El e-Learning se sitúa entre los principales usos de la red dentro de las empresas, por detrás de la búsqueda de información y las gestiones financier

Noticia enviada por Jesús Vázquez Castillo


ESPAÑA SUPERA LA MEDIA EUROPEA EN FORMACIÓN ONLINE PARA TRABAJADORES

España supera a la media europea en nueve puntos porcentuales, en el uso de Internet en las empresas para la formación de sus empleados, con un 30% de uso frente al 21% de la media de la UE15. El país con un índice más alto de la Unión es Lituania con un 50% y Holanda, el más bajo, con el 13%.

El e-Learning se sitúa entre los principales usos de la red dentro de las empresas, por detrás de la búsqueda de información y las gestiones financieras. Además, en las empresas españolas la tendencia en el uso de Internet para esta actividad es al alza, según un estudio elaborado por la Asociación de Proveedores de e-Learning APeL.


España supera, asimismo, la media europea en el uso de Internet entre particulares para la formación y la educación. En la UE15, la media de particulares que usan la Red para la formación se sitúa en un 55%, mientras que en España este porcentaje llega al 58%, según los datos de 2008 del Eurostat. A pesar de esta situación destacada, el e-Learning aún tiene mucho recorrido para crecer si se compara con Portugal, el primer país europeo en el uso de metodologías formativas online, que tiene una media de uso del 83%.

Estos aspectos han sido abordados en el IV Congreso de la Asociación de Proveedores de e-Learning, que ha reunido en Madrid, durante dos jornadas, a los responsables de las principales empresas y organismos públicos en España.

Recursos Humanos, Ofimática e Idiomas son los cursos más demandados entre las empresas para la formación de sus empleados, y los que presentan una mayor evolución. Los idiomas ocupan un 19,1% de las acciones formativas, seguido de Ofimática con el 10,8% y los Recursos Humanos con el 8,1%.

En el último estudio del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (Onsti) sobre la Evolución de los Usos de Internet en España 2009, el 21% de los usuarios indican dedicar parte de su navegación a la formación, un 4% más en que en 2006. De hecho, la formación se sitúa como la cuarta actividad entre los internautas detrás de los juegos en red (31,8%), compras de vacaciones (28,9%), Lecturas de blogs (28,7%). Por Comunidades Autónomas Andalucía, Castilla y León, Castilla-La Mancha, La Rioja y Ceuta son las más intensivas en el uso de Internet con fines formativos.

Mayor apoyo de la Administración

Entre 2005 y 2008 se han realizado 28.167 actividades formativas en formación online, y 27.356 en la modalidad mixta, según los datos de la Fundación Tripartita. En 2008, la teleformación creció un 7,5% y mixta un 6,6% respecto al año anterior. Un total de 1,9 millones de alumnos fueron formados en 2008, de los cuales un 5,8% lo hicieron a través de sistema de teleformación.

El e-Learning ha vivido unos años de crecimiento, pero le queda un gran camino por recorrer, como se ha explicado en el IV Congreso de APeL. "Todavía quedan muchos retos que afrontar", ha defendido José Ignacio Ustaran, presidente de APeL quien considera que el Gobierno tiene que mantener y reforzar su apuesta por la formación, y quien ha recordad que en España se invierte la mitad que Alemania o Suecia en formación si se mide el gasto medio por trabajador.

La formación online ofrece unas claras ventajas, en cuanto a la flexibilidad de horarios, lo que hace posible la compatibilidad de la vida laboral y familiar, y evita desplazamientos con lo que se colabora con el medio ambiente y el ahorro energético. Según un estudio del Grupo Neteman, el 48% de los usuarios realizan cursos online para profundizar en su formación y el 35% señala como principal ventaja del e-Learning la optimización del tiempo.



Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:



http://www.channelpartner.es/Noticias/200911200015/Espana-supera-la-media-europea-en-formacion-online-para-trabajadores.aspx

“La clave en la motivación del personal es la calidad del jefe”

Noticia enviada por Zaira Pacheco Fuentes


Josep-Anton Grases, con una experiencia profesional de más de 10 años en el área de los recursos humanos, forma parte del comité de Dirección de TUI España, en el que tiene responsabilidad sobre las áreas de Recursos Humanos, Comunicación, Compras, Legal y Desarrollo Sostenible.


¿Qué rol juega el departamento de RRHH en TUI España?

Claramente estratégico. Sé que esto es una de las cosas que está de moda, aquello que nuestros empleados son nuestro principal activo (...). En nuestro caso, intentamos que haya una coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Y nosotros tenemos una definición estratégica que tiene tres pilares: dos de negocio y uno de personas. Los primeros tienen que ver con los ámbitos operativos en los que estamos: mantener el liderazgo del turismo receptivo en República Dominicana y España; y dentro del mercado emisor, queremos tener una presencia que nos garantice una rentabilidad (...). Y a partir de aquí, nace el tercer pilar estratégico que es el que tiene que ver con las personas que tienen que hacer realidad estos dos pilares, que hasta ahora son una declaración de intenciones que están en un papel. Son las personas las que harán que todo esto llegue a su finalidad o que se quede en esta mera declaración de intenciones.

¿Cuáles son las líneas principales del departamento de RRHH?

Tengo una concepción de los recursos humanos similar a lo que seria un puzzle, tú no puedes mover una pieza sin mover otra o todas a la vez. No puedes estar haciendo formación si antes no has identificado las necesidades; las necesidades dependerá del perfil de competencias que tiene tu plantilla; y esto, dependerá de lo que has hecho en otros casos, y el estilo de la dirección acabará de determinar el rendimiento de tu gente. Al final todo queda atado. Tenemos planes de formación y de desarrollo directivo, que es una de las claves. Tenemos que liderar ytenemos que liderar con el ejemplo, por mucho que formemos si los directivos no son un referente, no son un ejemplo en su día a día, difícilmente llegaremos donde queremos.

¿Qué tipo de competencias piden a sus empleados?

Es un tema, una vez más, de equilibrio (...). Necesitamos desarrollar competencias que tengan el focus en la orientación de resultados y en la orientación al cliente. Hemos desarrollado todo un proyecto, que le hemos llamado Proyecto de armonización, porque tenemos que partir de la premisa que TUI España es una realidad desde mayo del 2002, como fruto de la integración de toda una serie de empresas que funcionaban de manera independiente. Desde ese momento se produce la confluencia, en un mismo ámbito organizativo, de una serie de experiencias y trayectorias de toda una serie de personas que hasta el momento habían actuado de manera independiente. A partir de aquí se pone en marcha el Proyecto de armonización.

¿En qué consiste este Proyecto de Armonización?

Medimos el gap entre lo que tenemos y lo que necesitamos y establecemos prioridades en base a cuál es la competencia más crítica, que presenta un mayor déficit y focalizamos las actuaciones en estas competencias. Lo que no podemos pretender es hacer un manager en tres meses de formación (...). Para este año 2006 nuestra prioridad en cuanto a desarrollo de competencias es el lideraje que deben tener los jefes respecto a los demás empleados.

¿Cómo motivan a su personal?

Todos nuestros empleados conocen la estrategia y los objetivos por parte directa de alguno de los miembros del comité de Dirección. Nosotros visitamos todos nuestros destinos dos veces al año y les explicamos de primera mano dónde vamos, por qué y cuáles son los objetivos y las metas que nos hemos marcado.
Por un lado, hemos modificado los sistemas de compensación, tenemos un sistema variable de retribución como complemento al salario fijo, que es muy atractivo y relevante respecto a otras prácticas que hay en el mercado, en el que intentamos compartir con nuestros empleados el éxito. Y por otro lado, hemos incorporado una retribución flexible que permite al empleado comprar productos con toda una serie de ventajas fiscales.
Yo creo que la clave en la motivación del personal es la calidad del jefe. A través de los programas de desarrollo directivo intentamos darles a nuestros empleados un jefe de calidad, que tenga un estilo de dirección de acuerdo con los valores que hoy hay en el mundo en el que vivimos y que sea una persona responsable, que ofrezca proyectos de desarrollo.

¿Qué tipo de comunicación interna llevan a cabo?

En el mundo de la gestión empresarial, especialmente en la de servicios hay tres claves: la primera es la comunicación, la segunda es la comunicación y la tercera la comunicación. Esta es la clave, es el pegamento que hace que cualquier otra práctica que inicies desde el ámbito de los recursos humanos funcione o no. Si la has definido adecuadamente y sobretodo la has sabido comunicar y has hecho que llegue a las personas que pretendías, tienes garantizado la mitad del éxito.
Tenemos toda una serie de instrumentos, desde una revista electrónica semanal, donde intentamos transmitir a los empleados lo que ha pasado aquella semana e intentamos también transmitir conocimiento respecto a noticias del sector para que la gente cada vez tenga más claro en qué negocio trabaja.
Por otro lado, tenemos otra revista electrónica, pero de acceso restringido, sólo entre directivos, donde cada uno de los directivos explica qué es lo que ha hecho en esa semana y qué es importante que conozcan los demás directivos que están situados en otro ámbito geográfico diferente.

¿Cómo se vislumbra el sector turístico futuro?

El turismo tiene un atractivo enorme, no sólo por la importancia que tiene en el PIB de este país, sino porque es un sector en transformación. Estoy convencido de que sobre todo en lo que es la comercialización de los productos turísticos, la revolución que estamos viviendo hoy nos dará una fotografía que dentro de 5 años a algunos nos resultaría difícil de imaginar. Yo creo que esto tiene un componente de reto muy importante pero a su vez tiene mucha exigencia en cuanto a la competencia de los profesionales que tienen que liderar todo este cambio y toda esta transformación.
La innovación, la creatividad, y sobretodo el tener claro que estamos pasando de un mercado de oferta a un mercado donde claramente el driver es la demanda es el elemento fundamental. Son los intereses del clientes y la obligación nuestra de satisfacer estas necesidades e intereses la clave del éxito a futuro.
Tenemos que reinventar el modelo turístico que hemos tenido en este país donde hemos vivido una situación privilegiada y saber afrontar una situación de futuro donde la competencia será un elemento que hasta ahora no ha cuestionado nuestras actuaciones, pero que lo está haciendo en el presente y lo hará cada vez más en el futuro. Saber identificar adecuadamente cuáles son las necesidades del cliente, cómo lo podemos sorprender, ofrecer un servicio de calidad será el elemento fundamental y diferenciado.

¿Qué perfiles profesionales que no existen ahora harán falta?

Todos los perfiles que tengan que ver con el marketing y ventas son clave, además es un perfil que aquí hemos trabajado poco. Hemos estado mucho en la operativa, en la prestación del servicio y en un mercado donde había una abundancia de demanda, con lo cual el hecho de que nuestra propuesta de servicio fuese de calidad o no al final no era un elemento relevante de cara a asegurar un resultado en la cuenta de explotación.
Esto a futuro es insostenible, nos lo estamos encontrando hoy y cada vez más tenemos que competir por calidad, no podemos ir a competir por precio. Por precio ya hay otros países donde no tienen las hipotecas que podamos tener nosotros ya constituidas, entonces tienen ventaja y nosotros no seremos capaces de posicionarnos ya a ese nivel. El camino a seguir no es otro que la calidad, hacer unos destinos que tengan un atractivo que haga que el cliente nos escoja a nosotros y no a otros.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.tsi.url.edu/tsi/tsi006/entrevista.htm

“El desafío de las gerencias de RRHH para 2010 es segmentar hacia adentro para orientar las acciones a cada generación de las compañías”

Noticia enviada por Zaira Pacheco Fuentes


Esta es una de las conclusiones que presentaron importantes gerentes de RRHH de reconocidas empresas en el encuentro organizado por ADCA y ADRHA en la Universidad del Salvador y que contó con la presencia de más de 150 profesionales del sector.

El Lic. Alejandro Bagnato, Presidente de ADCA, tuvo a cargo la apertura de la Jornada y comentó que “la idea con ADRHA es que estos encuentros sean algo habitual y que cada vez participen más organizaciones”.

Las exposiciones estuvieron organizadas de acuerdo a 5 ejes temáticos: compensaciones y beneficios, paritarias, negociaciones con sindicatos y gremios, retención y atracción de talentos y responsabilidad social empresaria.

Todos coincidieron en que hoy lo principal pasa por cuidar más los solapamientos de la gente que está en convenio y fuera de convenio y que esa es la tendencia para el 2010.

Sobre los Beneficios, Alfredo Fagalde – Director General de Manpower Argentina dijo “hay posibilidades de compensar esta distorsión salarial con algunos beneficios pero es necesario conocer bien a la fuerza laboral teniendo en cuenta el componente multigeneracional lo que hace que las motivaciones sean diferentes. El arte va a ser distinguir qué y para quién”.
Raul Lacaze – Director de Gestión de Capital Humano de Grupo Telefónica Argentina y Presidente de ADRHA expresó al respecto que “al pensar sobre los Beneficios, tenemos que tener en cuenta que las nuevas generaciones tienen más compromiso con ellos que con la organización. Hoy el contrato con la organización es diferente por eso hay que aplicar beneficios de acuerdo al empleado para mantenerlo motivado. Es un cambio de paradigma en la gestión de personas”

En cuanto a las paritarias y negociaciones sindicales hubo un acuerdo en general en que se debe trabajar sobre la prevención más que en la resolución de los conflictos, a través de un diálogo cotidiano y fluido. Así, la agenda para el 2010 debe ser: negociación contra cíclica, inclusión y análisis los comportamientos organizacionales.

La retención y atracción de talentos fue uno de los temas que más debate despertó. Al respecto, todos coincidieron en que los talentos son cruciales para el desarrollo sostenible de la organización.
Gerardo Soula – Director de RRHH de Cargill Latinoamérica comentó que “las organizaciones somos responsables de formar gente culta; así la gente se siente más empleable. Esto genera un efecto derrame porque uno sabe lo que hace y cómo influye eso en la organización y para afuera. Hay que tender a la formación integral”.
Por su parte, Juan Uribe – Gerente de RRHH y Organización de Molinos expresó “la clave está en atraer, en generar proyectos atractivos (…) El desarrollo de talento aplicado se va haciendo desde la compañía pero hay que ver que se trae desde afuera, hay que buscar la armonía: cuánto hago y cuánto compro”.

Por último se desarrolló el tema de Responsabilidad Social Empresaria donde cada uno de los expositores comentó desde que mirada entienden esta práctica y cuáles son las políticas socialmente responsables que llevan a cabo en las empresas que representan. Soula dijo “la RSE está relacionada e impacta en la cadena de valor: una empresa elige otras empresas o proveedores que tengan políticas socialmente responsables (…) Los que quieran ser exitosos tienen que tener la RSE en el tope de la agenda”. Y esta idea fue reforzada por Fagalde que agregó “el desafío es que la RSE sea una estrategia de crecimiento, que las empresas que tienen buenas prácticas sean las realmente exitosas”.

La 2º edición de esta actividad anual conjunta, contó con el apoyo de: INDIPE (Instituto de Dirigentes de Personal); ADRISUR (Asociación de Dirigentes de Relaciones Industriales de la Zona Sur) y DRIO (Dirigentes de Relaciones Industriales del Oeste).

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://noticiasrecursoshumanos.blogspot.com/2009/11/el-desafio-de-las-gerencias-de-rrhh.html

Europa pone las orejas de burro a España

Noticia enviada por Daniela Strube Castrillón



Y las universidades, pendientes del campus de excelencia

Las universidades (17 públicas y tres privadas)aspirantes a convertirse en «Campus de Excelencia Internacional» (CEI), antes de 2015, sabrán hoy si sus proyectos defendidos ayer ante un comité de expertos han superado el listón.
Los campus candidatos mostraron, en un acto que recordaba la reciente designación de la ciudad que albergará los Juegos Olímpicos, sus planes estratégicos y su voluntad de de ser referentes internacionales en docencia, investigación, innovación, sostenibilidad y motor de transformación socio-económica de su entorno. A esta segunda fase de la convocatoria acceden los centros que superaron la preselección el pasado septiembre, en la que competían 51 planes. Los ganadores se repartirán 150 millones de euros de fondos europeos, una cifra alejada de los más de 4.000 millones destinados por Francia o Alemania a iniciativas similares.

MARIBEL NÚÑEZ BRUSELAS

España no cumplirá los objetivos que marca la Estrategia de Lisboa para 2010 en materia de educación ya que está por debajo de los objetivos en capacidad lectora, abandono temprano de los estudios, porcentaje de la población con enseñanza secundaria, licenciados en ciencias y enseñanza de adultos, según un demoledor informe presentado ayer por la Comisión Europea. El comisario europeo de Educación y Cultura, Maros Sefcovic, aseguró que Europa ha avanzado algo en materia de educación en los últimos años pero aún queda mucho por hacer, a lo que añadió que la crisis económica ha renovado la necesidad de invertir más en educación.
En el caso de España el dato de abandono escolar temprano es especialmente negativo, ya que en 2008, según Eurostat, nada menos que el 31,9% de los estudiantes de entre 18 y 24 había abandonado los estudios, frente al 14,9% de la media de la Unión Europea. Nuestro país sólo es superado por Malta, con el 39% de abandono escolar temprano, y por Portugal, con el 35,4%.
El objetivo de Europa era que la media europea no sobrepasara el 10% de abandono escolar, con lo que no se ha conseguido tampoco la meta a nivel global.
Además, si se mira la secuencia estadística el dato de España es aún peor ya que entre 2000 y 2008 el porcentaje de abandono escolar ha aumentado un 9,7%, frente a una reducción de un 15,2% de la media europea.
En capacidad lectora los datos disponibles para España, que datan de 2006 y son los informe PISA de la OCDE, no son mejores, ya que el 25,7% de los estudiantes no entienden lo que leen, frente al 24,1% de la media europea, porcentajes ambos que superan también el objetivo fijado para 2010 del 20%.
Sobre enseñanza secundaria el panorama es igual de malo para nuestro país ya que en 2008 el 60% de los jóvenes de 22 años no había alcanzado ese nivel de estudios, frente al 78,5% de la media europea. En este apartado el objetivo se ha logrado a nivel europeo ya que la meta era lograr que al menos el 85% de los jóvenes tuvieran la secundaria terminada a los 22 años.

El reto, las carreras de ciencias

En materia de licenciaturas en carreras de ciencias y de tecnología el objetivo de Europa era que aumentaran un 15% entre 2000 y 2007, lo que se ha cumplido ya que el crecimiento ha sido de un 33,6% de media. En el caso de España el crecimiento ha sido tan sólo de un 12,4%, menos de la mitad de la media europea. En el caso de Portugal, por ejemplo, el aumento ha sido de un 164% .
La enseñanza de adultos también ha suspendido en España ya que tan sólo el 10,4% de las personas entre 25 y 64 años en nuestro país ha recibido algún tipo de formación en 2008, frente al objetivo europeo del 12,5%, aunque en este caso hay que romper una lanza ya que estamos ligeramente por encima de la media europea, situada en el 9,5%, según la oficina de estadísticas europea.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.abc.es/20091126/nacional-sociedad/educacion-demoledor-informe-europa-20091126.html

Recursos humanos y la revolución de las empresas

Noticia enviada por Vanesa del Águila García

Las compañías competirán con los cazatalentos, firmas de selección y portales de empleo, y el departamento de RRHH capitaneará este cambio.

POR TINO FERNÁNDEZ

Podrá recursos humanos ponerse al frente de una revolución de las empresas? Mucho más allá de las posibilidades que ofrecen la tecnología y las redes sociales y profesionales, que harán que los departamentos de RRHH sean cada vez más autosuficientes en las tareas de identificar el talento necesario para las organizaciones -siempre que cuenten con profesionales adaptados a este nuevo entorno-, las compañías adquirirán una potencia y relevancia nunca vista: competirán no sólo con los cazatalentos y las firmas de selección, sino también con los medios de comunicación y los portales de empleo.
Su objetivo de captar candidatos les llevará a crear «mundos virtuales» de cada compañía -seguramente a través de su página web- que ofrecerán contenidos, servicios y posibilidades de relación y contacto. Esto supone nuevas fórmulas de acercamiento y fidelización a los candidatos y unas exigencias nunca vistas para los departamentos de recursos humanos, si es que ellos están dispuestos a dirigir estas nuevas operaciones.
Fernando Relinque, director de recursos humanos y comunicación de Capgemini, habla de un cambio radical en la manera en la que los candidatos se acercarán a las empresas. Estos procesos tendrán mucho que ver con una nueva manera de navegar en la órbita de una compañía u organización a la que se quiere pertenecer. «La clave estará en atrapar en mi órbita el talento y en lograr que siga girando en torno a mí», asegura Relinque, quien añade que «las redes sociales y profesionales permiten establecer esa relación de interés, sin el compromiso de un contrato, pero con la seguridad de que no se van a escapar. Cada empresa debe tener su círculo de personas que trabajan con un interés mutuo, y no se trata de una relación frustrante. En la medida en que nos conozcamos, pasamos a otra órbita. Esto choca con los procesos tradicionales y demuestra que estamos ante el nacimiento de un nuevo perfil profesional en recursos humanos, que está muy cercano al de los 'superhéroes': más globales, con visión de rayos X, capaces de detectar dónde se puede sacar mayor partido al talento».
Alfonso Callejo, director general de recursos humanos y organización del Grupo Acciona, coincide en que soplan nuevos vientos para la función de selección y también en el papel que juegan las empresas en un escenario inédito, en el que la tecnología es el gran democratizador: «Lo importante es descubrir qué se puede hacer para que los mejores quieran trabajar en nuestras compañías», asegura Callejo, que describe asimismo un panorama del futuro en el que las páginas web de las empresas «serán tan potentes como cualquier portal de empleo. Crearán productos que atraerán a los candidatos; cuando alguien entre se quedará para siempre; habrá una interrelación eficaz; se desarrollarán redes sociales de candidatos interesados en una firma concreta; y habrá que mantenerlos vivos en esa red».
Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, cree que mantener estos nuevos escenarios virtuales requerirá, además de un trabajo ímprobo de actualización, una implicación de los CEO, y que los departamentos de gestión de personas cuenten con perfiles profesionales adaptados a estas nuevas tecnologías que mantengan una interrelación eficaz con los departamentos tecnológicos.
Bao cita a Universia como un ejemplo de nueva dimensión en la captación de candidatos, ya que «la red universitaria de Santander logra que todos los que estudian una carrera tengan como referente a esa entidad bancaria. Universia parte del hecho de que la gente que entra en la red considera a Santander como un buen lugar para trabajar, y todo lo que lanza tiene que ver con eso».
En este sentido Cristina Villanova, directora de márketing y comunicación de Cátenon, asegura que «recursos humanos debería contar con expertos en herramientas 2.0, pero no sólo en redes profesionales: Hay que tener en cuenta la importancia de la reputación virtual y el posicionamiento online de la compañía, y este departamento ha de contar con perfiles expertos en estas áreas».
Villanova añade que «internet es global, y las posiciones y profesionales que se buscan son también globales, mientras que en recursos humanos se tiende a los equipos locales. Abandonar la perspectiva local es un punto diferencial que costará trabajo cambiar».
Por su parte Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust International, cree que se deben distinguir dos segmentos: de un lado, el mundo que aspira a atraer profesionales no consolidados utilizando los mecanismos internos de difusión y de marca, que está dirigido a los usuarios frecuentes de las nuevas tecnologías.
Por otro lado, el mundo del profesional consagrado. "Los problemas son distintos y la respuesta desde RRHH también lo es. En el caso de los profesionales cualificados, dedicar a la gente de RRHH a bucear en la web no es una solución efectiva", asegura Fajardo, que detecta algunas necesidades del departamento de gestión de personas en este nuevo escenario: «Vamos hacia profesionales de alta cualificación, con mucha inteligencia y poca materia; conocedores del negocio al que sirven y de los flujos de decisión. Debemos conseguir cada vez más eficiencia y productividad, sin olvidarnos de la motivación y el compromiso».


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elmundo.es/papel/2009/06/07/mercados/15915761.html

Soluciones temporales a la tempestad

Noticia enviada por María Jaime Navarro


Publicado el 26-05-09, por E. A. / S. S.

La tasa de paro se ha disparado en España hasta el 17,3% en el primer trimestre. Las empresas de trabajo temporal (ETT) aportan pequeños respiros para personas y empresas que necesitan cubrir labores de carácter más o menos ocasional.
"Lo sentimos, pero tal y como están las cosas, no podemos seguir contando contigo. En cuanto todo vuelva a la normalidad, te llamaremos". Posiblemente, esta frase, o una similar, sea la más utilizada durante los últimos meses en el ámbito de la empresa.
Tanto grandes como pequeñas corporaciones han recurrido al despido para ahorrar costes. Y si los primeros en caer fueron los contratos temporales, cuando llegue la recuperación, también serán los primeros en saltar a la palestra, sobre todo, ante el temor de volver a realizar contrataciones indefinidas hasta que la situación de bonanza no vuelva a aflorar.
Hasta que se confirmen los indicadores positivos que ya aprecian algunos expertos en la economía mundial, y también en la española, acudir a una empresa de trabajo temporal (ETT) se ha convertido en una alternativa para empresas y desempleados. Las oficinas de Randstad, Adecco o Manpower se han convertido en la segunda parada de quienes van a fichar al Inem en busca de trabajo. Algo cada vez más difícil, no sólo porque ha caído la contratación, sino porque, además, tan sólo el 20% de los puestos que las empresas necesitan cubrir se hace de manera abierta al mercado.

Punto de encuentro

Al final, una ETT actúa como punto de encuentro entre la empresa y el futuro empleado. Para las pymes, que generalmente disponen de menos recursos para afrontar sus procesos de selección de personal, las empresas de trabajo temporal se convierten en una alternativa asequible y cómoda.
Además de que el empleo temporal es más flexible que el indefinido durante épocas difíciles y está especialmente indicado para hacer frente a puntas de trabajo estacionales, un director de recursos humanos sólo tiene que explicar a la ETT el perfil laboral que necesita. A partir de aquí, la agencia se encarga de buscar candidatos, entrevistarlos, seleccionarlos e, incluso, formarlos si fuera necesario.
Ainhoa Artolozaga es licenciada en Turismo, estudiante de Empresariales, habla inglés fluido y francés, y tiene conocimientos de informática. Trabajó durante tres años para la ETT Denbolan, que recurría a sus servicios para labores de hostelería puntuales, como cócteles, bodas y comuniones.
"Al principio era muy difícil que me llamaran para cubrir un servicio, pero poco a poco fui haciéndome un hueco. La ETT ofrecía todo tipo de empleos, incluida la peluquería y las sustituciones en tiendas, pero en realidad es la hostelería el sector que más personal demanda", relata. Y continúa: "Como no tenía preparación, comencé pasando bandejas en cócteles. Varios meses después, la propia ETT me concedió un pequeño cursillo de dos días sobre protocolo básico para camareros y pronto empezaron a llamarme para celebraciones más frecuentes, como bodas".

Legalidad

Fuentes del sector indican que más del 30% de los candidatos que presentan para estos puestos temporales se quedan definitivamente en la compañía. En cuanto a la calidad del contrato, la ley no deja margen a la libre interpretación, y un trabajador cedido por una ETT cobra exactamente lo mismo que uno en plantilla, incluso recibe prorrateado lo que le corresponde por vacaciones y pagas extras en función de lo que marque el convenio para cada categoría profesional.
"En estos momentos, trabajo los fines de semana para un hotel de la cadena NH, en la localidad vizcaína de Santurce. Comencé en este puesto a través de una ETT, pero ahora me llaman directamente porque el hotel prefiere contratar personas que ya conoce y en las que confía", explica Artolozaga. "Cobro 15 euros por hora trabajada, mientras que, con la ETT, cobraba 7,45 euros", asegura.
Otra cuestión importante es asegurarse de que la compañía encargada de encontrar personal temporal está constituida realmente como una ETT. Cualquier otra persona o entidad que se dedique a ceder directamente trabajadores se consideran ante la ley traficantes de mano de obra. El Código Penal castiga esta práctica con penas de entre tres y seis años de cárcel o una multa económica equivalente a entre seis y doce meses. "Se trata de que las compañías no abusen de este sistema para evitar pagar un salario mínimo legal, aplicable a los trabajadores fijos", comenta un abogado laboralista que trabaja para una entidad financiera española.
Para contratar a una ETT, un empresario puede acercarse, como cualquier otro demandante de empleo, a una oficina de la agencia y facilitar el perfil profesional que se busca, la actitud del candidato, el tipo de contrato y la banda salarial. A partir de aquí, Guindel asegura que el puesto prácticamente puede estar cubierto al día siguiente. Si se busca un perfil muy complejo, como que alguien con una formación específica y que hable tres idiomas, "el plazo máximo es de una semana".

Otras posibilidades

Además de externalizar el proceso de selección, una de las ventajas que apunta Begoña Guindel es la posibilidad de utilizar una ETT para los contratos de prueba, y no sólo para los temporales. En estos casos, la agencia busca al candidato y lo cede durante un periodo de prueba de tres meses a la empresa. Si ésta queda satisfecha, integra al empleado de la ETT en su plantilla; en caso contrario, será la firma de selección quien busque a un nuevo aspirante.
En algunos casos, las empresas no se desentienden completamente del proceso, sino que sólo utilizan los servicios de la ETT para hacer una criba de currículums o para las dinámicas de grupo, mientras que la decisión final corre a cargo del departamento de Recursos Humanos de la compañía.
Desde Randstad, apuntan a que los profesionales altamente especializados serán los primeros en encontrar trabajo durante la recesión, ya que las compañías buscan perfiles cualificados, con una amplia red de contactos y capacitados para aportar valor a la cuenta de resultados a corto plazo. Artolozaga es más pesimista. "Apenas se están ofreciendo vacantes. Este mes de mayo cobraré cerca de 600 euros gracias a la abundancia de comuniones, pero en abril apenas ingresé 90 euros, es decir, sólo trabajé un día y medio", confiesa.
Del mismo modo, Guindel explica que, "ahora mismo, no existen previsiones por parte del cliente de cara al verano", mientras que en años anteriores, en el mes de mayo ya existían previsiones de contratación para el aumento del trabajo durante los meses estivales. De momento, la incertidumbre en las compañías hace que su mayor demanda de trabajo esté dirigida a cubrir bajas maternales y sustituciones, apunta Guindel.

Cómo dirigirse a una empresa de trabajo temporal

1. En la página web de cualquier ETT se puede encontrar la oficina más cercana, a la que puede dirigirse cualquier empresario.
2. En la primera visita a la ETT, hay que informar del perfil y del carácter del candidato buscado, el tipo de contrato y la banda salarial.
3. En un día o dos como máximo, la ETT estará en condiciones de ceder un trabajador temporalmente a la compañía.
4. Encontrar un perfil complicado, con formación específica o que hable tres idiomas, puede llevar hasta una semana.
5. El 35% de los candidatos cedidos por una firma de empleo temporal se integra en la compañía con un contrato indefinido.
6. Cuanto mayor sea la duración del contrato o el número de vacantes, menor será el porcentaje cobrado por la ETT a la empresa.
7. Las firmas de trabajo temporal también se pueden utilizar para hacer cribas de currículums o dinámicas en grupo.

Malas previsiones para el empleo durante el verano

Las previsiones del mercado de trabajo para la campaña estival en España son demoledoras. Entre las conclusiones de un estudio realizado por la empresa de gestión de recursos humanos Adecco y el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), destaca que la contratación temporal caerá un 50% respecto al mismo periodo del año pasado, que ya fue un 17% inferior a la de 2007.
Las empresas han adecuado plantillas durante el ejercicio y no necesitarán contratar personal para el verano. Así, apenas habrá sustituciones por vacaciones, ni en la industria ni en la hostelería y la restauración. En total, se prevé la destrucción de 1,5 millones de puestos de trabajo en el tercer trimestre del año. Es de esperar que las empresas demanden, además, personal cada vez más cualificado.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.expansion.com/2009/05/25/empresas/minegocio/1243283610.html

Evaluación de las estrategias de gestión de los recursos humanos

Noticia enviada por Alba Méndez Mendo


Evaluar las estrategias de gestión de los recursos humanos significa dos cosas: 1) evaluar la congruencia de las políticas de recursos humanos con la estrategia y objetivos de la empresa. 2) determinar en que medida esta congruencia contribuye a los resultados finales de la empresa.

Simon L. Dolan, Ramón Valle Cabrera, Susan E. Jackson y Randall S. Schuler. en "La gestión de los recursos humanos. Preparando profesionales para el S XXI" Mc Graw Hill. Madrid. 2003

Una pregunta esencial que hay que hacerse es la siguiente: ¿qué grado de coordinación existe entre las prácticas y políticas de recursos humanos y la gestión estratégica? Con objeto de facilitar la evaluación, lo primero es identificar cuál es la estrategia general seguida por la empresa. De las muchas tipologías existentes, se describen a continuación las establecidas a nivel corporativo y a nivel de unidad de negocio.

Estrategias corporativas

Estrategias que se formulan para el conjunto de la organización.
Las tres opciones estratégicas que suelen estudiarse son la estabilidad, la de crecimiento y la de reducción.
Las estrategias de estabilidad suponen mantener la situación tal como está -seguir sirviendo a los clientes de la misma forma, en el mismo mercado y buscar mejoras modestas en los resultados-.
Las estrategias de crecimiento suponen varias posibilidades: explotar nuevos mercados o productos y ofrecer oportunidades a la gente para que crezca dentro de la empresa.
Cuando la empresa está en declive debido a una recesión o a otros motivos, las estrategias de reducción pueden consistir en un mayor control de los costes, deshacerse de parte de sus activos o disminuir su tamaño.
Cada una de estas opciones requerirían diferentes políticas y prácticas de recursos humanos.

Estrategias de unidades de negocios

Mientras que las grandes estrategias se aplican a las organizaciones en totalidad existe también la posibilidad de formular estrategias específicas para cada una de las unidades de negocio de la empresa. Dentro de este nivel dos de las tipologías más seguidas son las de Miles & Snow y Porter.

MILES & SNOW: Distinguen entre estrategias prospectivas, defensivas y analizadoras. Las organizaciones que siguen una estrategia de prospección están probando continuamente oportunidades de productos y mercados. Crean cambios ante los que debe reaccionar la competencia; normalmente, actúan en un entorno dinámico y en crecimiento; deben tener una estructura y unos sistemas internos flexibles para facilitar la innovación. Por el contrario, la estrategia defensiva tiene que ver con la estabilidad; en lugar de realizar cambios importantes en la tecnología y en la estructura, la organización defensiva se concentra en la mejora de la eficiencia de los métodos con los que ya cuenta. La estrategia analizadora consiste en mantener un núcleo empresarial estable mientras que se innova en el perímetro. Representa el término medio entre las otras dos estrategias. (1)

PORTER: Distingue entre estrategias de diferenciación, liderazgo en los costes y enfoque. La estrategia de diferenciación, supone un intento por distinguir los productos o servicios de la empresa de los competidores. Mediante la publicidad las características del producto o la tecnología puede hacerse que el producto o el servicio se perciba como único. Una empresa que busque el liderazgo en los costes tratará de lograr eficiencia en la producción y utilizará estrechos controles con objeto de obtener ventajas competitivas. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de los de la competencia, a la vez que mantienen la calidad y unos márgenes de beneficios por encima de la media. La estrategia de enfoque hace hincapié en un mercado, en una línea de producto o en un grupo de clientes concretos. Dentro de este mercado, la organización puede competir basándose tanto en la diferenciación como en el liderazgo o en los costes. lo importante y complejo es determinar que orientación debe darse a cada una de las prácticas de recursos humanos de forma que sean congruentes con el tipo de estrategia seleccionada. (2)
Otra de las tendencias más interesantes en la gestión de recursos humanos es la que proponen Wright y Dunfort (3) al señalar como las prácticas de gestión de los recursos humanos pueden incidir en tres campos de las organizaciones, determinantes de la competitividad; en las capacidades dinámicas, en la gestión del conocimiento y en la formación de capital intelectual. Actuando como mecanismo de cambio, como flujo y como un stock.

(1) R. Miles y Ch. Snow; Organizational Strategy, Structure and Process. Mc Graw-Hill. NY. 1978; R. Miles y Ch. Snow, "Designing Strategic Human Resource Sistems; Organizational Dynamics, Summer, 36-52. 1984
(2) M.E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and competitors (NY: Free Press) 1980.
(3) PW Wright. B Dunfort. "Human resources and the based view of the firm" Journal of Management 27. (2001) 701-721


Noticia de la web: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1812-evaluacion-de-las-estrategias-de-gestion-de-los-recursos-humanos.html

Talleres de empleo y un contrato bajo el brazo

Noticia enviada por Angela García Barea

24-9-2009 02:49:35
JESÚS GÓMEZ-CALCERRADA

VILLACAÑAS. Treinta alumnos,18 hombres y 12 mujeres, están participando desde el 7 de septiembre en los tres talleres de empleo que, bajo la denominación común de «Villacañas Actúa», se están desarrollando en esta localidad en las especialidades de Enotécnica, Agricultura Ecológica, e Información Turística Local e Información al visitante.
Estos talleres cuentan con un presupuesto de 621.280 euros, que son aportados por el Sepecam (477.907 euros) y la Diputación de Toledo (los 143.372 restantes). Las clases se están desarrollando en el antiguo instituto Enrique de Arfe y los alumnos disfrutan de un contrato de trabajo.
En el Taller de Enotécnica los alumnos aprenden conceptos básicos de viticultura moderna, como los sistemas de conducción, variedades autóctonas y mejorantes o distintos tipos de poda, vendimia en verde, etc. Los alumnos conocerán el desarrollo de las actividades propias de bodeguero y se llevarán a cabo actividades de poda, injerto o plantaciones, También se tendrán en cuenta aspectos importantes como la comercialización del producto y la publicidad del mismo. Han sido invitadas a participar en este proyecto las empresas vitivinícolas de la localidad, consecuencia de lo cual permitirá que los alumnos hagan prácticas en las cooperativas «San Antonio Abad» y «Ángel del Alcázar», bodegas «Guillermo Mendieta», «Vihucas» y «Camino Alto».
Por su parte, los alumnos del Taller de Agricultura Ecológica realizarán una labor de recuperación de variedades hortícolas de la comarca (melón, tomate, zanahoria, etc.) y, posteriormente, aprenderán las técnicas básicas usadas en agricultura ecológica. Se hará especial hincapié en el aspecto comercial del producto obtenido, ya que cada vez hay una mayor demanda en el sector de la restauración por parte del consumidor.
El desarrollo de la actividad como agente turístico será una de las actividades principales de los alumnos del Taller de Información Turística Local, que también se ocuparán de la realización del inventario de recursos turísticos del municipio y la actualización de la carterería informativa. Igualmente, realizarán prácticas de visitas guiadas y estudiarán la posibilidad de crear nuevas rutas turísticas en torno a las lagunas, impulsando el enoturismo y promocionando los productos tradicionales de la zona.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.abc.es/hemeroteca/historico-24-09-2009/abc/Toledo/talleres-de-empleo-y-un-contrato-bajo-el-brazo_10392097784.html

El presidente de Seat dice que la marca necesita definirse

Noticia enviada por Rocío Osorio Villagrán


Nissan alerta de que el automóvil puede acabar como la industria textil si no se actúa

ARIADNA TRILLAS - Barcelona - 25/11/2009

"Véndanse, vendan España, por favor". El presidente de Seat, James Muir, se ha permitido esta tarde recomendar a España que aprenda a colocar en el mercado todos los productos en los que despunta: el vino, el jamón, el aceite de oliva, las playas con una mejor infraestructura hotelera... y la única marca española de coches. "Veo más determinación y entusiasmo por la marca Seat en Alemania, en Volkswagen, que aquí!", ha exclamado Muir, durante su desembridada intervención en la jornada anual sobre la industria de la automoción que organiza la escuela de negocios IESE en Barcelona.
"En España, Seat es una institución, no una marca, y hace falta una marca clara, definir una personalidad". Esta última declaración fue una sorprendente pulla a los gestores anteriores. "No es que no haya buena gente en Seat, la hay, pero no todos reman en este barco y echaré a quienes no remen porque necesitamos un equipo ganador".
En su discurso, Muir ha reclamado a las autoridades españolas y catalanas que se olviden de la construcción y que "refuercen" el sector industrial. "El crecimiento de España no tuvo parangón, pero ahora tenéis que luchar por él... Existe una enorme oportunidad para que la industria del automóvil desempeñe un papel en la salida de esta crisis, el automóvil es un sector clave para despejar el panorama económico español", ha opinado, tras subrayar la importancia de apostar por una mayor innovación y una mejora en la productividad.

Año complicado

El nuevo presidente, que el pasado 1 de septiembre relevó a Eric Schmitt, tiene por delante un año complicado en términos de producción, hasta el inicio de la fabricación del nuevo Audi Q3 en 2011. De ahí la nueva suspensión temporal de contratos anunciada para 2010, que afecta a la mitad de la plantilla.
Por la mañana, el presidente del comité de empresa de Seat, Matías Carnero, al igual que el secretario de la Federación de Industria de CC OO de Cataluña, Javier Pacheco, subrayaron que la solución a la crisis no pasa por "competir en precariedad, con bajos salarios y bajos costes laborales, porque siempre encontraremos otros países más competitivos en estos factores en el Este de Europa y en Asia".
"Mayor flexibilidad no pasa por abaratar el despidos", se quejó Pacheco. Ambos insistieron en la necesidad de potenciar la formación, al igual que el vicepresidente de Recursos Humanos de Seat, Ramón Paredes, quien, además de lamentar que no sea una realidad el centro de formación de Martorell contemplado en el Acuerdo Estratégico, pidió que las retribuciones variables no sean sólo cosa de directivos, sino para todos los trabajadores. Los sindicatos han estado de acuerdo si retribución variable "no significa simplemente bajar el sueldo".

Mercados emergentes

La sombra de los menores costes de los mercados emergentes, como China, a la hora de competir han sobrevolado los dos días de debate en IESE. Fumiaki Matsumoto, consejero director general de Nissan en España, también ha entrado, y de lleno, en el tema. Matsumoto ha llegado a augurar la posibilidad de que ocurra en el automóvil", ha soltado, lo que ocurrió en Cataluña y España con la industria textil. "Para evitarlo, hay que trabajar", ha dicho.
Matsumoto no ha querido aclarar si aplicará una suspensión temporal de empleo, considerando los niveles de producción de Zona Franca (60.000 unidades al año), cuando en 2008 el nivel estaba en 135.0000 y la plantilla se ajustó hace unos meses pensando en una producción de 128.000 unidades. En un mes, Zona Franca empezará a producir la furgoneta que se había previsto fabricar en Tánger (Marruecos). "Mi trabajo consiste en eso, en ocupar a mi gente", ha dicho.

Montilla y las alianzas

El foro de IESE lo ha cerrado el presidente de la Generalitat, José Montilla, quien ha llamado al sector auxiliar del automóvil a impulsar alianzas y fusiones para ganar fuerza ante sus clientes, los fabricantes, y en los mercados internacionales. Según Montilla, se ha superado ya la peor fase de la crisis y "ha llegado el momento de ganar masa crítica".
La Generalitat ha empezado a trabajar sobre un plan para implantar el coche eléctrico, que implicará una serie de cambios legislativos necesarios para el coche del futuro, y también deberá determinar las implicaciones energéticas, "las oportunidades medioambientales y ambientales que se nos presentarán".

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elpais.com/articulo/economia/presidente/Seat/dice/marca/necesita/definirse/elpepueco/20091125elpepueco_15/Tes

Potencie su “red de contactos” en sólo tres pasos

Noticia enviada por M. Carmen Rodríguez Rodríguez-Palacios


Su red de contactos constituye una herramienta sumamente poderosa, capaz de catapultar a alturas extraordinarias una carrera laboral. Las personas de todo nivel se benefician a partir del networking para lograr sus aspiraciones profesionales.
A pesar de su comprobada eficacia, mucha gente no aprovecha a fondo el “poder humano”. Esto, por lo general, se debe a sus propios prejuicios (por lo general infundados). Me he topado con mitos que van desde “no me desenvuelvo bien socialmente” hasta “la verdad que no conozco demasiadas personas”.
Permítame compartir con usted la manera en que se puede desarrollar networking con tres sencillos planes de acción.

1. Utilice el efecto dominó

Hace unos días me llamó un productor de seguros. Empezó la conversación de la siguiente manera: “Qué tal, Cristina, Fulano de Tal me pidió que la llamara porque pensó que a usted le interesaría hablar conmigo”. Su tono de voz me indicaba a las claras (no se necesita ser demasiado perceptiva) que se trataba de un speech de ventas, así que mi primer instinto fue colgar con alguna excusa, pero como había mencionado a mi colega le permití continuar.
Cuando terminó de hablar me preguntó si sabía de alguien que pudiera beneficiarse con una conversación (yo más bien diría un monólogo) similar. Si bien yo no estaba interesada en sus servicios, el hecho es que conocía a algunas personas que se encontraban buscando algún tipo de seguros. ¿Feliz coincidencia? Puede ser.
El agente había utilizado lo que yo he dado en llamar la “técnica del efecto dominó”. Por más que la mayoría de la gente no vende seguros, el hecho es que sí nos beneficiaríamos al aplicar ese principio a nuestros esfuerzos de networking.
Si hacemos el esfuerzo consciente de pedirles a todos los contactos de nuestra red que nos remitan a algunos de sus propios contactos –tenemos que estar dispuestos a reciprocar en caso necesario–, y a la vez les pedimos a cada uno de esos contactos que nos presente a alguien más (y repetimos el mismo proceso una y otra vez), en pocos meses nuestra red se habrá multiplicado y esparcido hasta llegar a cientos y tal vez miles de personas. De usted dependerá cómo aprovechar esa red que se va formando de manera exponencial.

2. Contáctese con gente de gran networking

Conectarse con los bien conectados es una estrategia poderosa. Los líderes de la industria, autores, expertos y oradores tienen muchos seguidores. Con sólo conectarse con algunos de ellos, estará en condiciones de establecer networking con una fuente inagotable de potenciales contactos. Para lograrlo, sin duda ha de invertir horas de trabajo de investigación, sobre todo en redes virtuales como Linkedin.

3. Lea y escriba

Acá no me refiero al mero hecho de leer para entretenerse o escribirles a sus amigos. Me refiero a leer artículos y publicaciones profesionales, o publicar en revistas o semanarios de la industria, realizar trabajos académicos, escribir en blogs especializados u otros medios de comunicación que circulen entre colegas. Conseguirá así alcanzar un vasto público, casi podría decirse un pool inimaginado de lectores que se multiplicarán exponencialmente sin que usted siquiera se entere. Escribir no es, simplemente, un ejercicio publicitario. Todo lector es un potencial contacto de networking.
Si usted es un lector incansable, permítame sugerirle que envíe a los autores mails o cartas de apreciación en los que exprese aquello que captó su atención o su interés. Si lo hace con cierta constancia, estos pequeños intercambios podrían ser los precursores de algunas oportunidades interesantísimas de networking.
En síntesis… el siglo XXI ofrece estas maravillosas herramientas.
No obstante, nada es “gratis”.
Todavía… el éxito es el resultante del esfuerzo personal.

Artículo de opinión de Cristina Mejías publicado originalmente en:
http://www.sht.com.ar/archivo/personal/red.htm

Comunicación interna, ¿para qué?

Noticia enviada por M. Carmen Rodríguez Rodríguez-Palacios

Información, conocimiento, relación

Las relaciones humanas en cualquier contexto tienen como soporte básico la comunicación. Si facilitamos los mecanismos para que se produzca de forma natural y, además, hacemos que esta comunicación se desarrolle en la organización en un clima ético y de libertad, habremos dado el primer y más importante paso de cuantas actividades se nos presentan en el mundo empresarial.
Desde las organizaciones ha existido y existe una necesidad práctica de influir y motivar a sus profesionales, entre otras razones, para alcanzar los objetivos de producción. Para alcanzar este objetivo, tradicionalmente la comunicación interna ha centrado sus esfuerzos en los canales convencionales y en los emisores. A esto se le añade una mayor preocupación por la información que baja desde la dirección hacia los empleados (comunicación descendente). Su traducción práctica la hemos podido ver en resultados a modo de tablones de anuncio, revistas de empresa, notas internas y reuniones.
Por otro lado, la figura del Departamento de Comunicación Interna no ha sido percibida como algo fundamental en muchas empresas hasta hace bien poco. Los roles de los gestores de la comunicación se han ido adaptando desde diferentes perfiles curriculares hasta llegar a configurarse en una disciplina propia, con una función bien definida y un mapa de conocimientos que lo apoyan. Ahora nos encontramos inmersos en una nueva etapa, donde la Sociedad del Conocimiento impone sus reglas y hace emerger nuevas necesidades relacionadas con la comunicación: con una nueva comunicación.
Desde nuestra perspectiva presentamos esta nueva comunicación interna como una estrategia fundamental en la organización. Ampliar el horizonte de la comunicación interna hacia la dimensión del conocimiento compartido y de las relaciones humanas, constituye una apertura y, sobre todo, una respuesta a la demanda y las necesidades que tienen las nuevas organizaciones y las personas que las construyen.
La integración de elementos de comunicación interna en la actividad laboral cotidiana, unida a una apuesta firme desde los más altos niveles de la dirección, son premisas básicas que se complementan con un soporte tecnológico adecuado y proporcionado a nuestros objetivos, junto a una preparación del entorno social donde se va a desarrollar.
Y toda la filosofía que enmarca esta nueva comunicación tiene su resultado práctico en la productividad de la empresa, en la satisfacción del cliente, en hacerla más competitiva, más inteligente y flexible, lo que contribuye en definitiva a la propia supervivencia como organización. Es una nueva visión desde un paradigma humanista la que reduce la diferencia entre lo que es y lo que queremos que sea nuestra sociedad y nuestra organización.

Sólo la teoría necesaria

Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientos teóricos que dan origen a la comunicación interna, nos remontaremos brevemente hasta la fuente original. Nos situamos en Atenas, siglo V A.C. Las decisiones de carácter político se toman en la Asamblea, que compone la ciudadanía libre, en la que se interviene y debate de manera similar a la que han adoptado los parlamentos democráticos actuales.
También en los litigios y causas judiciales la decisión es tomada por un amplísimo número de ciudadanos que forman el jurado. En ambos escenarios, además de caracterizarse por una práctica ausencia de políticos y jueces profesionales, la influencia ejercida en las personas depende en gran medida de la capacidad de convicción de los ponentes, lo que hace especialmente importante conocer y emplear determinadas técnicas comunicacionales para poder influir en tan importantes decisiones de la vida pública cotidiana de la Grecia clásica.
Lo que en un mundo basado en la comunicación oral hizo triunfar a la retórica y a quienes hacían de ella una forma de comunicación dentro de un código ético, lo trasladamos a nuestra sociedad actual, a la que añadimos otras formas de comunicación que se complementan con la palabra escrita y se soportan en canales físicos impensables hace tan sólo unas décadas.
Ya situados en el mundo empresarial moderno, podemos afirmar que la comunicación interna es inseparable de la propia actividad productiva de cualquier organización. Esta afirmación cobra peso específico en la dirección de las empresas a partir de la incorporación de nuevos modelos organizacionales y de gestión.
No es hasta pasada la segunda mitad del siglo XX cuando las organizaciones comienzan a plantearse que esa transmisión de instrucciones (comunicación descendente) no era suficiente y se comienza a analizar un nuevo campo de trabajo, entre los que se añade la comunicación al repertorio de habilidades directivas.
Las causas que en cierto modo abren una nueva etapa en la comunicación interna las podemos encontrar en el aumento de la presencia sindical, en un marco de relaciones y legislación sociolaboral más favorable al trabajador, el aumento de la formación académica en la sociedad, en una mayor conciencia por parte de las organizaciones de lo que supone la inversión en formar a su personal y, finalmente, en los nuevos valores y creencias que evolucionan hasta un nuevo paradigma directivo.
La comunicación en las organizaciones comprende una serie de pautas, normas y estilo, que reflejan el modo de hacer de las personas que configuran la empresa. Tales pautas, normas y estilo, tienen su reflejo en modelos que las determinan. De este modo, desde un enfoque positivista, basado en la planificación técnica originada desde modelos de la ingeniería industrial, la comunicación interna estaría encaminada a controlar y predecir las acciones de un modo planificado y dirigido de antemano.
En otra dimensión estaría el enfoque constructivista, de corte psicosocial, según el cual nuestras experiencias previas, creencias personales, motivación y expectativas, tienen vital importancia a la hora de construir nuestro propio conocimiento, lo que se traduce en que el conocimiento se construye desde el interior de cada individuo. Esto es especialmente importante cuando tratamos la relación enseñanza-aprendizaje más allá de aspectos concretos y lo trasladamos a las actitudes.
En una organización se generan múltiples mensajes que se repiten en la forma e incluso en los contenidos. Estas redundancias surgen de ciertas normas implícitas que sintetizan, en un momento determinado, el peso de las tradiciones y la historia, el estilo de mando, el tipo de cultura, el quehacer cotidiano, etc. Es en cierto modo una forma de aprendizaje por mimetismo, basado en la teoría de la conversación. Todo esto configura un discurso propio y un modo propio de hacer las cosas en cada empresa.
Por tanto, la organización no puede existir sin comunicación, de manera que podemos establecer también que la comunicación no puede suceder sin la existencia de mensajes, sean estos verbales o no. Se abre, entonces, una nueva forma de análisis de la comunicación interna que está tomando cuerpo cada vez más donde el mensaje se constituye en el eje central de la comunicación organizacional.

Artículo de opinión de Ricardo Sotillo Hidalgo publicado originalmente en:

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/interna.htm

Las aseguradoras se refugian en la innovación para afrontar la crisis

Noticia enviada por Enrique Rebollar Morato


L. de Cubas / R. Sepúlveda
11-10-2009 02:44:39

Innovación. Para mantener, o incluso mejorar, los niveles de calidad en un escenario en crisis que impone contención en los gastos y donde las aseguradoras libran su particular guerra de primas. A la hora de resumir su estrategia, los directores de recursos humanos de cinco de las principales empresas del sector recurren sobre todo a esta palabra, «innovación»; después, matizan y concretan su significado con otros tantos vocablos -«eficacia», «motivación», «compromiso», «creatividad»...- que vienen a componer el retrato robot de una actividad que aportó el 5,35% al Producto Interior Bruto en 2008 y que, pese a la caída en las matrículas de los coches o en la venta de viviendas, logra mantener la compostura en medio de las turbulencias. En el primer semestre del año, con 31.224 millones de euros de ingresos por primas, el sector del seguro en España creció un 1,6% respecto al mismo semestre de 2008. Según los datos de la patronal, Unespa, la evolución positiva de los seguros de vida, salud y multirriesgo han conseguido contrarrestar los efectos de otros que, como el del automóvil, cuyo descenso se cifra en un 7%, han corrido peor suerte.
A finales del pasado mes de septiembre, Infoempleo.com y la firma de recursos humanos Randstad organizaron un desayuno de trabajo, el primero de una serie de 12 que se prolongará a lo largo de un año, en torno al empleo en el sector seguros. Acudieron a la convocatoria los directores de recursos humanos de cinco de las principales aseguradoras: Ramón del Caz (AXA), Mar Garre (Línea Directa); Jesús Golderos (Adeslas); Coral González (Sanitas) y Enrique de Martín (Groupama Seguros). Todos ellos convinieron en que, con el nuevo ciclo económico, han bajado los índices de absentismo y rotación -éste último entre un 30% y un 50%, según Marta Ferreiro, Key Account Manager de Randstad-. Pero, a cambio, una mayor incertidumbre se ha instalado en la plantilla. «Por eso, en momentos como éste hay que hacer más hincapié en la comunicación -afirmó Ramón del Caz-. Para que no teman por su puesto, pero también para que sean conscientes de que determinados costes -tales como la cena o la cesta navideña- pueden ser reducidos o, incluso, eliminados. En una situación como ésta, hay mucha incertidumbre, y la gente tiene que saber lo bastante como para concentrarse en el trabajo y no dar más vueltas a la cabeza».
Pasó el tiempo de fichar o retener a los mejores a golpe de talonario. Ahora se imponen otras prácticas, mucho más vinculadas al salario emocional, para satisfacer a la plantilla. Y las aseguradoras, que bregan en un mercado muy competitivo, necesitan tener de su parte al equipo. «Un gran reto de un sector tradicional como éste es evolucionar hacia estructuras flexibles que permitan abordar los cambios. Pero, para ser una compañía innovadora, la gente te tiene que acompañar. De ahí que sea imprescindible mantener el nivel de compromiso en la plantilla. Podemos recortar las políticas más «glamurosas», pero esto nos obliga a ser más creativos con la puesta en marcha de otras que requieran menos inversión», destacó Mar Garre. «Ya no es tan fuerte el peso de la retención, pero es muy importante que haya motivación y compromiso», añadió Coral González.
Iniciativas como la Terraza Groupama, que abre las noches de los viernes en verano para fomentar la cultura corporativa entre los empleados, forman parte de las nuevas tendencias de recursos humanos, como también los planes de carrera en un eje horizontal, y no sólo en el vertical, que proponen Línea Directa y Adeslas. «Creemos en el desarrollo del talento como elemento competitivo y esto no se traduce únicamente en planes verticales de carrera. Se puede crecer y desarrollarse en el propio puesto», comentó Jesús Golderos, en cuya empresa, Adeslas, han dotado de herramientas de desarrollo como el «coaching» a más de 100 profesionales para potenciar el talento.
En el capítulo de formación las aseguradoras también se esfuerzan en optimizar costes. Ana Palacios, directora de HR Solutions de Randstad, recalcó que la demanda de cursos «online» ha crecido entre un 30 y un 40%. «En el último año las empresas solicitan un tipo de formación más práctica y volcada en el puesto de trabajo».

Papel del mediador

Profesionales polivantes, orientados a los resultados y al cliente, y con facilidad para encajar en la cultura corporativa, son los más solicitados en un sector tradicional, que ha de mejorar su imagen -todos los invitados coincidieron en que trabajarían más su reputación como empleadores- y donde el papel del mediador resulta crucial. Enrique de Martín, subdirector de recursos humanos de Groupama Seguros, destacó la importancia de esta figura en su compañía, a la que aporta el 80% de su facturación. «Hemos distinguido a aquellos mediadores que son eficientes de aquéllos que no los son, lo que nos ha permitido mantener una facturación acorde con los objetivos».
En los últimos dos años, la lucha por un cliente que intenta abaratar los seguros obligatorios y dar de baja los voluntarios, ha provocado una guerra de precios entre las aseguradoras que afecta al margen y a la rentabilidad. Como reconoció Enrique de Martín: «No hay que fijarse en el dato de la facturación, sino en el de la prima media, que decrece mucho más». Por su parte, Jesús Golderos comentó que, «en estas circunstancias de mercado, la clave reside en la innovación, para desarrollar políticas y prácticas que nos hagan fuertes ante la crisis y que permitan mejorar los resultados y alcanzar la máxima rentabilidad del negocio, sin reducir, e incluso aumentando, la calidad del servicio que prestamos a nuestro cliente, tanto interno como externo».
Para hacer frente a un entorno económico más duro, Coral González, de Sanitas, propone redoblar los esfuerzos en aras de la eficiencia y, sobre todo, no caer en la tentación de resolver lo urgente a costa de olvidar lo importante. «Tendríamos un problema si abordáramos los proyectos desde una perspectiva de ahorro cortoplacista».

Desayunos de trabajo

Ramón del Caz, director de RR.hh. de Axa:

«Este sector tiene una prioridad: comunicar su responsabilidad, su rol dentro de la sociedad, que se vuelve más crítico en épocas de crisis. Hay que plantearse redimir al sector, mejorar su imagen, porque todavía no nos hemos quitado ciertos estigmas. Cuando se encuesta a los universitarios sobre los sectores que más les interesan, seguros nunca está entre sus preferencias».

Mar Garre, Dtora. de personas y comunicación interna de Línea directa:

«La clave es determinar qué aporta valor y de qué cosas podemos prescindir. Este año ha sido fundamental orientar a todos los empleados, de todos los departamentos, al cliente. Tenemos un programa llamado «Cuéntame», y todos pasamos por el «call-center» y vendemos pólizas. De este modo se aprende y se despierta la sensibilidad».

Jesús Golderos, responsable de rr.HH. de Adeslas:

«La mayoría de nuestros profesionales está licenciado, sobre todo en Administración y Dirección de Empresas, Ingenierías y perfiles asistenciales. El conocimiento único de tu sector va perdiendo peso, por eso apostarmos más por las competencias y las expectativas del candidato. No buscamos profesionales que únicamente encajen en el puesto, sino que puedan crecer».

Y también dijeron...

Coral Gónzalez, directora de recursos humanos de Sanitas:

«Cuando el mercado crece menos, o no crece, es fundamental ser capaz de dar un mejor servicio al cliente y, al mismo tiempo, ser capaz de innovar. Todo esto nos plantea grandes retos, porque tenemos que conseguir lo mismo con un mayor esfuerzo. Por eso, ahora damos más importancia al reconocimiento, hay que valorar el esfuerzo de la gente, hay que celebrar a ese empleado que cuida al cliente».

Enrique de Martín, subdirector general de recursos humanos de Groupama seguros:

«El primer eslabón de la cadena de trabajo de recursos humanos tiene que ver con la incertidumbre, porque también nos influye el entorno. Ahora el absentismo que más me preocupa es el emocional, y nosotros intentamos combatirlo con una política de comunicación y de transparencia. A nosotros también nos afecta la crisis, pero sucede que nos ha llegado un año después».

Tras este primer desayuno de trabajo dedicado a los seguros, Infoempleo y Randstad han programado once encuentros más en torno a sectores y temas de actualidad: distribución, selección y retención del talento, recursos energéticos, responsabilidad social corporativa, formación de posgrado, operadores de telefonía, banca, universidades, «marketing», ingeniería, y, por último, trabajo temporal.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.abc.es/hemeroteca/historico-11-10-2009/abc/Economia/infoempleo-y-randstad-inauguran-el-primero-de-una-serie-de-doce-encuentros-sectoriales-las-aseguradoras-se-refugian-en-la-innovacion-para-afrontar-la-crisis_113559563593.html

La crisis pone al jefe en el punto de mira de la empresa

Noticia enviada por Enrique Rebollar Morato


Cristina Martín Frutos
25-10-2009 02:58:15

Presionados por la cuenta de resultados, por ser mejores que la competencia, por hacer más con menos recursos. El panorama que se les presenta a los jefes de las empresas de nuestro país no es mucho más alentador que el que afronta cualquiera de los empleados a su cargo. Sin embargo, el líder tiene la obligación de superarlo, o al menos de luchar por ello: lo lleva en el sueldo, en el puesto y en la responsabilidad de ser la cabeza visible de todo un equipo. El problema está en que todos conocemos la teoría pero en la práctica, las cosas se complican bastante.
«La alta presión, la urgencia de resultados, el estrés... propician que el directivo comience a encontrar dificultades para reconocer los errores, para comunicarse y confiar en sus colaboradores», apunta Teresa Alonso, senior consultant partner de Krauthammer, que, además, extrae una tendencia de esta situación: «Muchas veces el jefe cae en la trampa de ser el solucionador de problemas».
Borja Vilaseca, autor del libro «Encantado de conocerme» (Plataforma Edit.), cree que este tipo de situaciones pone al ser humano en el lugar que le corresponde: «En el centro de la empresa». «Ni la tecnología, ni el dinero -comenta-. Sólo el ingenio humano, la capacidad de superación, de cooperación y el coraje podrán ayudar a salir del bache». Sin embargo, una vez más, la realidad no suele ser acorde a la teoría. Para Vilaseca, que codirige la primera edición del máster en Desarrollo Personal y Liderazgo de la Universidad de Barcelona, las patologías detectadas por Teresa Alonso son mucho más evidentes en épocas de inestabilidad: «La crisis pone de manifiesto nuestras carencias como sociedad».
Si tenemos en cuenta que la confianza, la comunicación -de arriba abajo, de abajo arriba y de lado a lado- y la motivación son las principales armas que un directivo tiene para mantener a sus empleados comprometidos, mucho más en momentos como el actual, y que, por el contrario, son la incertidumbre, los rumores y la inseguridad las que toman el mando, la pregunta es evidente: ¿Se puede ser un buen jefe?
La última edición de los premios Directivo Plus, que desde el año 2006 pretenden reconocer la labor y cualidades de los líderes empresariales, demuestra que España no se ha quedado de repente sin profesionales eficientes y respetados por sus empleados. A principios de este mes, veinte de estos directivos fueron galardonados con esta distinción. Jaime Echegoyen, CEO de Bankinter, y Joshua Novick, consejero delegado de Antevenio, recibieron la mención especial en las categorías de gran empresa y pyme, respectivamente.
Ejemplares
Tanto Echegoyen como Novick confiesan que ser «directivos del año» es una sorpresa. Ambos reconocen que es una mención que se lleva con orgullo -sobre todo porque la candidatura al galardón parte del propio equipo- pero niegan haber hecho méritos concretos para obtenerla. En cambio, sus colaboradores más cercanos les consideran un verdadero ejemplo de profesionalidad.
Desde hace más de siete años, Mayte Soriano ocupa el puesto de secretaria del consejero delegado de Bankinter. Sin ningún empacho define a su jefe: «Es un ejecutivo bastante completo, y bastante cercano a sus colaboradores». Conceptos como el trabajo en equipo, la confianza y la delegación de responsabilidades jalonan el retrato que Mayte hace de Echegoyen, aunque también deja un lugar para una visión crítica. «Es muy accesible a todos los miembros, incluso demasiado y eso, a veces, se puede volver en contra», apostilla.
En términos muy similares habla Fernando Gárate de Joshua Novick, con el que colabora desde 1996. Gárate, que es director general de Centrocom -división de marketing de resultados de Antevenio-, reconoce que sin la relación de confianza que existe entre ambos no podrían haber superado momentos como la crisis de las puntocom, la integración de ambas empresas y la salida a Bolsa. «Al final los negocios también son sensaciones -señala-, por eso, la forma en la que percibes al que tienes enfrente (sea un cliente, un proveedor o un empleado), su apoyo y su confianza son esenciales para trabajar con seguridad».
Todos estos parabienes son para los premiados parte de su día a día como consejeros delegados. Jaime Echegoyen le quita hierro al asunto: «No puedes pensar que lo bueno es por ti y lo malo, por la culpa de los otros. El camino siempre es el contrario: si sucede algo bueno es por los que te rodean y si hay algún error, es tuyo». Novick coincide con esta relación directa con el equipo -«la cercanía es un logro muy importante»- y añade que, antes de cualquier otra cosa, el punto de partida para un liderazgo exitoso se encuentra en una adecuada selección del personal. «En nuestro caso no sólo buscamos un buen profesional sino alguien que cumpla la parte emocional», señala.
Más recomendaciones: durante una crisis, «nada de dramatizar ni de deprimir a los demás», aconseja el CEO de Antevenio. Echegoyen redunda en esta actitud -«no hay que transmitir pánico, ni miedo, ni incertidumbre-.
Al margen de épocas puntuales, como las crisis o los años de bonanza, Jaime Echegoyen concluye identificando lo mejor y lo peor de ser jefe. «Lo más satisfactorio es ver cómo las personas disfrutan con lo que hacen. Por el contrario, lo más difícil no es la gestión pura y dura, ni la macroeconomía, sino todo lo relacionado con las personas, sobre todo, decir adiós a cualquier miembro del equipo».
Liderazgo
El directivo y la economía de guerra
«Las empresas apostaban por ejecutivos orientados a la conquista de mercados, a la diversificación, la apertura de líneas de negocios... Desde diciembre de 2008 se ha dado un cambio dramático de perfil: las compañías quieren a gestores acostumbrados a hacer lo mismo o más con menos recursos». Krista Walochik, presidente de la firma de executive search Norman Broadbent, ha identificado un cambio de tendencia en la búsqueda de jefes como consecuencia de la situación económica. Las compañías necesitan a responsables que faciliten el cambio de estrategia por lo que los perfiles comerciales y de marketing han perdido fuelle. En términos de habilidades, Walochik concluye: «Se busca a alguien positivo, no `naif´, y que ponga en marcha una economía de guerra: que consiga un nuevo posicionamiento, pero ligero de recursos».

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.abc.es/hemeroteca/historico-25-10-2009/abc/Economia/la-crisis-pone-al-jefe-en-el-punto-de-mira-de-la-empresa_113924036326.html

El Gobierno inspeccionará 5.000 empresas en 2010 para combatir la brecha salarial y la discriminación laboral

Noticia enviada por Yésica Santiago Gámez

MADRID, 22 Sep. (EUROPA PRESS) -
La ministra de Igualdad, Bibiana Aído, y el ministro de Trabajo e Inmigración, Celestino Corbacho, firmaron hoy dos protocolos de colaboración para combatir la 'brecha salarial' y corregir la discriminación laboral entre hombres y mujeres y anunciaron que realizarán inspecciones en 5.000 empresas, centrándose en los sectores que aglutinan a más de un 60 por ciento de empleadas, como el de limpieza o los servicios sociales.
"Estos acuerdos suponen un nuevo paso en la defensa de los derechos de las mujeres que afectan a aspectos cruciales y de sentido común", destacó Aído. En este sentido, explicó que el objetivo de las inspecciones puestas en marcha es establecer un "diagnóstico certero" que señale las causas que originan la desigualdad de la mujer en el mercado laboral y, de esa forma, proponer las soluciones adecuadas.
"No se trata sólo de una reivindicación, sino de una exigencia legal", subrayó la titular de Igualdad, quien recordó que las profesionales "constituyen buena parte del contingente laboral", así como "una mano de obra muy cualificada". "El 60 por ciento de las titulaciones universitarias se concentra en las mujeres que además obtienen mejores expedientes académicos, por lo que la sociedad no puede desperdiciar su talento y formación", denunció.
Por su parte, Corbacho señaló "el importante salto cualitativo y cuantitativo" registrado en los últimos años en la incorporación de la mujer al panorama laboral. "Las cifras de la Encuesta de Población Activa (EPA) muestran un aumento de cuatro millones de ocupadas entre 1994 y 2009 y una disminución de las paradas de dos millones a 1,8 millones de mujeres durante ese periodo", indicó.
No obstante, pese a valorar "positivamente" esta evolución, el ministro advirtió del largo camino que queda por recorrer hasta alcanzar la plena igualdad en el ámbito profesional. "Uno de los grandes problemas de ellas es la temporalidad, pues no se mide de la misma forma", recalcó. Asimismo, afirmó que, en momentos de crisis como el actual, la incorporación de la mujeres consigue que haya mayor cohesión social".
INSPECCIONES A LAS EMPRESAS "MÁS SUSCEPTIBLES"
En esta línea, los ministros explicaron que las evaluaciones se llevarán a cabo por provincias en diversos tipos de compañías y sectores laborales, aunque matizaron que se centrarán en aquellas "más susceptibles" de generar irregularidades. Además, añadieron que las consecuencias que tenga para las empresas "dependerá de la inflación del momento".
Finalmente, destacaron que las irregularidades de contratación, como el incumplimiento de contratos o no dar de alta a las empleadas en la Seguridad Social "suponen un notable incumplimiento de la ley", aplaudieron la suma de esfuerzos establecida como vía para seguir avanzando en la detección de episodios discriminatorios y demandaron una mayor concienciación social al respecto.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: http://www.europapress.es/economia/laboral-00346/noticia-economia-gobierno-inspeccionara-5000-empresas-2010-combatir-brecha-salarial-discriminacion-laboral-20090922153158.html

Forética certifica su sistema de gestión de la RSE

Noticia enviada por Daniela Strube Castrillón











RRHH Digital.

Forética acaba de obtener el certificado en Gestión Ética y Socialmente Responsable según la SGE 21, la norma que establece los requisitos que debe cumplir una organización para integrar la Responsabilidad Social en su estrategia y gestión.
La entidad de certificación SGS ha verificado de manera independiente que el sistema de gestión de Forética es acorde con la norma, y que además ha establecido los procedimientos para mantener un control y seguimiento de las posibles contingencias relativas a la responsabilidad social, así como desarrollar una mejora continua en estos aspectos.
El Sistema de Gestión Ética que propone la SGE 21 abarca todas las áreas de gestión: dirección, relación con clientes, proveedores, recursos humanos y las relaciones con el entorno social y ambiental, con la competencia, administraciones e inversores, estableciendo un conjunto de requisitos verificables para cada una de ellas.
Algunos de estos requisitos son, por ejemplo, la definición de una política de gestión ética y RSE, y de un código de conducta con los valores de Forética y sus compromisos para con sus grupos de interés, o el establecimiento de una política anticorrupción y de un comité de ética. Otros aspectos que Forética ha sistematizado gracias al proceso de certificación han sido, por ejemplo, la medición de emisiones de CO2 de sus eventos o viajes, la formalización de una política de diversidad, otra de formación y desarrollo profesional del equipo, o una política de transparencia y buen gobierno frente a sus socios, entre otros.
Gracias al procedimiento de implantación de la norma, Forética ha articulado de una manera más eficiente sus propios elementos de gestión. “La Norma nos ha ayudado además a sistematizar las acciones de RSE que habitualmente desarrollamos, así como a descubrir posibles áreas de mejora y nuevos retos de gestión”, según Ana Herrero, técnico responsable del proceso de implantación.
A partir de ahora, y según los requisitos de la SGE 21, Forética revisará anualmente su Sistema de Gestión Ética y deberá renovar la certificación cada tres años. Con Forética, son 54 las organizaciones certificadas por la Norma SGE 21, siendo el 72% de ellas PYMES.
Un reto y una oportunidad
“El proceso de implantación de un sistema de gestión de RSE ha sido un gran reto para una organización pequeña como nosotros”, afirma Germán Granda, director de la asociación, explicando que la certificación fue un requerimiento de la Junta Directiva de Forética para comprobar que la estrategia y gestión diaria de la asociación estaba alineada con sus valores.
“Los resultados de la auditoría muestran que tenemos grandes áreas de mejora, pero “sufrir” nosotros mismos el proceso ha supuesto una gran fuente de innovación durante la cual hemos desarrollado nuevos y mejores servicios para nuestros socios, mejores formas de trabajar y nos ha cohesionado más como equipo”, añade.
Más allá de los avances en reducción de costes, eficiencia o buen clima interno en que la organización trabaja, Forética está incrementando sus ingresos en un 18% en un año tan complicado como el 2009, se han incorporado 46 miembros más a la asociación y no ha existido rotación en la plantilla. “Desde luego creemos que buscar la excelencia en nuestra gestión a través de un sistema de gestión de la RSE ha contribuido directamente a estos logros”, matiza el director de la organización.
La certificación en SGE 21 se suma al resto de iniciativas que Forética ha venido desarrollando con el objetivo de mejorar sus sistemas de gestión y transparencia: la asociación elabora el informe de progreso requerido por el Pacto Mundial anualmente desde 2005, desde el año 2006 realiza su memoria anual en base a los criterios GRI, y también certificó su sistema de gestión de la calidad en diciembre de 2006, entre otras iniciativas.

Publicada originalmente en: http://www.rrhhdigital.com/

Gestión de calidad en sector turístico rural

Noticia enviada por M. Carmen Lora Sánchez

INTRODUCCION



LA CALIDAD Y LOS RECURSOS HUMANOS: PRESTADORES DE SERVICIOS TURÍSTICOS

Mejorar la calidad en los destinos turísticos se configura en uno de los ejes fundamentales para alcanzar un grado de competitividad aceptable. Mejorar la imagen del producto, enriquecer y diversificar la oferta, alcanzar un alto grado de diferenciación del producto, son algunos de los aspectos ligados a la cualificación de destinos turísticos que van a posibilitar alcanzar ventajas frente a los competidores y consecuentemente conseguir una mayor cuota de mercado.

La calidad ligada a las empresas presenta problemas resolubles relativamente simples, sin embargo, en el caso de los destinos turísticos puede resultar un problema de gran complejidad.

Como en las empresas en los destinos turísticos la calidad engloba todos los aspectos en los que hay contacto directo con el cliente. Las funciones más relevantes que hacen referencia a la calidad en los destinos turísticos son las que siguen (NETTER, 1998):

Gestión del destino: Capacidad de concertación con los agentes turísticos, imagen del producto, promoción, acogida de los turistas, etc.

Información: información en origen, información en destino, señalización.

Animación: eventos, actos culturales y otras actividades.

Medio Ambiente: calidad del agua, tratamiento de las aguas residuales, arquitectura, espacios verdes y zonas recreativas, salvaguarda de los espacios naturales.

Seguridad ciudadana: Coordinación y cooperación entre agentes públicos y privados.

Otros problemas que se pueden dar en los destinos turísticos para ofrecer niveles de calidad adecuados son:

• Las relaciones complejas existentes en el espacio soporte del destino turístico debido a la simultaneidad de uso de agentes locales públicos y privados, agentes turísticos, turistas, etc.
• La separación en el control de la gestión entre lo público y lo privado.
• La ausencia de una estrategia común.

También KELLER (1997) se plantea la posibilidad de garantizar la gestión de calidad en destinos del mismo modo que se hace en las empresas. A diferencia de las empresas, en las que tan sólo deben controlar su propio producto y servicio, los destinos necesitan un alto grado de cooperación en todos los aspectos que inciden en la actividad turística, en sentido horizontal, es decir, en las diferentes empresas que prestan un servicio de similares características, como vertical, o lo que es lo mismo, en las diferentes actividades, atractivos, infraestructuras, etc., que integran el producto turístico global.

Por otra parte, y como manifiesta Origet du Cluzeau (1997) en los destinos turísticos se da otra peculiaridad, aunque una empresa turística ofrezca muy buena calidad el producto turístico que motiva al desplazamiento de los turistas se entiende desde una perspectiva global, no pudiéndose desligar, por tanto, el servicio ofrecido por una instalación específica, del territorio en el que se ubica y de las diferentes relaciones, tanto de elementos facilitadores como incentivadores, que en el se dan.

De este modo, el producto puede entenderse en muchos casos, y así suele suceder en los espacios rurales, con un producto ligado estrechamente a un territorio, y por tanto la imagen ofrecida por dicho destino dependerá de la calidad ofertada desde una perspectiva global.

Como en el caso de los dos autores citados anteriormente, Origet du Cluzeau insiste en la dificultad de aplicar un plan de calidad a un destino turístico. Este autor identifica como uno de los principales problemas la diversidad de organizaciones de diversa naturaleza que convergen en el espacio:

- Públicas, privadas, asociaciones...
- Grandes, medianas y pequeñas
- Antiguas y recientes
- Con personal altamente cualificado o sin cualificar
- Estacionales o permanentes, etc.


Es por esto, por lo que sería necesario que dichas organizaciones estableciesen criterios comunes de calidad para satisfacer al cliente, fijasen objetivos comunes, pusiesen en marcha un plan de acción común, aprovechasen los beneficios comunes, etc.

En Francia se han dado diversas experiencias de puesta en marcha de planes de calidad para destinos. En concreto destacan los iniciados en 10 estaciones de esquí. Estas experiencias han sido propiciadas y financiadas públicamente lo que constituye al mismo tiempo una ventaja y un inconveniente. Ventaja por cuanto que cuenta con la credibilidad de una iniciativa impulsada por el Estado, e inconveniente porque dicho impulso cesa a medida que el Estado va retirando su apoyo financiero.

MODELOS DE GESTION DE CALIDAD EN DESTINOS TURISTICOS


El modelo "European Foundation for Quality Management (EFQM)" aplicado a los destinos turísticos

Aplicación de un sistema integral de gestión de calidad en destinos turísticos.

El adjetivo "integral" que debe ser considerado en los sistemas de gestión de calidad aplicados a destinos turísticos, significa que es necesario ensamblar o conjugar elementos diversos. Así, será necesario coordinar organizaciones de naturaleza muy diversa con el sector público y privado para conseguir una alto grado de efectividad y eficiencia de cara al consumidor final para satisfacer sus necesidades y expectativas y minimizar los impactos negativos en el entorno socio-cultural, económico y ecológico de la comunidad local. A partir de la integración de esos diferentes elementos se conseguirá un incremento en la competitividad del destino y la sostenibilidad de los recursos locales.

El modelo de la Fundación Europea para la Calidad (EFQM).


En este contexto de mejora de la competitividad, la Unión Europea ha promovido la aplicación de su sistema "universal" para la gestión de la calidad a los destinos turísticos. Este sistema esta basado en la satisfacción tanto de los empleados turísticos, como de la sociedad local y de los turistas, así como en la consecución de una política y estrategia dirigida a la gestión de personal, a los recursos y proceso, y finalmente a la consecución de resultados económicos. Así pues, el objetivo de la Unión Europea que exponen Go y Govers, es la creación de un modelo de evaluación y desarrollo que, a partir del EFQM, cree un sistema integral de gestión de la calidad para los destinos turísticos.

El sistema, que es una adaptación del EFQM a la gestión de destinos turísticos, parte de los siguientes aspectos: liderazgo (organización), planificación, recursos humanos, recursos, satisfacción del cliente, y medida y control de los requisitos previos para atender a la mejora de la calidad y su implantación.


El modelo de gestión integral de la calidad EFQM

Criterios de los sistemas integrados de gestión de calidad.

Categorías para la evaluación los premios Malcom Baldrige.

• Liderazgo, incluye los fines y los valores de la calidad.

• Planificación a largo plazo, incluye gestión a cinco o diez años.

• Utilización de los recursos humanos, incluye mejora en el empleo, formación y entrenamiento.

• Aseguramiento de la calidad de los productos, incluye el diseño, uso y calidad de las herramientas de gestión.

• Satisfacción de los clientes, incluye la definición de los requerimientos de la demanda, las expectativas de mercado, y los resultados en términos de satisfacción del cliente.

• Innovación, incluye la evolución del ciclo de vida, el valor añadido en la estructuración y diseño del producto, innovación el servicio-producto e innovación en los procesos.

• Objetivos financieros, incluye la integración de las funciones de la calidad y los costes en los procesos de mejora.

• Responsabilidad pública, incluye la política sobre el medio ambiente, integración y mejora de los procesos en el entorno, formación y participación en la sociedad local.

Auto evaluación modelo europeo para la calidad.

• Liderazgo - comportamiento de los responsables en la organización hacia la calidad total.

• Política y estrategia - objetivos de la organización, valores, fines estratégicos de la dirección y vías para conseguirlos.

• Gestión de personal - gestión de los recursos humanos y sus capacidades.

• Recursos - gestión, utilización y preservación de los recursos.

• Procesos - gestión de las actividades que aportan valor añadido al producto aparte de la organización.

• Satisfacción del cliente - percepción de los clientes externos de los productos de la organización.

• Satisfacción del personal - compenetración de los empleados con sus puestos.

• Resultados - los la actividad de la organización será medida en función de la percepción que la sociedad tenga de la organización.

Algunos aspectos a considerar en la cualificación de los destinos turísticos.

Liderazgo. Esta función de calidad considerada en el modelo europeo podríamos denominarla en una traducción más ajustada al análisis de destinos como "organización". Son diferentes los modos de organización que pueden darse en los espacios turísticos en los que la gestión municipal, regional y en general de las administraciones públicas suele ser determinante. Sin embargo es necesario establecer sistemas más dinámicos capaces de autofinanciarse y de llevar a cabo medidas comercializadoras más dinámicas y efectivas. Asociaciones que aglutinen a diferentes actores turísticos, fundaciones, etc., pueden dar como resultado sistemas de organización y gestión muy eficaces.

Estrategia. Diseñar la política turística, es decir, definir los objetivos finalistas que debe marcarse el destino turístico es uno de los elementos básicos para la cualificación del producto, ya que la medida en los procesos de evaluación se basará en dichas estrategias. Por ejemplo, los ejes prioritarios en un destino turísticos ubicado en espacio rural en una fase incipiente de su desarrollo pueden ser: transmitir la imagen del destino, incrementar la cuota de mercado, diferenciarse de los destinos competidores, alcanzar un alto grado de cohesión en el producto, dinamizar la economía y el empleo local.

Gestión y satisfacción de personal empleado en el sector. Algunos de los aspectos que pueden incluirse bajo este epígrafe son:

• Integración del personal en la gestión y en la consecución de los objetivos estratégicos.

• Capacitación y desarrollo del personal (training).

• Incentivación del personal que desempeña su labor en el sector turístico.

• Evaluación. Encuestas de satisfacción, entrevistas, etc.

Gestión de recursos. Ordenar, preservar, potenciar un uso racional de los atractivos, instalaciones y recursos en general existentes en el destino.

Adecuación de los atractivos para su uso turístico: señalización, restauración, información, accesibilidad, capacidad de acogida.

Aplicación de sistemas de gestión de calidad de servicio en los alojamientos turísticos.

Gestión medioambiental de las empresas turísticas. Puesta en marcha de sistemas de gestión medioambiental, creación de "etiquetas" verdes, o adhesión a sistemas predefinidos (green globe, ISO 14000, etc.).

Satisfacción del cliente. Es imposible conocer la efectividad de las medidas emprendidas para mejorar la calidad del destino si no conocemos en que medida satisfacen las expectativas de la demanda. Es por ello imprescindible realizar algunas acciones encaminadas a conocer el grado de satisfacción de los turistas:

- Encuestas de satisfacción

- Grupos de discusión

- Entrevistas en profundidad

- Encuestas omnibus

- Foros de discusión (focus groups)

- Grupos de trabajo

"Hotel Panel" (exploración continua de opiniones y actitudes a través de la encuestas periódicas a un número relativamente reducido de visitantes. Este sistema puede implantarse en los destinos seleccionando a un número determinado de clientes fieles al destino y entrevistándolos de forma continua para analizar su percepción del destino.

Los aspectos que pueden ser analizados a través de los diferentes métodos citados son muy diversos, y variarán mucho dependiendo de las características del destino. Sin embargo y como ejemplo podemos citar los siguientes:

- Seguridad ciudadana

- Polución sonora

- Polución ambiental

- Estabilidad política

- Impacto visual de la edificación

- Relación calidad precio

- Adecuación de los accesos

- Estacionamiento de vehículos

- Grado de conservación de los recursos naturales

- Masificación del destino

- Masificación de los principales atractivos

- Acogida de la población local

- Atención de los empleados turísticos

- Etc (ver matriz satisfacción OITs 98).

ASPECTOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN UN DESTINO TURISTICO

La percepción de la calidad.

El punto de vista del productor o prestador de servicios turísticos.

Los prestadores de servicios turísticos deben entender sobre todo, que la calidad es una herramienta cuyo principal objetivo es satisfacer al cliente y que, por tanto, se rige por criterios de rentabilidad del negocio.

El punto de vista del cliente.

La percepción de la calidad por parte del cliente se medirá a través de tres sistemas fundamentalmente, el cliente misterioso, las encuestas de los prestadores le servicios y las encuestas hechas a público en general.

Según el Institute de Recherche et de Développement de la Qualite (en Origet du Cluzeau) el cliente considera la calidad del servicio prestado desde tres niveles:

La función "obligatoria" de prestación. Como mínimo el turista al dirigirse a un destino debe encontrar una serie de servicios mínimos como son la higiene, seguridad, etc.

La función "progresiva". En este nivel la satisfacción del cliente es proporcional al nivel de prestación ofrecido.

Las funciones "atractivas". El especial atractivo de los recursos, los detalles especiales, etc.

El adjetivo “Integral" que debe ser considerado en los sistemas de gestión de calidad aplicados a destinos turísticos, significa que es necesario ensamblar o conjugar elementos diversos. Así, será necesario coordinar organizaciones de naturaleza muy diversa con el sector público y privado para conseguir un alto grado de efectividad y eficiencia de cara al consumidor final para satisfacer sus necesidades y expectativas y minimizar los impactos negativos en el entorno socio-cultural, económico y ecológico de la comunidad local. A partir de la integración de esos diferentes elementos se conseguirá un incremento en la competitividad del destino y la sostenibilidad de los recursos locales.

De hecho, según Origet du Cluzeau, los dos principales problemas para afrontar la gestión de la calidad en destinos son:

La organización del sistema, más que los problemas de financiación.

La dificultad de extender la "cultura" de la calidad, es decir, el conseguir extender una filosofía de servicio común entendida desde la perspectiva de la satisfacción del cliente, la coordinación, la integración de las personas en la responsabilidad de gestión del destino, etc.

La experiencia francesa en lo que a planes de gestión de calidad de los destinos turísticos tiene dos fases principales, la primera de ella iniciada en 1988 y aplicada a 71 estaciones de montaña, y la segunda de ellas iniciada en 1993 y centrada en 23 destino litorales.

En lo que se refiere al caso de las estaciones de montaña la aplicación de los planes se desarrolló en tres fases fundamentales:

A.- Un diagnóstico a partir de encuestas a los clientes.
B.- Realización de seminarios de calidad con los agentes locales en los cuales se analizaban los resultados del diagnóstico y en los que se debatía sobre un total de 200-250 disfunciones detectadas.
C.- Comisiones de trabajo sectoriales destinadas a elaborar programas correctivos.

La aplicación de los planes en los destinos litorales ha sido un tanto diferente, aunque la mecánica de los tres puntos anteriores era similar, se partía de un objetivo básico distinto. Así como en el caso anterior la consigna prioritaria era la satisfacción del cliente, en el caso de los destinos litorales existía un triple objetivo, la conciliación del turismo, el desarrollo económico y la preservación del medioambiente.

INDICADORES PARA EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN DESTINOS TURISTICOS

- Formación y gestión de recursos humanos

- Infraestructuras Viales - Protección y gestión medioambiental

- Seguridad ciudadana - Calidad de servicio

- Calidad en empresas prestadoras de servicios (alojamiento, restauración, actividades de ocio)

- Calidad en instalaciones en general y en equipamientos recreativos y deportivos, etc

- Involucración agentes sociales (grado de asociacionismo y participación de los agentes)


Artículo elaborado por Javier Solsona y obtenido de la siguiente dirección de internet:

http://mkrelacional.blogspot.com/2009/01/gestin-de-calidad-en-espacio-turistico.html