Autor: MIGUEL ÁNGEL CRIADO / EL MUNDO - Domingo 6 de abril de 2003 - Número 135

Noticia recogida en la siguiente direccion de internet:

http://www.emprendedores.cl/desarrollo/mantenedores/art_indice.asp?art_id=11

"El empleado prefiere dinero a beneficio social"

Noticia enviada por Maria Jose Rivera Garcia

ENTREVISTA: STANISLAS DE SAINT LOUVENT Director general de Sodexo

CARMEN SÁNCHEZ-SILVA 08/11/2009

Stanislas de Saint Louvent (Francia, 1971) se estrena en España como director general de Sodexo, la empresa en la que lleva trabajando desde 2005. Eso sí, en otro destino: Brasil, país en el que ocupaba el puesto de director financiero. No le va a venir nada mal su especialidad en gestión financiera para afrontar la situación que atraviesa este mercado. "Llego en un momento crítico para el país y para la compañía", admite. Aunque no le faltan esperanzas y confía en consolidar el negocio en España, seguir la estrategia diversificadora del grupo en el mundo e introducir en nuestro país nuevos productos y servicios destinados a los empleados de sus empresas clientes. Y quizá "enfocarnos más al sector público, que hoy no servimos, y no veo por qué los funcionarios no pueden beneficiarse de nuestros cheques restaurante, guardería o de formación. Igual que las compañías de menor tamaño y radicadas fuera de Madrid".

Pregunta. Sodexo es conocida por su negocio de restauración colectiva, aunque cada vez está apostando más por los programas de incentivos para los empleados de las empresas. ¿Por qué es más rentable?
Respuesta. La primera actividad que desarrolló el grupo fue la restauración en colegios, empresas privadas, hospitales..., que sigue siendo la principal. El negocio que hoy llamamos "soluciones de motivación", que corresponde a las tarjetas o cheques de servicios, representa sólo el 3% o 4% de los ingresos del grupo, pero en términos de generación de Ebitda supone el 30%, por lo que sí tiene mucha importancia. Los cheques restaurante, guardería, cheques regalo... contribuyen a mejorar la calidad de vida de los trabajadores de nuestros clientes, con lo cual el peso en rentabilidad es bastante alto.
P. Sin embargo, al depender de las empresas, que están recortando gastos, ¿Sodexo no se está viendo más afectado por la crisis económica?
R. Hemos sufrido bastantes impactos en los últimos nueve meses y nuestra proyección es que sigamos sufriendo en los próximos meses, espero que no demasiados. Pero lo cierto es que el paro español nos ha tocado muy de lleno porque hemos visto a muchos clientes grandes reducir plantilla y, mecánicamente, reducir el tamaño de los pedidos de cheques que hacían para sus empleados. Además, nuestros clientes son menos generosos y han implantado este año una jornada continua más larga o han recortado jornadas para reducir gastos, y esto nos ha afectado bastante. Las ventas han bajado entre un 2% y un 5%, dependiendo del segmento de actividad. Y lo hemos compensado en parte con grandes contratos, como los firmados con la Comunidad de Madrid o la Fundación La Caixa para ayudar a familias con pocos ingresos a superar la crisis a través de ayudas de guardería, para libros, ópticas... Estos contratos representan el 30% del valor facial de los cheques que emitimos, pero la rentabilidad es muy inferior porque el fin es ayudar a las familias con rentas bajas.
P. Pero esa caída no se asemeja al tijeretazo que han dado las empresas a sus costes...
R. Nuestro ejercicio económico se corresponde con el ciclo escolar, con lo que esos datos se refieren al año pasado. De febrero para acá los números han caído más, y en verano el descenso está más cercano al 10% o 12%.
P. ¿Y cómo están reaccionando ante esta situación?
R. La respuesta que estamos teniendo ante la crisis es redefinir las necesidades del cliente. Cuando un mercado crece mucho, uno tiende a alejarse mucho de las necesidades del cliente. Ahora estamos trabajando en ello y quizá haya unos reajustes de oferta. Hemos lanzado pedidos online, cheque virtual de guardería..., para proponer a nuestros clientes economizar y ser más productivos. A la vez, estamos analizando todos nuestros procedimientos para ver dónde podemos ahorrar costes. La crisis ha sido un buen momento para estudiar lo que hacemos bien y mal y conseguir ser más eficientes.
P. Han lanzado un programa de compensación integral, ¿en qué consiste y cómo está funcionando?
R. Los planes de compensación integrales permiten a los empleados decidir dónde quieren poner sus beneficios sociales, cómo quieren utilizar esta parte de su retribución. Suelen elegir los servicios de guardería, cheques de comida y el seguro médico. Actualmente, 15 clientes utilizan esta herramienta, que tiene gran potencial de futuro, como hemos comprobado en otros países. Pero todavía tiene sus frenos porque los empleados prefieren percibir el dinero en metálico a utilizar estos servicios, y muchas empresas desconocen la existencia de estos paquetes de beneficios, que también pueden incluir ayudas al alquiler de la vivienda, a la formación o para la compra de ordenadores, por ejemplo.
P. ¿Se dirigen estos programas a todos los empleados de las compañías o sólo a los directivos?
R. No, normalmente, van destinados al 20% de la plantilla.
P. ¿Y a qué empresas intentan vendérselo?
R. El perfil de las compañías que muestran interés por nuestra herramienta es el de aquellas que no tienen un plan de beneficios sociales muy grande. Nuestra idea es que estos planes de compensación se integren en la negociación colectiva de las empresas.

Noticia publicada originalmente en la siguiente direccion de internet:
http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/empleado/prefiere/dinero/beneficio/social/elpepueconeg/20091108elpnegser_2/Tes

El mal humor facilita la toma de decisiones

Noticia enviada por Ana M. Calderón Portillo


Una persona irritable puede lidiar con situaciones más estresantes que una feliz

06/11/2009 Estar de mal humor hace pensar con más claridad, así lo revela un estudio australiano publicado en `Science´, que investiga las emociones. Éste indica que en contraste con las personas que parecen siempre felices, las de ánimo miserable son mejores a la hora de tomar decisiones en la empresa y son menos crédulas.

"Mientras la jovialidad fomenta la creatividad, la melancolía facilita la atención y el pensamiento reflexivo", explica el investigador y psicólogo de la Universidad de Nueva Gales del Sur, Joe Forgas, quien ha dirigido el estudio. Este experto afirma que una persona irritable puede lidiar con situaciones más estresantes que un individuo feliz, por la forma en la que el cerebro "promueve estrategias de procesamiento de información".

El estudio también concluye que los individuos tristes son mejores exponiendo sus ideas a través de argumentos escritos. A juicio de Forgas, esta situación muestra que "un humor moderadamente negativo puede en realidad promover un estilo de comunicación más concreto, armonioso y exitoso".

Noticia publicada en la siguiente pagina web:
http://www.equiposytalento.com/noticias/2009/11/06/el-mal-humor-facilita-la-toma-de-decisiones

El papel de la gestión de personas en las organizaciones de hoy

Noticia enviada por Patricia Manzorro Díaz

Nos preguntamos cuál es la verdadera utilidad de las políticas de Recursos Humanos hoy, y cuál es su influencia en el crecimiento de las empresas. Si la evolución social, cultural, de los mercados, y la evolución tecnológica (especialmente en todo lo referido a la velocidad del acceso a la información) han resultado una verdadera ruptura con el siglo anterior, ¿las Gerencias de Recursos Humanos están preparadas para acompañar exitosamente esos cambios tan importantes en sus empresas?
Para responder a estas preguntas realizamos una investigación sobre la evolución de los conceptos y funciones de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa, descubrimos que continuamos utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las empresas, ha existido muy poca innovación en este ámbito.
La pregunta entonces sería: ¿qué tipo de salto debería haber dado el área de RR.HH. para estar a la altura del giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar esta meta?
Mirando hacia atrás, en estos últimos veinte años las áreas de Recursos Humanos aumentaron la cantidad de personal que las integra, sumando actividades de gestión a la clásica administración de personal: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, beneficios, etc.
Vemos entonces que el sector ha dado un salto cuantitativo en relación a las responsabilidades que ha ido incorporando y asumiendo. Sin embargo, existen aún grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para acercarse a la meta esperada, que resolvería la pregunta base de este trabajo sobre la incorporación real de la función de RR.HH. en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor añadido deseado y supere la mera realización de actividades administrativas y/o técnicas. En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano está incluido en la Planificación Estratégica, el aporte de un Gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos, indicadores y variables del personal cumplirá un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dónde dirigirse. Entonces, la tarea de la Gerencia del sector debería orientarse a:
– Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovación. El equipo de RR.HH. es un aliado del resto de las gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el ritmo de la operación, saber cuánto les interesa el cliente a los empleados y cómo reaccionan frente a las decisiones de la empresa.
– Mejorar los sistemas de compensación (actualmente de tipo individual), más objetivos y motivadores, para que éstos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participación en proyectos, etc. Hoy se necesita trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el éxito en los proyectos, el logro de consensos, el acuerdo entre áreas.
– Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su formación. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en términos de cómo retorna la inversión que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita en las temáticas que la empresa requiere y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de carrera. Esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta cada vez que necesita cubrir una posición, y significa un retorno concreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.
– Activar circuitos de comunicación, buscando soluciones y acercándose a la "realidad de la empresa" en forma permanente. Crear redes, entre diferentes áreas o niveles de la organización, facilita el intercambio de conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza circular la información. Esto resulta similar a como se produjeron los vertiginosos avances de la tecnología.
Finalmente, y sólo como refuerzo de lo propuesto, la nueva dirección de las Gerencias de RR.HH. comienza a hacerse "visible" a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.
De esta forma las Gerencias de Recursos Humanos estarán preparadas para acompañar los importantes cambios que las empresas han protagonizado en otras áreas

Artículo de opinión de Viviana Levy publicado originalmente ela siguiente dirección de internrt:
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/cambio_vision.htm

QUE MOTIVA A LOS EMPLEADOS

Noticia enviada por Patricia Manzorro Díaz


La inversión que hacen las empresas para motivar a sus empleados puede caer en saco roto si las compañías no dan en el blanco de los deseos de sus empleados y si no comunican correctamente los beneficios que les dan.

Según un relevamiento mundial sobre estrategia de recompensas realizado por Watson Wyatt, los factores de motivación de los empleados y aquellos de mejor desempeño, o top performers, no son iguales y, a su vez, son distintos en diferentes países de la región.

La investigación abarcó mil compañías en el mundo, cien de ellas de la Argentina, Brasil y México. Además se realizó un estudio complementario entre 13.000 empleados, 1500 de ellos en la región.

Para retener a sus empleados, el 49% de las empresas argentinas apunta a los incrementos salariales por fuera del pago establecido. El porcentaje supera por diez puntos al promedio latinoamericano. Además, localmente la preferencia por esta acción como medio para optimizar la retención se despega ampliamente de otras políticas. La que le sigue, por ejemplo, es redoblar esfuerzos para encuestar opiniones de los empleados, que aplica el 23% de las compañías.

La comparación regional demuestra que son más las compañías brasileñas que apuntan a la mejora salarial como elemento de retención; el 63% lo aplica. En México sólo lo hace el 15%; las firmas mexicanas prefieren poner su esfuerzo en realizar encuestas de opinión y trasladar sus resultados a políticas concretas.

Después de la crisis

Los resultados también se explican por la crisis económica mundial. "Pesan más los motivadores volcados a la estabilidad del empleo y la remuneración que los que se enfocan en planes de desarrollo y de carrera. La crisis resalta el tema del dinero", dice Hernán Ventura, director regional de Data Services de Watson Wyatt.

Localmente hay una escasa receptividad a los resultados que revelan las encuestas de opinión, ya que sólo el 9% de las empresas toma medidas concretas a partir de los resultados obtenidos como parte de su estrategia de retención. La realidad brasileña es totalmente diferente: el 19% de la muestra aseguró que aumenta sus esfuerzos por encuestar opiniones y el 31% dijo que toma medidas pertinentes a partir de los resultados.

"La falta de dinámica local tiene que ver con que las compañías están más preocupadas por superar la situación de crisis que por lo que vive el empleado. La prioridad es mantener la empresa y, si se puede, acompañar al empleado. Esto no quiere decir que no importe la gente, sino que es el mejor mecanismo para proteger al empleado y garantizar la permanencia de la compañía", dijo Ventura.

Por otro lado, mientras que el 38% de las empresas de Brasil ofrece rotación entre asignaciones como medio para aumentar la retención, en la Argentina sólo lo hace el 16%. El motivo es cultural. "En la Argentina los jefes no quieren ceder a las personas con buen desempeño", aseguró Ventura.

Según Watson Wyatt, también es bajo el nivel de empresas locales que apuntan a dar oportunidades de desarrollo de carrera aceleradas. En la Argentina es sólo el 9% y en Brasil el 6%, mientras que en México trepa al 21 por ciento.

Buen desempeño

En el caso de los empleados con mejor desempeño, el ranking de las acciones para aumentar su retención es diferente. El 65% de las firmas locales presta atención al aumento salarial no pactado como medida para mejorar su estrategia de retención.

En segundo lugar, con el 47% de empresas que apuestan a ellas, se está reforzar las oportunidades de desarrollo acelerado de carrera. Sólo el 9% de las empresas argentinas apunta a esta estrategia en el caso del resto de los empleados.

Otra diferencia abismal se da cuando las compañías ponen el foco en la mejora de la política de balance entre vida laboral y personal. Sólo el 9% de las firmas locales ven esta política útil para retener top performers, pero la consideran más idónea para motivar a sus empleados.

"El tema de la flexibilidad es más importante en la Argentina que en otros países", aseguró Claudia Raunich, directora de Recursos Humanos de American Express. Además de contar con un esquema de teletrabajo la compañía tiene programas de flexibilidad horaria y casual day todos los días.

"Nosotros preferimos hablar de compromiso más que de motivación", dijo Raunich. La empresa recurrió a la consultora norteamericana Sirota, experta en encuestas, para determinar cuáles son los factores que incentivan el compromiso de la gente. La relación con el jefe directo se destacó entre los más importantes. "También es motivante saber que se puede hablar abiertamente con todos los niveles de la organización", explicó Raunich.

Desencuentros

Según Watson Wyatt existen marcadas diferencias entre la percepción que tienen las empresas y sus empleados sobre la inversión que realizan las compañías en diversas acciones de retención.
Las inversiones más percibidas por los empleados son las referidas a capacitación y entrenamiento y el incremento anual del presupuesto por mérito. Mientras que el 51% de las firmas invierte en brindar oportunidades o asignaciones rotativas en la empresa, sólo el 23% de la gente percibe ese desembolso. Esta es una de las diferencias más profundas.

"Hay que saber leer lo que la gente quiere. De lo contrario, las personas sienten que no se hacen cosas por ellas", advirtió Ventura. Agregó que algunas empresas ponen el foco en factores que no importan a los empleados. Además, un escaso nivel de conocimiento sobre las inversiones que se hacen en su beneficio puede estar revelando una ineficiente política de comunicación.

Por otro lado, mientras que el 48% de las empresas consultadas informaron que invertían en capacitación, sólo el 36% de los empleados son conscientes de ese desembolso. También hay una percepción desencontrada en cuanto al gasto en la calidad del ambiente de trabajo. El 45% de las empresas invierten en su mejora, lo que es percibido por el 31% de la gente. Además, el 42% de las firmas invierte en desarrollo de carrera y, por otro lado, en esquemas flexibles de trabajo; la percepción llega al 26% y 22% de la gente, respectivamente.

La red social Sonico ofrece varias opciones de capacitación gratuita, pero este beneficio no es tan demandando por los empleados como Sonico preveía. "En esta industria hay muchos autodidactas -explicó Florencia Sabatini, gerente regional de Relaciones Públicas-. Además, muchos de los empleados están todavía cursando en la Universidad y no tienen tiempo para hacer otros cursos.". Sin embargo, la oferta sigue en pie. "Preferimos que esté disponible porque toda política de Recursos Humanos seria debería incluir esta opción", opinó Sabatini.

Entre los beneficios más demandados y apreciados se destaca la flexibilidad laboral. La razón se encuentra tanto en el tipo de industria a la que pertenecen sus profesionales, la tecnológica, como al promedio de edad de aquéllos, que es de 25 años.

Sabatini señaló que las herramientas de retención deben tener en cuenta las poblaciones a las que se dirigen. En muchos casos, los empleados de Sonico valoran más el clima laboral que el incentivo económico.

Artículo publicado por María Eva González en la siguiente dirección de internet:
http://www.derrhh.net/forum/topics/que-motiva-a-los-empleados