Alargar la vida laboral de las personas por encima de los 65 años "es positivo", según un experto

Noticia enviada por Ana M. Sánchez Alvarez


SEVILLA. El reconocido psiquiatra sevillano Luis Rojas Marcos consideró "positivo" alargar la vida laboral de las personas por encima de los 65 años y apuntó que una sociedad "que cuenta cada vez con mayor número de personas mayores, no puede permitirse abandonarlos y perder los recursos que aportan".

Así, Rojas Marcos, que intervino recientemente en el IX Congreso Nacional de Organizaciones de Mayores que se celebra en Sevilla, afirmó que aprender a envejecer es una de las "asignaturas más abandonadas hoy en día" por el "miedo que produce la vejez ante la evidencia de la caducidad del ser humano o la muerte".

"La sociedad tiende a negar el envejecimiento y todos tratamos de aparentar lo menos envejecidos posible", señaló, mostrando su "convencimiento que los primeros años en la vida de una persona son los que determinan el resto de su existencia".

Para mejorar el estilo de vida, aunque "no existen recetas fáciles", según reconoció, recomendó "hablar más", pues, a su parecer, "las personas que hablan más suelen vivir más", fenómeno que se da, especialmente, en las mujeres y de forma "destacada" en España.

"Hablar mucho es bueno para el corazón y la mente, porque al ponerle palabras a nuestros sentimientos, disminuimos la intensidad emocional de lo que nos preocupa", aseguró. Asimismo, destacó que las personas que se sienten conectadas a un grupo --familia, amigos, religión, comunidad deportiva-- "tienden a soportar mejor, con mayor esperanza y optimismo las adversidades y a ver el pasado con mayor comprensión, perdonar y olvidar".

De este modo, subrayó que realizar actividad física, estar informado y entretenido, así como satisfecho con el trabajo que se realiza, en definitiva, diversificar las actividades "es fundamental", insistiendo en que "hay que huir de centrar la satisfacción de la vida en una sola cosa".

No obstante, el psiquiatra aseguró que "hoy en día se envejece mejor que hacer 30 años aunque se nos olvide", pues "contamos con una serie de técnicas y medicina de la calidad de vida que nos ayudan a envejecer". Además, se mostró "convencido" en que "las cosas cambiarán para mejor en el futuro. "Dentro de 50 años, la humanidad estará mejor en realidad, pues cuando uno mira hacia atrás puede apreciar como hemos avanzado, así que la lógica nos dicta que vamos a seguir avanzando", señaló.

También se refirió a la aparición de "nuevas enfermedades" como el alzheimer, consecuencia del crecimiento de la esperanza de vida --pues "cuando sólo se vivía 50 años, no se detectaban casos"--, la obesidad o el trastorno por déficit de atención, fenómeno "que se detecta hoy en día gracias al modelo educativo".

Por otro lado, reconoció que la mujer "vive más años que el hombre", aproximadamente, unos siete años más, por lo que consideró que "algo deben de saber las mujeres que nosotros no sabemos que resisten mejor las adversidades". En este sentido, apuntó que el temperamento masculino, más violento "suele provocar un mayor número de accidentes".



Fuente original: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5951-alargar-la-vida-laboral-de-las-personas-por-encima-de-los-65-anos-es-positivo-segun-un-experto.html

Se ofrece empleo con máster de regalo

Noticia enviada por María Rodríguez Camino


Algunas firmas pelean por atraer a los mejores jóvenes, hasta el punto de ofrecer un posgrado gratuito junto al contrato de trabajo.
Increíble, pero cierto. Hay empresas que además de estar contratando jóvenes universitarios recién salidos de las aulas, les pagan un costoso máster al que dedicarán gran parte de su tiempo de trabajo en la compañía durante los primeros meses o años. Y, para colmo, sin necesidad de tener experiencia profesional.
No se trata de ficción. Algunas firmas, fundamentalmente de servicios profesionales como el asesoramiento legal y fiscal y la auditoria, prosiguen su particular pelea por atraer a los jóvenes mejor preparados, a pesar de que las noticias en materia laboral de los últimos tiempos puedan hacer dudar de si se trata de una realidad o de una broma.
Esta misma semana se ha conocido que el paro registrado creció en casi 100.000 personas en sólo un mes, alcanzando los 3,8 millones de trabajadores. Una cifra, además, que puede quedarse corta. Según distintas fuentes, el número de desempleados en el país puede estar próximo o incluso superar los 4,5 millones. En muchas compañías, los discursos sobre la atracción y retención del talento se han sustituido por declaraciones de intenciones de que los recortes de personal sean los menores posibles. Los procesos de selección masivos de hace poco tiempo se tornan en finiquitos y rescisiones de contratos.
Pero, a pesar de este contexto, los expertos parecen coincidir en que el empleo cualificado está sufriendo una menor destrucción en esta profunda crisis y hay compañías que siguen convencidas de que cuando llegue el nuevo cambio de ciclo tendrán que seguir peleando por el mejor talento, cada vez más escaso.
En esa estrategia por resultar empleadores atractivos a los exigentes ojos de los titulados más cualificados, algunas organizaciones no han dejado atrás atractivas políticas que pusieron en marcha de forma pionera en los años de bonanza económica y de batalla por la atracción de profesionales.

Salario emocional

En un periodo de crisis como éste resulta más complicado elevar las ofertas salariales a los nuevos titulados que la compañía quiere atraer. Salarios que en el caso de las firmas líderes en el asesoramiento jurídico y fiscal de empresas alcanzan una media de 30.000 euros brutos el primer año, según los propios despachos.
Por ello, algunos bufetes de abogados y auditoras han optado por pagar íntegramente un máster en instituciones académicas de prestigio a los titulados junior que incorporan como medida de atracción del talento.
Una estrategia que requiere en algunos casos una importante inversión porque los precios de mercado de estos programas de posgrado en centros de gran reputación pueden acercarse incluso a los 30.000 euros por participante.
Un programa de formación en el que amplían su preparación y especialización los candidatos de forma gratuita, al tiempo que comienzan su actividad profesional en la firma a través de su primer contrato de trabajo.
En algunos casos no es sólo una política de atracción, sino también de retención, porque algunos de estos despachos introducen cláusulas de permanencia en la compañía, normalmente de dos años, a los jóvenes que se benefician.
La medida no es nueva. Algunos de estos programas de formación acaban de comenzar su tercera o cuarta edición, pero ahora cobran especial importancia porque, mientras que en la época de crecimiento económico el salario ofrecido a los jóvenes abogados, asesores, auditores y consultores se incrementaba año tras año, desde 2008 se han estancado los sueldos ofrecidos e, incluso, han disminuido ligeramente en algunas de estas firmas.

Inversión

Para Garrigues, el máster que se ofrece a las nuevas incorporaciones al bufete es sin duda un gran elemento diferenciador para los candidatos. "Para los jóvenes, sentir que el despacho en el que empiezan a desarrollar su vida profesional se sigue preocupando por su formación es de un valor indudable", asegura Lourdes Ramos, directora de recursos humanos.
Juan Manuel Irusta, director de formación y desarrollo de Deloitte, afirma por su parte que "una de las cosas que más valoran los universitarios en una empresa a la hora de considerarla un buen lugar para trabajar es, precisamente, la formación".
Una de las labores más importante que debe hacer la compañía es realizar un buen seguimiento para poder medir el retorno inicial de la inversión en la formación del profesional. Joan Roca Sagarra, socio de Roca Junyent, explica que "los alumnos son evaluados semestralmente y se preparan encuestas y mesas redondas con los participantes en ediciones anteriores para medir el impacto y la utilidad de los conocimientos que adquirieron en el máster".
Para Joaquín Latorre, responsable de capital humano de Landwell-PwC, "la mejor manera de medir el retorno de la inversión es comprobar el nivel de permanencia en la firma de estos profesionales, que está en una media del 80% desde el lanzamiento del programa, llegando a un 90% en la tercera promoción".
La retención de los jóvenes profesionales que han realizado el máster es fundamental para que el know how adquirido en la firma no se convierta en un servicio indirecto a la competencia. José Luis Risco, director de recursos humanos de Ernst & Young Abogados, afirma que "se intenta fidelizar a los abogados con programas de desarrollo profesional donde la formación y la promoción sea constante a lo largo de toda la carrera. La iniciativa se enmarca en el proyecto internacional EY University, que pretende atraer y formar a los futuros letrados de elite".
La participación en másteres impartidos por prestigiosas escuelas como el Instituto de Empresa, el ICADE de la Universidad Pontificia Comillas, el Centro de Estudios Garrigues, el Instituto Superior de Derecho y Economía (ISDE) o, incluso, la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, tiene un peso muy grande en los jóvenes valores a la hora de decantarse por una u otra firma. "Los nuevos abogados valoran mucho que se invierta en su formación", apunta José Juan Pintó, director de Pintó Ruiz & Del Valle.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.expansionyempleo.com/2009/11/06/desarrollo_de_carrera/1257523715.html#

Turismo y competitividad

Noticia enviada por María Rodríguez Camino


El Foro Económico Mundial publicó el año pasado, en la estela de sus informes sobre competitividad, un trabajo centrado en medir esta en un sector económico muy concreto, el del Turismo, para un amplio número de países. Se trata de un nuevo reconocimiento del que esta industria ha pasado a ocupar un puesto clave en la economía mundial.
De hecho, en 2006 el sector turístico y de viajes aportó el 10,3% del PIB mundial y le dio empleo a 234 millones de personas. Su fortaleza ha ido incrementándose año a año de una manera constante en las últimas décadas. Baste decir que, de acuerdo con los datos de la Organización Internacional del Turismo, el número de llegadas internacionales a los aeropuertos en 2004 fue de 763 millones frente a los 25 millones registrados en 1950. A nadie se le escapa que las cifras respectivas para España, segundo destino mundial sólo por detrás de Francia, son aún más relevantes.
El mencionado informe pretende construir un índice global de competitividad en turismo que permita establecer un ranking con los 124 países incluidos en el estudio. Este índice se fabrica puntuando, tanto con datos objetivos a partir de diversas fuentes como a partir de puntuaciones entresacadas de encuestas, los diferentes factores y políticas públicas que se considera favorecen el desarrollo del turismo. Las variables tenidas en cuenta son numerosísimas, hasta 58, pero terminan agrupando en tres subíndices: marco regulatorio infraestructuras y medio empresarial y, por último, recursos humanos naturales y culturales.
La posición ocupada por España en el índice global es la número 15. Valórese este puesto teniendo en cuenta, por un lado, que según el índice de competitividad general, que cubre el conjunto de los sectores económicos sólo llegamos al puesto 29, y que, por otro lado, esto significa dejar atrás a un importante conjunto de competidores, como Italia, Portugal, Grecia, Croacia, etc., por limitarnos a Europa. La principal fortaleza de nuestro país son las infraestructuras turísticas (hoteles, alquiler de coches, etc.) y de transporte aéreo. También puntúan alto los recursos naturales y culturales (en patrimonio cultural sólo quedamos por detrás de Italia). Por último, ocupamos el tercer puesto mundial en cuanto a la implicación del sector público en la defensa de este sector.
¿Y las debilidades? La poca competitividad de nuestros precios y la rigidez del mercado laboral. Ahora bien, se trata de dos "desventajas" en las que los países europeos más desarrollados también se sitúan a la cabeza (lo de las comillas viene porque uno no está todavía tan abducido por la teodicea neoliberal como para tragarse que una mayor estabilidad laboral sea un desventaja social; más bien sería lo contrario), por lo que, ya digo, no parece alarmante a día de hoy. Obsérvese además que quienes lideran la clasificación en lo que toca a esta variable son Zambia y Singapur.
Existen, sin embargo, una parcela en la que sí nos distanciamos sustancialmente respecto de los países más avanzados de Europa: la calidad de nuestra regulación medioambiental. Mejorar en esa parcela haciendo más rigurosa y equilibrada nuestra normativa debe ser la apuesta por la sostenibilidad futura tanto del sector como del medio en que debemos seguir viviendo. Sobre todo, una vez visto que la competencia vía precios ya no es nuestra batalla.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.elcorreoweb.es/opinion/010271/turismo/competitividad

Seis de cada diez trabajadores sufren problemas mentales por el trabajo

Noticia enviada por Yesica Santiago Gamez


El 60% de los trabajadores españoles reconoce sufrir problemas de salud mental por culpa de su trabajo, siendo los trastornos más frecuentes el estrés, la fatiga, irritabilidad, ansiedad y problemas de sueño, según los resultados del estudio 'La salud psíquica de los trabajadores: factores desencadenantes de su deterioro y estrategias para prevenir la enfermedad mental', elaborado por investigadores de la Universidad de León.
En los últimos años también han aparecido nuevas patologías laborales como el 'burnout' o síndrome del quemado; la 'gripe del yuppie' o adicción al trabajo; y la ergodependencia o dependencia del estrés, según esta investigación, realizada por Juan José Fernández Domínguez, Susana Rodríguez Escanciano y Beatriz Agra Viforcos, catedrático y profesoras de Derecho del Trabajo de la ULE.
El perfil de las personas que padecen este tipo de dolencias se corresponde con el de "sujetos muy activos, competitivos, agresivos, hostiles, luchadores, tenaces y persistentes, que tratan de alcanzar el nivel más elevado y el mayor número de objetivos en el menor tiempo posible". Para los autores, existe "una tendencia a asumir cualquier riesgo de esta naturaleza como algo implícito al puesto de trabajo". Sin embargo, afirman que existen una serie de factores emergentes en la situación laboral actual que podrían actuar como estresores, como son situaciones de empleo inestable, contratos precarios, sentimientos de inseguridad laboral, largas jornadas laborales, altas demandas emocionales en el trabajo, y dificultades para conciliar la vida personal y familiar.

Las causas y sus soluciones

La investigación constata que el 30% de los empleados trabajan más de 10 horas diarias al menos un día al mes, mientras que el 14% supera las 45 horas semanales. Los investigadores identifican tres tipos de causas para las dolencias psíquicas de los trabajadores: imperativos profesionales excesivos, escaso margen de maniobra para tomar decisiones y controlar la propia vida laboral, y poco apoyo social por parte de compañeros y superiores.
El trabajo, que ha sido finalista en los Premios Caja Madrid de Investigación Social 2009, concluye proponiendo pautas de actuación para cada caso concreto y analiza dos grupos de trabajadores con mayor riesgo de padecer trastornos psicológicos a causa de su trabajo, como son los trabajadores con edades próximas a la jubilación y las mujeres.

Noticia publicada en ABC el día 27 de octubre de 2009 y recogida de la siguiente fuente de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/noticias.asp?id=1920

Adegi impulsa un Foro para Mejorar la Competitividad de empresas a través de nuevos modos de gestionar a las personas.

Noticia enviada por Pedro J. Reyes Martín


SAN SEBASTIAN, 09 (EUROPA PRESS) 10 de Noviembre de 2009

La asociación de empresarios de Guipúzcoa, Adegi, ha puesto en marcha un Foro para Mejorar la Competitividad de las Empresas a través de nuevas formas de gestionar a las personas, integrado por casi un centenar de Gerentes y Responsables de Recursos Humanos y que cuenta con el patrocinio del departamento de Innovación y Sociedad del Conocimiento de la Diputación guipuzcoana, según explicó hoy en un comunicado.

Adegi explicó que esta iniciativa, denominada Foro de RRLL y Gestión de Personas, tiene como objetivo "activar en los próximos meses la participación de las pymes del territorio en el mismo a través de su página web".

La patronal destacó que "uno de los factores clave de competitividad de las empresas en el presente y en el futuro inmediato" está relacionado con la "importancia de las personas y con la innovación en los modelos organizativos y de empresa", que serán "factores dinamizadores del cambio que afrontan la mismas".

Por ello, Adegi indicó que impulsa este Foro que ha contado en su fase de puesta en marcha con la participación de casi un centenar de Gerentes y Responsables de Recursos Humanos que han compartido el conocimiento existente en las empresas guipuzcoanas en relación a las nuevas formas de gestionar a las personas, con el objetivo de crear sinergias que multipliquen este conocimiento, favoreciendo y propiciando diseños organizativos más flexibles e innovadores y en definitiva, fomentar la competitividad de nuestras empresas.

Según puntualizó, a lo largo de la fase de puesta en marcha de esta iniciativa y con la ayuda de diferentes personas expertas, se han trabajado temas como las prácticas en el área de gestión de personas; las políticas de evaluación del rendimiento; planes de desarrollo y de carrera; comunicación interna; cambio organizacional; gestión de la diversidad; y política retributiva.

De esta manera el Foro de Gestión de Personas permite la participación presencial y virtual de los miembros del mismo a través de la Red, aspecto este último que se va a potenciar en los próximos meses a través de la página web de Adegi con el fin de llegar a las Pymes guipuzcoanas que constituyen el 94 por ciento del tejido empresarial guipuzcoano.

Próximamente en el marco de esta propuesta se abordarán cuestiones como los mecanismos de participación de la plantilla en la empresa para lograr un proyecto compartido, la fusión de empresas desde el punto de vista de la gestión de personas, así como un ciclo de seminarios sobre cambio organizacional, y herramientas prácticas para agentes internos.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.finanzas.com/noticias/economia/2009-11-09/215849_adegi-impulsa-foro-para-mejorar.html

Recursos Humanos para un nuevo modelo de trabajo

Noticia enviada por Rocío López Grillo


04/09 - Redacción

El mundo laboral está cambiando. Y no sólo por la situación de crisis que atraviesa España y el mundo entero. Algunas empresas utilizan determinados incentivos para recompensar y reconocer el trabajo realizado por sus empleados. Éstos, deben resultar significativos y pueden ser de tipo económico o psicológico. En el primer caso, algunos trabajadores reciben incentivos económicos adicionales como el móvil, tickets de comida o un coche de empresa. Pero también es necesario potenciar lo que se conoce como gratificaciones psicológicas, entre las que encontramos la posibilidad de trabajar desde casa o contar con un servicio de guardería en la misma oficina.

Tener a los empleados “contentos” es un punto a favor para cualquier empresa. Por eso, desde los departamentos de recursos humanos intentan implementar determinadas estrategias dirigidas a encontrar nuevos modelos de retribución adicional. Aunque estas cuestiones dependen fundamentalmente de los presupuestos, cada vez más reducidos, muchas empresas ya ofrecen a sus trabajadores incentivos como el teléfono móvil (en el 82% de las empresas) o el coche de empresa (57%).
Según muestra el sondeo realizado por Michael Page, en casi el 40% de las empresas utilizan el “training” como retribución adicional para formar a los empleados de manera continua y perfeccionar su trabajo diario. El 32% de las empresas prefiere ofrecer másteres y educación continua universitaria para ampliar los conocimientos de los trabajadores. Otra de las retribuciones más habituales son los tickets de comida. Más de un 44% de las empresas ofrecen esta prima a sus empleados.
Para atraer y retener a los mejores en cada área, resulta fundamental ofrecer un abanico de soluciones que faciliten la relación entre la vida laboral y las responsabilidades familiares. De hecho, algunas empresas ponen a disposición de sus trabajadores servicios especiales: Alrededor del 15% de las empresas consultadas ofrecen la posibilidad de trabajar desde casa y hasta un 10% tiene servicio de guardería. Además, en casi el 20% de las empresas dan días libres como recompensa por el buen trabajo.

Teletrabajo ¿sí o no?

En los últimos años, una de las nuevas gratificaciones a los empleados es el “teletrabajo”, que posibilita realizar las mismas tareas de una manera regular desde un lugar diferente al centro de trabajo. Como muestra el sondeo de Michael Page, casi un 15% de las empresas ofrece la posibilidad de trabajar desde casa y más de un 16% facilita a sus empleados el acceso a internet en sus domicilios para mejorar el rendimiento.
Es una de las medidas más solicitadas y que aún debe evolucionar por sus amplias ventajas, ya que permite desarrollar muchas de las tareas que no hace falta realizar en la oficina gracias a los grandes avances de las nuevas tecnologías. A través del “trabajo a distancia”, además, se eliminan los tiempos de desplazamiento y los tiempos muertos en las oficina. Se pueden beneficiar de este tipo de trabajo las personas con movilidad reducida y también ofrece la posibilidad de poder trabajar desde cualquier parte del mundo. A pesar de todas las ventajas que representa el “teletrabajo”, de los 300 directores de recursos humanos encuestados por el Grupo Michael Page, alrededor de un 90% asegura que en su empresa no se fomenta el teletrabajo.

Trabajo parcial

Uno de los valores más apreciados de hoy en día es el tiempo. El aumento del ritmo social hace que necesitemos aprovechar cada minuto, por ello es un incentivo muy valorado es la posibilidad de realizar el trabajo a tiempo parcial y cada vez son más las empresas que están a favor de este servicio. Según el sondeo de Michael Page, más del 50% de las empresas se muestran a favor de esta jornada laboral. En éste sentido, son las mujeres quienes más suelen solicitar éste tipo de jornada en un intento por conciliar vida laboral y vida familiar sin perder sus posibilidades profesionales.

Remuneración fija y variable

En la mayoría de las empresas existen dos tipos de remuneraciones para los cargos directivos: la fija y la variable. La primera es para retribuir a todos los empleados según el número de horas de trabajo. Por el contrario, la remuneración variable es una compensación monetaria que suele ser aplicada a los directivos según su rendimiento. Sirve para incitar al trabajador a conseguir unos objetivos y que su equipo logre la mayor producción posible. Por ello, en casi el 90% de las empresas se utiliza este sistema de remuneración.

FUENTE ORIGINAL:

http://www.noticias.com/reportaje/recursos-humanos-nuevo-modelo-trabajo-fml.html

Paintball para fomentar el trabajo en equipo

Noticia enviada por Rocío López Grillo


La sinergia entre colaboradores puede potenciarse mediante la realización de teamworks estratégicos.

Marcelo Arrabal. Gerente Comercial de Asyst Sudamérica

Los grandes proyectos se logran con la suma de pequeñas voluntades. No descubrimos nada al decir que los equipos unidos e integrados siempre tienen más posibilidades de alcanzar el éxito, pero si podemos destacar que esa sinergia puede potenciarse mediante la realización de teamworks estratégicos que permitan evaluar y reforzar los equipos en situaciones de presión.

A modo de ejemplo, hablaremos de una actividad de Paint Ball (deporte en el que los participantes usan marcadoras accionadas por aire comprimido, CO2 u otros gases, para disparar pequeñas bolas rellenas de pintura a otros jugadores) en la que pueden participar los directivos, coordinadores, futuros líderes y todos los empleados de la compañía.

¿Qué aspectos pueden valorarse a partir de una experiencia de este tipo?

• Defensa del objetivo: reforzar la mejora continua, aprender de la experiencia. Registrar, documentar, implementar, comunicar.
• Conocer el terreno y las herramientas disponibles
• Interactuar con el equipo: saber reaccionar ante los cambios planteados por el entorno.
• Importancia de la comunicación: respaldo, confianza y definición de roles como bases del trabajo.
• Planificación/Métodos: conocer los procedimientos y problemas a resolver.
• Capacidad de aprendizaje: estar dispuesto a realizar cambios personales en pos del éxito grupal.
• Supervivencia del equipo por encima de sus miembros: el grupo debe ser sólido, con una metodología definida y debe tener objetivos claros.
• Nuevos miembros/nuevas ideas: apertura a escuchar al otro e implementar los cambios necesarios que puedan aportar los nuevos integrantes.
A su vez, este tipo de actividades sirven como elemento de cohesión en los grupos de trabajo con sus respectivos líderes. Los directores, por su parte, pueden trasladar sus expectativas, motivar a sus empleados e intercambiar ideas para la mejora de los procesos de trabajo.

Siempre es recomendable llevar a cabo este tipo de iniciativas con el objeto de sacar lo mejor de cada colaborador e identificar a aquellos que tienen carencias de actitud o falta de compromiso con la empresa.

Lo lúdico es, en cierta forma, una manera rápida y medianamente segura de que cada uno se revele tal cual es.

Noticia publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5876-paintball-para-fomentar-el-trabajo-en-equipo.html

Trabajadores ociosos: adiós a Internet

Noticia enviada por Maria Jose Rivera Garcia

Leer el Marca en el ordenador de la oficina es ya una tradición tan arraigada como tomar un café antes de iniciar la jornada laboral. Las empresas pasan lo del cafetito pero no que sus empleados usen Internet para asuntos personales. Para evitarlo, la mayoría espían o restringen el acceso. En ambos casos, los contras superan a los pros. El espionaje crea mal ambiente en la oficina y la restricción del uso de una herramienta tan poderosa como la Red parece antieconómica. Algunas compañías, en especial las grandes, están apostando por una tercera vía más inteligente. La instalación de programas de filtrado.

El problema es real. El 42% de los empleados usa el ordenador de la oficina para comprar entradas, jugar al solitario o ver algún vídeo picante de Playboy. En la otra cara de la moneda, el 67% de las empresas limita el acceso a Internet, y cuatro de cada diez vigila la navegación de sus asalariados. Según un estudio de PricewaterhouseCoopers (PwC) y la escuela de negocios IESE, los datos obtenidos de ese control han servido para sancionar a trabajadores en el 10% de las compañías encuestadas. Otro 3% los ha usado para despedir a algún integrante de la plantilla. Pero las represalias no parecen la solución.

PERDER EL TIEMPO. “Antes de instalar el sistema de filtrado, vimos que el 40% de la navegación no estaba relacionado con el trabajo”, comenta Tomás Goicoechea, jefe de tecnología del Banco Guipuzcoano. Con la implantación del programa Optenet, “queríamos evitar la pérdida de tiempo y el consumo de ancho de banda”. La imagen del banco también es importante. Han configurado el software para impedir que desde sus oficinas se pueda entrar en páginas de pornografía o terrorismo. Además, esta política puede tener un lado positivo para los empleados. Goicoechea no descarta que el banco extienda el acceso a la Red a todo su personal.

Natalia Gómez, directora de Marketing de Optenet, software utilizado también por Telefónica, asegura que “los clientes instalan nuestro programa por motivos económicos, pero este paso facilita una política de uso de Internet más transparente y generalizan el acceso”. Y añade: “Sin un programa de filtrado, se gasta más en vigilar el sistema. Con él, el departamento de informática se libera”.

Programas como el español Optenet, o los anglosajones Surfcontrol y Websense permiten a las empresas filtrar el acceso a la Red por categorías. Así, impiden la visita a las web según su contenido. El abanico es amplio, desde sitios de música hasta los de prensa rosa. También discriminan por usuario: los informáticos, por ejemplo, pueden entrar en páginas de hacker o los broker en las de economía; y en función del horario. Websense predica con el ejemplo. Sus empleados disponen de 45 minutos diarios en los que pueden usar Internet para asuntos propios.

Pero no se trata sólo de dinero. También la seguridad y la ley tienen algo que decir. La navegación irreflexiva puede abrir las puertas de la empresa a los hacker o a la competencia. Un reciente estudio de Websense concluye que un tercio de las compañías europeas tienen programas espía instalados en sus equipos. El tema legal también se las trae. En enero, las industrias del cine y discográficas recordaron a centenares de empresas estadounidenses que podrían incurrir en delito por la descarga desde sus ordenadores de programas piratas y material audiovisual protegido. Las cartas aún no han llegado a Europa pero no tardarán.

Hasta los sindicatos están de acuerdo. Aunque no les gusta la idea de que el jefe decida qué, dónde y cuándo navega el empleado, lo prefieren al espionaje que convierte a los informáticos en policías. “Nos oponemos a que haya vigilancia y al secretismo”, dice Francisco Vaquero de COMFIA-CCOO. “Nada que objetar a la limitación del acceso a páginas con contenidos no deseables”, añade. Para CCOO, en esta categoría no entran los sitios dedicados a temas de empleo, salud, seguridad y los relacionados con los derechos en el trabajo.

En realidad, las empresas siguen un camino abierto por otros. Las herramientas de filtrado de Internet son esenciales para las instituciones sin ánimo de lucro. La familia, la escuela y las ONG son un buen exponente. La Cruz Roja, por ejemplo, dispone de este sistema desde principios de 2002. Antes, la Red estaba restringida a determinados cargos. “Pero nos dimos cuenta de que Internet era esencial para nosotros, sólo debiamos darle un buen uso”, comenta Rocío Calvo, directora de Sistemas de Cruz Roja. Hoy, 2.000 personas, entre voluntarios y personal, pueden navegar. El buen uso también ha movido a las autoridades educativas de Cataluña, Madrid y Valencia a instalar software de filtrado en los colegios para impedir que los chicos vean sitios inadecuados.

Estos programas se basan en listas de web prohibidas o detectores de palabras. Mientras Websense dispone de 4,2 millones de páginas en su archivo, Optenet combina el listado con un analizador semántico. Si un sitio no está en la lista, analiza densidades de caracteres. Basado en inteligencia artificial, permite diferenciar las palabras sexo duro si van juntas en la misma frase o en párrafos distintos. Pero nadie es perfecto. Rocío Calvo comenta: “En estos días, estamos buscando material para enviar a los refugiados de la guerra de Irak. Algunas direcciones de camas y colchones nos aparecen como prohibidas”.

Autor: MIGUEL ÁNGEL CRIADO / EL MUNDO - Domingo 6 de abril de 2003 - Número 135

Noticia recogida en la siguiente direccion de internet:

http://www.emprendedores.cl/desarrollo/mantenedores/art_indice.asp?art_id=11

"El empleado prefiere dinero a beneficio social"

Noticia enviada por Maria Jose Rivera Garcia

ENTREVISTA: STANISLAS DE SAINT LOUVENT Director general de Sodexo

CARMEN SÁNCHEZ-SILVA 08/11/2009

Stanislas de Saint Louvent (Francia, 1971) se estrena en España como director general de Sodexo, la empresa en la que lleva trabajando desde 2005. Eso sí, en otro destino: Brasil, país en el que ocupaba el puesto de director financiero. No le va a venir nada mal su especialidad en gestión financiera para afrontar la situación que atraviesa este mercado. "Llego en un momento crítico para el país y para la compañía", admite. Aunque no le faltan esperanzas y confía en consolidar el negocio en España, seguir la estrategia diversificadora del grupo en el mundo e introducir en nuestro país nuevos productos y servicios destinados a los empleados de sus empresas clientes. Y quizá "enfocarnos más al sector público, que hoy no servimos, y no veo por qué los funcionarios no pueden beneficiarse de nuestros cheques restaurante, guardería o de formación. Igual que las compañías de menor tamaño y radicadas fuera de Madrid".

Pregunta. Sodexo es conocida por su negocio de restauración colectiva, aunque cada vez está apostando más por los programas de incentivos para los empleados de las empresas. ¿Por qué es más rentable?
Respuesta. La primera actividad que desarrolló el grupo fue la restauración en colegios, empresas privadas, hospitales..., que sigue siendo la principal. El negocio que hoy llamamos "soluciones de motivación", que corresponde a las tarjetas o cheques de servicios, representa sólo el 3% o 4% de los ingresos del grupo, pero en términos de generación de Ebitda supone el 30%, por lo que sí tiene mucha importancia. Los cheques restaurante, guardería, cheques regalo... contribuyen a mejorar la calidad de vida de los trabajadores de nuestros clientes, con lo cual el peso en rentabilidad es bastante alto.
P. Sin embargo, al depender de las empresas, que están recortando gastos, ¿Sodexo no se está viendo más afectado por la crisis económica?
R. Hemos sufrido bastantes impactos en los últimos nueve meses y nuestra proyección es que sigamos sufriendo en los próximos meses, espero que no demasiados. Pero lo cierto es que el paro español nos ha tocado muy de lleno porque hemos visto a muchos clientes grandes reducir plantilla y, mecánicamente, reducir el tamaño de los pedidos de cheques que hacían para sus empleados. Además, nuestros clientes son menos generosos y han implantado este año una jornada continua más larga o han recortado jornadas para reducir gastos, y esto nos ha afectado bastante. Las ventas han bajado entre un 2% y un 5%, dependiendo del segmento de actividad. Y lo hemos compensado en parte con grandes contratos, como los firmados con la Comunidad de Madrid o la Fundación La Caixa para ayudar a familias con pocos ingresos a superar la crisis a través de ayudas de guardería, para libros, ópticas... Estos contratos representan el 30% del valor facial de los cheques que emitimos, pero la rentabilidad es muy inferior porque el fin es ayudar a las familias con rentas bajas.
P. Pero esa caída no se asemeja al tijeretazo que han dado las empresas a sus costes...
R. Nuestro ejercicio económico se corresponde con el ciclo escolar, con lo que esos datos se refieren al año pasado. De febrero para acá los números han caído más, y en verano el descenso está más cercano al 10% o 12%.
P. ¿Y cómo están reaccionando ante esta situación?
R. La respuesta que estamos teniendo ante la crisis es redefinir las necesidades del cliente. Cuando un mercado crece mucho, uno tiende a alejarse mucho de las necesidades del cliente. Ahora estamos trabajando en ello y quizá haya unos reajustes de oferta. Hemos lanzado pedidos online, cheque virtual de guardería..., para proponer a nuestros clientes economizar y ser más productivos. A la vez, estamos analizando todos nuestros procedimientos para ver dónde podemos ahorrar costes. La crisis ha sido un buen momento para estudiar lo que hacemos bien y mal y conseguir ser más eficientes.
P. Han lanzado un programa de compensación integral, ¿en qué consiste y cómo está funcionando?
R. Los planes de compensación integrales permiten a los empleados decidir dónde quieren poner sus beneficios sociales, cómo quieren utilizar esta parte de su retribución. Suelen elegir los servicios de guardería, cheques de comida y el seguro médico. Actualmente, 15 clientes utilizan esta herramienta, que tiene gran potencial de futuro, como hemos comprobado en otros países. Pero todavía tiene sus frenos porque los empleados prefieren percibir el dinero en metálico a utilizar estos servicios, y muchas empresas desconocen la existencia de estos paquetes de beneficios, que también pueden incluir ayudas al alquiler de la vivienda, a la formación o para la compra de ordenadores, por ejemplo.
P. ¿Se dirigen estos programas a todos los empleados de las compañías o sólo a los directivos?
R. No, normalmente, van destinados al 20% de la plantilla.
P. ¿Y a qué empresas intentan vendérselo?
R. El perfil de las compañías que muestran interés por nuestra herramienta es el de aquellas que no tienen un plan de beneficios sociales muy grande. Nuestra idea es que estos planes de compensación se integren en la negociación colectiva de las empresas.

Noticia publicada originalmente en la siguiente direccion de internet:
http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/empleado/prefiere/dinero/beneficio/social/elpepueconeg/20091108elpnegser_2/Tes

El mal humor facilita la toma de decisiones

Noticia enviada por Ana M. Calderón Portillo


Una persona irritable puede lidiar con situaciones más estresantes que una feliz

06/11/2009 Estar de mal humor hace pensar con más claridad, así lo revela un estudio australiano publicado en `Science´, que investiga las emociones. Éste indica que en contraste con las personas que parecen siempre felices, las de ánimo miserable son mejores a la hora de tomar decisiones en la empresa y son menos crédulas.

"Mientras la jovialidad fomenta la creatividad, la melancolía facilita la atención y el pensamiento reflexivo", explica el investigador y psicólogo de la Universidad de Nueva Gales del Sur, Joe Forgas, quien ha dirigido el estudio. Este experto afirma que una persona irritable puede lidiar con situaciones más estresantes que un individuo feliz, por la forma en la que el cerebro "promueve estrategias de procesamiento de información".

El estudio también concluye que los individuos tristes son mejores exponiendo sus ideas a través de argumentos escritos. A juicio de Forgas, esta situación muestra que "un humor moderadamente negativo puede en realidad promover un estilo de comunicación más concreto, armonioso y exitoso".

Noticia publicada en la siguiente pagina web:
http://www.equiposytalento.com/noticias/2009/11/06/el-mal-humor-facilita-la-toma-de-decisiones

El papel de la gestión de personas en las organizaciones de hoy

Noticia enviada por Patricia Manzorro Díaz

Nos preguntamos cuál es la verdadera utilidad de las políticas de Recursos Humanos hoy, y cuál es su influencia en el crecimiento de las empresas. Si la evolución social, cultural, de los mercados, y la evolución tecnológica (especialmente en todo lo referido a la velocidad del acceso a la información) han resultado una verdadera ruptura con el siglo anterior, ¿las Gerencias de Recursos Humanos están preparadas para acompañar exitosamente esos cambios tan importantes en sus empresas?
Para responder a estas preguntas realizamos una investigación sobre la evolución de los conceptos y funciones de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa, descubrimos que continuamos utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las empresas, ha existido muy poca innovación en este ámbito.
La pregunta entonces sería: ¿qué tipo de salto debería haber dado el área de RR.HH. para estar a la altura del giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar esta meta?
Mirando hacia atrás, en estos últimos veinte años las áreas de Recursos Humanos aumentaron la cantidad de personal que las integra, sumando actividades de gestión a la clásica administración de personal: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, beneficios, etc.
Vemos entonces que el sector ha dado un salto cuantitativo en relación a las responsabilidades que ha ido incorporando y asumiendo. Sin embargo, existen aún grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para acercarse a la meta esperada, que resolvería la pregunta base de este trabajo sobre la incorporación real de la función de RR.HH. en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor añadido deseado y supere la mera realización de actividades administrativas y/o técnicas. En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano está incluido en la Planificación Estratégica, el aporte de un Gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos, indicadores y variables del personal cumplirá un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dónde dirigirse. Entonces, la tarea de la Gerencia del sector debería orientarse a:
– Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovación. El equipo de RR.HH. es un aliado del resto de las gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el ritmo de la operación, saber cuánto les interesa el cliente a los empleados y cómo reaccionan frente a las decisiones de la empresa.
– Mejorar los sistemas de compensación (actualmente de tipo individual), más objetivos y motivadores, para que éstos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participación en proyectos, etc. Hoy se necesita trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el éxito en los proyectos, el logro de consensos, el acuerdo entre áreas.
– Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su formación. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en términos de cómo retorna la inversión que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita en las temáticas que la empresa requiere y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de carrera. Esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta cada vez que necesita cubrir una posición, y significa un retorno concreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.
– Activar circuitos de comunicación, buscando soluciones y acercándose a la "realidad de la empresa" en forma permanente. Crear redes, entre diferentes áreas o niveles de la organización, facilita el intercambio de conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza circular la información. Esto resulta similar a como se produjeron los vertiginosos avances de la tecnología.
Finalmente, y sólo como refuerzo de lo propuesto, la nueva dirección de las Gerencias de RR.HH. comienza a hacerse "visible" a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.
De esta forma las Gerencias de Recursos Humanos estarán preparadas para acompañar los importantes cambios que las empresas han protagonizado en otras áreas

Artículo de opinión de Viviana Levy publicado originalmente ela siguiente dirección de internrt:
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/cambio_vision.htm

QUE MOTIVA A LOS EMPLEADOS

Noticia enviada por Patricia Manzorro Díaz


La inversión que hacen las empresas para motivar a sus empleados puede caer en saco roto si las compañías no dan en el blanco de los deseos de sus empleados y si no comunican correctamente los beneficios que les dan.

Según un relevamiento mundial sobre estrategia de recompensas realizado por Watson Wyatt, los factores de motivación de los empleados y aquellos de mejor desempeño, o top performers, no son iguales y, a su vez, son distintos en diferentes países de la región.

La investigación abarcó mil compañías en el mundo, cien de ellas de la Argentina, Brasil y México. Además se realizó un estudio complementario entre 13.000 empleados, 1500 de ellos en la región.

Para retener a sus empleados, el 49% de las empresas argentinas apunta a los incrementos salariales por fuera del pago establecido. El porcentaje supera por diez puntos al promedio latinoamericano. Además, localmente la preferencia por esta acción como medio para optimizar la retención se despega ampliamente de otras políticas. La que le sigue, por ejemplo, es redoblar esfuerzos para encuestar opiniones de los empleados, que aplica el 23% de las compañías.

La comparación regional demuestra que son más las compañías brasileñas que apuntan a la mejora salarial como elemento de retención; el 63% lo aplica. En México sólo lo hace el 15%; las firmas mexicanas prefieren poner su esfuerzo en realizar encuestas de opinión y trasladar sus resultados a políticas concretas.

Después de la crisis

Los resultados también se explican por la crisis económica mundial. "Pesan más los motivadores volcados a la estabilidad del empleo y la remuneración que los que se enfocan en planes de desarrollo y de carrera. La crisis resalta el tema del dinero", dice Hernán Ventura, director regional de Data Services de Watson Wyatt.

Localmente hay una escasa receptividad a los resultados que revelan las encuestas de opinión, ya que sólo el 9% de las empresas toma medidas concretas a partir de los resultados obtenidos como parte de su estrategia de retención. La realidad brasileña es totalmente diferente: el 19% de la muestra aseguró que aumenta sus esfuerzos por encuestar opiniones y el 31% dijo que toma medidas pertinentes a partir de los resultados.

"La falta de dinámica local tiene que ver con que las compañías están más preocupadas por superar la situación de crisis que por lo que vive el empleado. La prioridad es mantener la empresa y, si se puede, acompañar al empleado. Esto no quiere decir que no importe la gente, sino que es el mejor mecanismo para proteger al empleado y garantizar la permanencia de la compañía", dijo Ventura.

Por otro lado, mientras que el 38% de las empresas de Brasil ofrece rotación entre asignaciones como medio para aumentar la retención, en la Argentina sólo lo hace el 16%. El motivo es cultural. "En la Argentina los jefes no quieren ceder a las personas con buen desempeño", aseguró Ventura.

Según Watson Wyatt, también es bajo el nivel de empresas locales que apuntan a dar oportunidades de desarrollo de carrera aceleradas. En la Argentina es sólo el 9% y en Brasil el 6%, mientras que en México trepa al 21 por ciento.

Buen desempeño

En el caso de los empleados con mejor desempeño, el ranking de las acciones para aumentar su retención es diferente. El 65% de las firmas locales presta atención al aumento salarial no pactado como medida para mejorar su estrategia de retención.

En segundo lugar, con el 47% de empresas que apuestan a ellas, se está reforzar las oportunidades de desarrollo acelerado de carrera. Sólo el 9% de las empresas argentinas apunta a esta estrategia en el caso del resto de los empleados.

Otra diferencia abismal se da cuando las compañías ponen el foco en la mejora de la política de balance entre vida laboral y personal. Sólo el 9% de las firmas locales ven esta política útil para retener top performers, pero la consideran más idónea para motivar a sus empleados.

"El tema de la flexibilidad es más importante en la Argentina que en otros países", aseguró Claudia Raunich, directora de Recursos Humanos de American Express. Además de contar con un esquema de teletrabajo la compañía tiene programas de flexibilidad horaria y casual day todos los días.

"Nosotros preferimos hablar de compromiso más que de motivación", dijo Raunich. La empresa recurrió a la consultora norteamericana Sirota, experta en encuestas, para determinar cuáles son los factores que incentivan el compromiso de la gente. La relación con el jefe directo se destacó entre los más importantes. "También es motivante saber que se puede hablar abiertamente con todos los niveles de la organización", explicó Raunich.

Desencuentros

Según Watson Wyatt existen marcadas diferencias entre la percepción que tienen las empresas y sus empleados sobre la inversión que realizan las compañías en diversas acciones de retención.
Las inversiones más percibidas por los empleados son las referidas a capacitación y entrenamiento y el incremento anual del presupuesto por mérito. Mientras que el 51% de las firmas invierte en brindar oportunidades o asignaciones rotativas en la empresa, sólo el 23% de la gente percibe ese desembolso. Esta es una de las diferencias más profundas.

"Hay que saber leer lo que la gente quiere. De lo contrario, las personas sienten que no se hacen cosas por ellas", advirtió Ventura. Agregó que algunas empresas ponen el foco en factores que no importan a los empleados. Además, un escaso nivel de conocimiento sobre las inversiones que se hacen en su beneficio puede estar revelando una ineficiente política de comunicación.

Por otro lado, mientras que el 48% de las empresas consultadas informaron que invertían en capacitación, sólo el 36% de los empleados son conscientes de ese desembolso. También hay una percepción desencontrada en cuanto al gasto en la calidad del ambiente de trabajo. El 45% de las empresas invierten en su mejora, lo que es percibido por el 31% de la gente. Además, el 42% de las firmas invierte en desarrollo de carrera y, por otro lado, en esquemas flexibles de trabajo; la percepción llega al 26% y 22% de la gente, respectivamente.

La red social Sonico ofrece varias opciones de capacitación gratuita, pero este beneficio no es tan demandando por los empleados como Sonico preveía. "En esta industria hay muchos autodidactas -explicó Florencia Sabatini, gerente regional de Relaciones Públicas-. Además, muchos de los empleados están todavía cursando en la Universidad y no tienen tiempo para hacer otros cursos.". Sin embargo, la oferta sigue en pie. "Preferimos que esté disponible porque toda política de Recursos Humanos seria debería incluir esta opción", opinó Sabatini.

Entre los beneficios más demandados y apreciados se destaca la flexibilidad laboral. La razón se encuentra tanto en el tipo de industria a la que pertenecen sus profesionales, la tecnológica, como al promedio de edad de aquéllos, que es de 25 años.

Sabatini señaló que las herramientas de retención deben tener en cuenta las poblaciones a las que se dirigen. En muchos casos, los empleados de Sonico valoran más el clima laboral que el incentivo económico.

Artículo publicado por María Eva González en la siguiente dirección de internet:
http://www.derrhh.net/forum/topics/que-motiva-a-los-empleados

«Se está destruyendo más empleo del que sería necesario»

Noticia enviada por Daniela Strube Castrillón

Debe de haber litigado centenares de demandas por despido en los últimos meses pero habla con serenidad y tono conciliador de la peliaguda gestión de los recursos humanos en el actual escenario recesivo. Gaditano de 59 años, Federico Durán López es Catedrático de Derecho del Trabajo y director del departamento laboral de Garrigues.

- Relaciones laborales en tiempo de crisis, ¿conflicto asegurado?

- No necesariamente. El conflicto resulta inevitable cuando se toman medidas laborales drásticas, pero la colaboración es más interesante que el enfrentamiento para abordar el problema fundamental, que es el mantenimiento del empleo.

- ¿Se colabora?

- El número de conflictos, huelgas y horas perdidas en los centros de trabajo es muy inferior al de otros tiempos de crisis. Pero en muchas ocasiones no encontramos el marco de colaboración necesario para concertar los mecanismos de gestión entre empresa y sindicatos.

- La decisión más recurrente en los departamentos de recursos humanos es el recorte de plantilla.

- Como es difícil tomar otras medidas siempre se termina ajustando por la vía del empleo. Por lo que se están produciendo más despidos de los que la situación económica requiere. En otros países no se están destruyendo tantos puestos de trabajo.

- ¿No hay alternativa al despido?

- El problema es que la negociación colectiva es fundamentalmente sectorial, alejada de la empresa y sus condiciones particulares. Lo que hay que cambiar son los procesos de funcionamiento de las relaciones laborales, pero en España todo lo que no está permitido está prohibido. En el resto de Europa el empresario tiene más margen para adaptar sus recursos humanos al ritmo económico.

- Los sindicatos han propuesto el modelo alemán, donde la empresa reduce horarios, los trabajadores cobran menos y el Estado compensa.

- Esa es la vía. Que los pactos entre dirección y empleados puedan modificar las condiciones laborales. Alemania ha salido de la recesión sin destrucción de empleo, pero aquí las ayudas públicas son sólo para el desempleo pese a que siempre es mejor y más rentable proteger el empleo. El problema es que los sindicatos no lo practican.

- ¿Despedir en España es caro?

- Es un dato objetivo que en las economías de nuestro entorno el coste del despido es inferior. Y sobre todo es complicado. Los despidos colectivos por motivos económicos requieren autorización administrativa. Y para que la Administración los acepte las empresas acuerdan con los sindicatos aumentos de las indemnizaciones. Con lo que invierten en la destrucción de empleo y no en la creación de puestos de trabajo.

- Prescindir de los temporales sale gratis.

- El problema es que hay flexibilidad para unos y rigidez para otros. Tenemos un mercado de trabajo dual y mal repartido. Y lo preocupante es que el poco empleo que se está creando es temporal

Publicada originalmente en la siguiente dirección de Internet:

http://www.laverdad.es/murcia/20091107/murcia/esta-destruyendo-empleo-seria-20091107.html

Los expertos en RRHH consideran que el absentismo crece en épocas de crisis

Noticia enviada por Alejandro Rodríguez Salvatierra

Los expertos en Recursos Humanos consideran que el absentismo crece ligeramente en algunas empresas en épocas de crisis debido a la desmotivación de los empleados y la pérdida de ilusión, aspectos causados por la propia situación económica. Aún así, lo normal es que sea precisamente en estos periodos en los que disminuya el absentismo, según explicó el presidente del Centro Docente Empresarial de Castilla y León (Cedecyl), José María López Puerta, que ha participado en la elaboración de un informe sobre este aspecto en la Comunidad y que significa el punto de partida del Foro de Recursos Humanos de Cecale.

Este estudio sobre el absentismo laboral recoge algunas de las propuestas de acción, ya presentadas en el Consejo del Diálogo Social, para la reducción drástica del absentismo laboral, de efectos "perniciosos" en la productividad y en la competitividad, según aseguró el máximo responsable de la patronal castellano y leonesa, Jesús Terciado.

Así, el informe de Cecale destaca un incremento de horas no trabajadas (HNT) por trabajador y año, por causas de absentismo laboral, del 18,9 por ciento entre 2003 y 2007, pasando de una media de 48,2 a 57,3 HNT, un aumento similar al de España, que pasó de 51,7 a 62 HNT, un 20 por ciento más. De este modo, dos terceras partes de esas horas no trabajadas en 2007, es decir 39 horas, lo han sido por incapacidad temporal, bien por enfermedad común o profesional o por accidente laboral, mientras que el 15 por ciento por concesión de permisos remunerados. El resto se reparte entre horas sindicales, formación y causas no justificadas (el 2,1 por ciento).

El coste del absentismo, a juicio del estudio elaborado por Cecale y Cedecyl, fue de 904 euros por trabajador en 2007, lo que permite concluir un coste total de 595 millones de euros en la Comunidad. Por ello y con el objetivo de frenar este gasto para las empresas, Cecale presentó una serie de propuestas en el Consejo del Diálogo Social, que según Terciado "aún están sobre la mesa pero sin respuesta alguna, ni positiva ni negativa". El estudio cuenta con la opinión de diferentes expertos en recursos humanos, que toman un cariz profesional, "sin demagogia, ni política, entendiendo las causas y aportando soluciones".

En este sentido, el presidente de la patronal insistió en que este estudio es el inicio del Foro de Recursos Humanos, que hoy fue presentado por Cecale, junto con el Foro Financiero. El primero de ellos se celebrará de forma anual y cuenta con la colaboración de Cedecyl y surge de la necesidad de "intercambiar experiencias y marcar referentes en la gestión de las personas y la empresa".

Esta iniciativa se constituye como una plataforma de debate con el objetivo de establecer un marco de referencia, crear un espacio de trabajo y análisis de los temas de actualidad vinculados con el desarrollo y la gestión de personas en el ámbito empresarial, ofrecer un punto de encuentro y área de reflexión para que los profesionales en RRHH puedan intercambiar ideas de presente y futuro para generar un enriquecimiento en un marco de cooperación, fomentar la actuación común y la capacidad de influir en asuntos generales para las empresas y diseñar un programa de actividad compartidas.

Por su parte, el Foro Financiero contempla la colaboración de Cedecyl pero también de Execyl y, al igual que el de RRHH, pretende intercambiar experiencias, pero esta vez sobre gestión financiera, finanzas y también con la creación de puntos de encuentro y espacios de trabajo y análisis de gestión económica. Para ambos foros, Cecale anima a la participación a través del teléfono 983 212020.

Nuevo modelo social

José María López Puerta señaló que la colaboración suscrita este jueves con la patronal para la celebración de estos foros supone un "antes y un después y un espaldarazo" para la organización, con 34 años de historia". "Después de tantos años por fin hemos firmado un convenio con la patronal en beneficio de las empresas de Castilla y León", dijo López Puerta, quien consideró que el momento actual de crisis es "ideal" para potenciar el elemento humano de todas las empresas.

Asimismo, auguró un cambio en el modelo social y lamentó que la globalización "haya se haya desarrollado tan rápida, algo que ha pasado factura, mientras que el valor humano siempre está ahí".

Por su parte, el presidente de Execyl, Eloy Becedas, abogó por convencer a las pequeñas y medianas empresas (pymes) que apuesten por la innovación, porque "es importante para el aspecto financiero de las empresas, que se sitúa entre los dos o tres primeros factores de importancia para la empresa".

Execyl tiene 80 organizaciones asociadas, con 84.000 empleados, lo que delata que todas ellas son grandes empresas. De ahí que intentará convences a las pymes a apostar por la innovación y "trabajar por ellas". "La innovación es importante, pero en épocas de crisis más todavía", comentó.

Noticia encontrada en la dirección web: http://www.elmundo.es/elmundo/2009/06/18/castillayleon/1245348301.html

Farmacias: la gestión del personal pasa por una buena selección y saber delegar

Noticia enviada por Helena Mendoza León y Meryam Bennouna

LAS FARMACIAS DEBEN DEDICAR MÁS TIEMPO A ESTE ASPECTO SI QUIEREN CONSEGUIR EQUIPOS DE TRABAJO MOTIVADOS CON LOS QUE DIFERENCIARSE En una farmacia media el número de trabajadores, al margen del titular, podría situarse en tres. Se trata por tanto de un equipo muy reducido, donde la implicación total de cada miembro y la confianza para delegar funciones y responsabilidades debería ser inevitable.

Sin embargo, esto no siempre es así, lo cual provoca que, en ocasiones, la vinculación entre empleado y empleador no sea tan fuerte como debería. Si a esto se le suma que las farmacias encuentran dificultades para encontrar personal, puede decirse que la gestión de los recursos humanos cobra una importancia capital.
En opinión de Juan Carlos Serra, farmacéutico y director del Master de Gestión de la oficina de farmacia del Colegio de Farmacéuticos de Barcelona, uno de los principales retos con los que se encuentra el titular de una farmacia es la gestión de su plantilla: "En un espacio reducido, con dos o tres personas como media, es básico tener algún tipo de conocimiento en recursos humanos", señala.
El motivo es claro: "Un buen equipo de farmacéuticos y auxiliares preparados y motivados es el mejor motor para una excelente atención farmacéutica y para incorporar innovaciones".

Factor diferencial
Pese a esto la farmacia parece haber descuidado este aspecto, en parte por apoyarse en muchas ocasiones en un fuerte componente familiar. Para Rafael Martínez, director general de la consultora Mercer, "el hecho de que durante muchos años la farmacia haya sido un negocio tradicionalmente familiar ha provocado cierta despreocupación por la captación de personas y talentos. Esto está cambiando poco a poco, pero hay que dedicarle mucho más tiempo porque las personas son las que aportan el valor diferencial en una empresa".
A juicio de este experto, el cambio de tendencia debe apoyarse en el diseño de una buena política de empleados: "Los problemas para encontrar personal se deben a que no se ha desarrollado una política de retención basada en la estimulación del sentimiento de pertenencia. Hoy en día, para enriquecer el trabajo y retener al empleado motivado hay que dar autonomía y delegar unas funciones definidas".
Además, para este experto en recursos humanos en ocasiones la dinámica de las empresas familiares se ha basado en exceso en "transformar en beneficios los costes de personal, retribuyendo por debajo de lo que paga el mercado y provocando que la tendencia a abandonar el puesto sea muy fuerte".

Tres claves

Tres serían las patas básicas sobre las que sostener una buena política de personal: la selección, la comunicación y la retribución, y en este último caso, no sólo el dinero es lo importante (ver información inferior). Por lo que respecta a la selección, lo esencial es tener claro qué puesto es el que se quiere cubrir y las competencias que se desempeñan en él. A partir de ahí hay que hacer una buena selección de candidatos a través de entrevistas en las que es fundamental crear un clima de confianza suficiente para que haya el mayor intercambio de información posible (formación, experiencia profesional, interese personales...) mediante la utilización de preguntas abiertas y estructuradas.
A pesar de los problemas de las farmacias para captar personal, Susana Gutiérrez, presidenta de la sección catalana de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe), advierte: "Lo que nunca debe hacerse es tomar decisiones precipitadas o contratar sin reflexionar al primer contacto con los candidatos y, sobre todo, mentir o generar falsas expectativas respecto a las condiciones laborales y contractuales".
Para esta experta, es igualmente importante que, una vez seleccionado un candidato, se le integre correctamente en la estructura de la farmacia con un buen protocolo de acogida: "Convendría adjudicar, entre los empleados veteranos, a un tutor que le ayude en las primeras semanas a conocer las normas y procedimientos. Esto facilita en gran medida el aprendizaje y la transmisión de la cultura organizativa, así como hacer alguna entrevista de seguimiento para ver cómo va la integración y qué dificultades se está encontrando".

Publicada originalmente en la siguiente dkirección de internet:

· http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1841-farmacias-la-gestion-del-personal-pasa-por-una-buena-seleccion-y-saber-delegar.html

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Cuatro de cada diez expatriados se van por miedo a frenar su carrera.

Noticia enviada por Pedro J. Reyes Martín

Trabajar en el extranjero, en tiempos de turbulencias económicas, puede ser la mejor fórmula para mantener el estatus empresarial, el salario y hasta el cargo. Según un estudio elaborado por Ernst & Young Abogados y el IESE, entre una muestra de 510 expatriados y 149 repatriados, cuatro de cada diez ejecutivos aseguran que hubiesen podido sufrir alguna consecuencia en caso de no haber aceptado la propuesta. "Este 40,9% de encuestados pensaba que su carrera se rompería si se negaban el traslado" afirma Sandalio Gómez López-Egea, catedrático de Relaciones Laborales de IESE Business School y Universidad de Navarra.
"No se trata de candidatos que la compañía no necesite, sino de personas que estaban cualificadas para unas determinadas funciones y que tras la crisis han quedado sin contenido", añade Marta Álvarez, socia de Ernst & Young.

Poder de convicción

Por ello, lo más importante a la hora de convencer no es la mejora en la retribución -que se da por hecho-, sino otros conceptos. La atractiva experiencia internacional es el principal factor que los directivos tienen en cuenta a la hora de aceptar una expatriación, seguida del aprendizaje profesional, las posibilidades de promoción interna, los beneficios económicos, la capacidad de adaptación cultural y la aceptación por parte del cónyuge. El ser útil para la empresa, sin embargo, aparece en el último lugar.

El 84% de los que se marchan consideran que el "haber sido seleccionado para el proyecto supone un reconocimiento empresarial" y el 49,2% afirma que le servirá para la promoción futura. Sin embargo, no siempre ocurre. Como aseguran los expertos que elaboran el estudio, las empresas no pueden garantizar lo que pasará al cabo de un año o de tres, cuando vuelvan. "Ninguna empresa puede garantizar cómo va ser la vuelta, ni prometer una promoción", explica Gómez López-Egea.

"Lo que es cierto es que depende del perfil. Si el expatriado es joven -la mayoría suele tener de 31 a 40 años- se valorará su experiencia en el exterior para una futura promoción. Si es mayor, lo normal es que se incorpore como un directivo más dentro de la compañía y baje de estatus social, lo que a veces acarrea serios problemas", replica Marta Álvarez.
Pero para unos y otros, pocos son los que se arrepienten de adoptar una decisión de este tipo. Exactamente sólo el 21,6% lo hace. Pese a los lazos familiares y el apego a la tierra, el estudio del IESE y Ernst & Young desbarata la teoría de que a los españoles les cuesta muchísimo adaptarse a otros países. Tan sólo el 11% reconoce haber tenido dificultades para asimilar otras culturas, mientras que el 75% se mostró muy satisfecho con las amistades que había desarrollado en el país de destino. De hecho, son los expatriados que cumplen un periodo de mayor duración los que mejor se desenvuelven, "hasta llegar, incluso, a retrasar o eludir la vuelta" matiza la directora de la consultora.

El 68% de los que se han ido pertenecen a a grandes empresas, de más de 5.000 empleados. Estas compañías suelen ofrecer la ecualización fiscal a los trabajadores que se van. Es decir, la equiparación de su carga fiscal para evitar que paguen más impuestos de los que les corresponderían si se quedasen.

El 54% de los expatriados se acogen a esta fórmula fiscal, e incluso la valoran como un esfuerzo que hace la empresa.

"Con la crisis esto no ha cambiado, es más, las compañías han preferido recortar el número de expatriados antes que suprimir la ecualización fiscal", asegura Marta Álvarez. Por áreas geográficas, los españoles se han expatriado principalmente a Europa -así lo hicieron el 74%-, seguido de América del Norte. Todo un cambio social.

Publicado el día 08/10/09 en la siguiente dirección:

http://www.arearh.com/actualidad/Cuatro_de_cada_diez_expatriados_se_van_por_miedo_a_frenar_su_carrera.html