El pequeño tamaño de la empresa turística y la falta de promoción facilitan la fuga laboral

Noticia enviada por Claudia Bueno Camino

Los expertos coinciden en que la gestión de los recursos humanos es prioritaria para un sector como el turismo, sin embargo la abundancia de microempresas la dificulta y facilita la fugas a otros sectores, tanto entre los cuadros directivos como entre los niveles no cualificados, según quedó ayer de manifiesto en la jornada ‘Diferenciación a través del talento’, convocada por Segittur.

18/11/2008

El secretario de Estado de Turismo, Joan Mesquida, calificó el talento como “una pieza fundamental” de la actividad empresarial turística y anunció la creación de un foro de empleo en el sector turístico “para reflexionar con empresas y centros de enseñanza”, según señaló ayer en Madrid, durante la primera sesión de la mencionada jornada, cuyos organizadores -Segittur y el Instituto de Estudios Turísticos-, se marcaron como objetivo “reflexionar e impulsar el debate sobre una de las cuestiones estratégicas a las que se enfrenta el sector turístico en España: la captación y retención del talento para lograr un mejor posicionamiento frente a otros destinos competidores”.
En este sentido, el profesor Thomas Baum, director de Hospitality & Tourism Centre de la Strathclyde Business School, señaló que el sector turístico “depende de las personas, y la estrategia de gestión del talento coloca a las personas en el centro”, añadiendo que, en esa estrategia “el personal que está en primera línea, en contacto con el cliente, es muy importante que goce del necesario reconocimiento”, sin embargo, según Baum, “en muchas grandes corporaciones la gestión del talento se centra en las clases directivas y se excluye a los trabajadores de otros niveles”.

Para el mencionado profesor, el sector debe buscar trabajadores en todos los niveles que sumen habilidades técnicas y emocionales: “las técnicas son tangibles y fáciles de enseñar”. Para Baun el reto son las habilidades emocionales, que llegan a ser más importantes que las técnicas y tienen que ver “con el cliente se sienta cómodo”. No obstante, reconoció que el turismo tiene un mercado laboral débil, lo que facilita la salida del sector del talento, y lo ilustró con el dato de que el 50% de las personas que acaban los estudios de turismo en su universidad se pasa a otros sectores, como el financiero o tecnológico, al cabo de tres o cuatro años de trabajar en turismo.

Difícil retener talento en la microempresa

Baun señaló, asimismo, que la gestión de los recursos humanos y las estrategias de retención de talento es más fácil entre las grandes empresas, donde es sencilla la promoción profesional, que entre las pequeñas o familiares. En este último caso, el profesor aseguró que a este tipo de empresa le resulta más beneficioso abrir el negocio a los empleados para involucrarlos, ya que de lo contrario se genera frustración. “Es mejor darles alas aunque se acaben yendo”, señaló.

En este sentido, el director técnico de la Federación Española de Hostelería, Juan Navarro, aportó unos datos que dejan claro el papel predominante de la microempresa en el sector: “el 92% de las empresas no llega a los nueve empleados en el sector de la restauración y el alojamiento”. Según Navarro, este reducido tamaño empresarial es la causa de la falta de planes estratégicos de gestión de recursos humanos y formación y, por consiguiente, de la gran movilidad laboral y fugas a otros sectores con otros horarios y salarios. El representante de la federación señaló que este pequeño tamaño empresarial impide la promoción profesional.

Por su parte, el director del Centro de Conocimiento e Innovación Turística del Consejo Superior de Cámaras, Antoni Costa, aseguró que “es más complejo tener un buen camarero que un buen cajero de banco, sin embargo el prestigio social es muy diferente”, y añadió que, en un sector tan dinámico con el turismo, las fórmulas de gestión de los recursos humanos deben evolucionar a la vez que cambia el sector. Y en cuanto al tamaño de las empresas turísticas, dio el dato de que de los dos millones de trabajadores del sector, 400.000 son autónomos y sólo el 5% trabaja en grandes empresas, que son las que pueden invertir y acometer estrategias de gestión del talento. En cuanto a las alternativas para las pequeñas empresas, Costa sugirió una implicación territorial en el ámbito de las asociaciones y el apoyo de la Administración.

Otro de los participantes en la jornada fue José Hernández, director académico de la EUHT Sant Pol de Mar y coordinador del Grupo Personas en Turismo 2020, que abundó en la necesidad de “ seducir a los jóvenes” para atraerlos al sector, pero la realidad es que “no seducimos, ni atraemos a las nuevas generaciones, ni fidelizamos el talento”.

Originalmente publicada en la siguiente dirección de internet:

http://www.turistie.es/opencms/opencms/turismo/modules/news/news_0935.html

Fidelización de los Clientes Internos o Empleados

Noticia enviada por Ana Conejero Ortíz

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de futuro. Las empresas que realmente tratan a los empleados, como los activos mas importantes que poseen, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de futuro. Las empresas que realmente tratan a los empleados, como los activos mas importantes que poseen, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

Los empleados o clientes internos son una herramienta de marketing importantísima, porque se ocupan de las relaciones entre la empresa y sus clientes, y son el reflejo de los valores de la empresa en el exterior, ya que de los trabajadores depende en gran medida el grado de fidelización de los clientes.

El empleado a fidelizar

Existe un perfil de empleado muy habitual, en las empresas de hoy en día, al que hay que prestar una atención especial. Se trata de la gente, que posiblemente no vayan a dejar mañana mismo o quizá en unos meses la empresa, pero están constantemente indagando en las ofertas de empleo, dejando curriculums y esperando una oportunidad. Esto representa un auténtico riesgo para la empresa, ya que estos empleados con edades comprendidas entre los 30 y 44 años, son los que potencialmente serán los futuros líderes de una organización.

Con tantas oportunidades de empleo disponibles para la gente válida y eficaz, los trabajadores intentan conocer qué es lo que ocurre en el mercado laboral.

Es por esto que las empresas deben plantearse muy en serio, el realizar un esfuerzo importante en mantener a sus empleados contentos. Es hora de trabajar duro y tratar de retener a los que realmente merecen la pena.

La actitud de la empresa

La empresa debe buscar cómo satisfacer las necesidades específicas de cada trabajador. Y los directivos preocupados por ello demuestran humanidad y lealtad hacia el empleado.

Está comprobado que, un empleado con una actitud positiva en su trabajo y en las relaciones con los clientes, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con ella es mayor. Al igual que ocurre con los clientes de una empresa, es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado y no tienen ningún inconveniente en seguir al mismo si éste cambia de empresa.

Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, "Una ideología clara y bien expresada atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles".

Es necesario fomentar una relación fluida entre el empleado y su superior directo, ya que esta relación es la que realmente sopesará su permanencia futura en su lugar de trabajo.

Fidelidad Premiada

Frederick Reichheld afirma que, "Sin unos empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales" , pero, cómo conseguir la fidelidad del empleado?

Las empresas deben incrementar los esfuerzos para retener a sus empleados y para que sean productivos y se realicen. Aunque los beneficios en forma de dinero, como altos salarios, bonus, planes de pensiones, etc. son importantes, los empleados también valoran cada vez más los beneficios no monetarios.

Las recompensas no monetarias hacen la vida del empleado mejor y más cómoda, de este modo se logra una mayor lealtad. La empresa debe ser creativa en la forma de encontrar motivaciones de este tipo, cuyo objetivo sea la retención del empleado.

Diferentes acciones que la empresa puede realizar para incrementar la fidelidad pueden ser:

Desarrollar, fomentar y premiar la formación de los empleados, reuniones y contactos periódicos en los que se potencie la autoestima y pertenencia a la empresa, el reconocimiento público y privado de sus logros, cuidar los pequeños detalles, agradecimiento de los esfuerzos extra, flexibilidad en los horarios, proveer de oportunidades para la mejora profesional, mejorar las prestaciones sociales, ayuda comprensiva en los problemas personales, agradecimientos puntuales por escrito, promoción por rendimiento, incluir a los trabajadores en las decisiones y en la información, dotar a la empresa de instalaciones deportivas, comedores, servicios médicos, de guardería, etc., facilitar ordenador o teléfono móvil para uso personal, valorar las opiniones expresadas por los trabajadores, crear un buen ambiente de trabajo entre compañeros, difundir acciones de comunicación interna por todo tipo de canales y medios (revista, foro, boletines, Intranet,...), sorprender con viajes personales o en grupo, la creación de un Programa de Incentivos que premie sus logros y objetivos tanto individuales como en equipo, etc...

Actualmente, ya no se trata de premiar sólo al empleado de forma individual, hoy en día se fomenta el trabajo en equipo y es una práctica cada vez más extendida por los beneficios que produce, tanto en la organización como en los propios empleados.

A la recompensa individual se une la de todo el equipo, así, el trabajador tiene una mayor predisposición a trabajar en grupo. Esto no quiere decir, que se deje de premiar e incentivar al empleado de manera individual, ya que cada persona es única y tiene sus propias necesidades, sino que se deben integrar los reconocimientos dentro del equipo que forma, para incentivar la colaboración entre los empleados como grupo y predisponer el trabajo en equipo.

Las empresas deben motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los empleados para así cuidar y aumentar día a día su fidelidad. Y lo debe hacer, atendiendo a las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor. El reto consiste en la creación de experiencias innovadoras para la fidelización y retención de los empleados.

La flexibilidad en el trabajo

Entre las acciones que la empresa puede realizar para fidelizar a sus trabajadores, hay que prestar especial atención a la flexibilidad laboral. Hay que lograr un equilibrio entre la vida personal y laboral, porque todos los empleados tienen sus propias necesidades. Conseguir este equilibrio, significaba antes una compatibilidad entre ambas, pero sin mezclarse. Sin embargo, actualmente este equilibrio se ha traducido en una conciliación, es decir, al trabajador tal vez le interese en ciertas ocasiones, canjear horas de la jornada laboral por horas en el tiempo libre. De este modo la empresa deberá buscar un equilibrio entre la flexibilidad que esperan los empleados y la que ella puede permitir para seguir ofreciendo un buen servicio a sus clientes.

Son noticia iniciativas como la de la consultora Watson Wyatt en la que el empleado pueda realizar todo tipo de gestiones personales desde su puesto de trabajo como enviar flores, gestionar una multa o buscar una canguro vía internet, ya que está demostrado que cuando un trabajador tiene asuntos personales pendientes, disminuye su ritmo de trabajo y por consiguiente su productividad.

En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar. El sueldo ya no es lo más importante, la presión y el reconocimiento del trabajo son los factores clave en la satisfacción del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, los otros factores son los que la diferencian de las demás y las que consiguen que los empleados sean leales a la misma.

Los empleados buscan cada vez más una flexibilidad entre la vida laboral y la personal, y las empresas que sepan ofrecer este valor, tendrán mayor capacidad para retener a sus empleados.

En conclusión, la gente no es realmente fiel a la empresa, la gente es fiel a lo que la empresa representa para ellos y a los valores que ésta sea capaz de ofrecerles.

Artículo original de Raúl Abad publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.monografias.com/trabajos28/reconocimiento-utilizar-fidelizacion-empleados/reconocimiento-utilizar-fidelizacion-empleados.shtml

Estrategias de Recursos Humanos

Noticia enviada por Ana Conejero Ortiz

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.
Hay dos tipos de estrategias:

a. Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.



b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.

A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:


a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc

b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?

c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?

d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados?


Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes


a. Misión.

b. Estudio del entorno

c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)

d. Objetivos más concretos que puedan existir

e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes


Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden llevarse a cabo los mismos.

Articulo original de María Escat publicada en la siguiente dirección de internet:

http://www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm

Este tipo sabe más que el jefe, pero no lo dice

Noticia enviada por Noelia Alcon Iglesias

No sólo hay quien hincha el currículum; otros lo rebajan para encontrar trabajo

CRISTINA DELGADO 16/11/2008

De los 247 parlamentarios que tiene Irán, 188 votaron hace unos días la destitución del ministro del Interior, Ali Kordan. Decidieron que no merecía seguir en el puesto. El motivo: mintió en su currículum. No fueron unos simples adornos aquí y allá. Kordan llegó a falsificar un diploma de la prestigiosa Universidad de Oxford. No es el único que ha falseado su vida laboral: cocineros, deportistas, investigadores y posiblemente alguno de sus compañeros de trabajo. O incluso usted mismo. Y a veces no se trata de hinchar. La desesperación por encontrar trabajo anima a muchos a quitarse galones para conseguir un empleo, aunque sea por debajo de sus posibilidades. Mejor cualquier trabajo que ninguno.

Cuatro frases de inglés pueden convertirse en "dominio fluido", y saber mirar el correo en Internet, en ser "experto de herramientas informáticas". Pero también, y cada vez más, un directivo en una sucursal de banca puede acabar presentándose como un simple administrativo o comercial. Todo depende de las necesidades y de los kilos de maquillaje que aplique el aspirante para engordarlo o adelgazarlo. Según Gabriel Giordano, profesor del IESE, se estima que el 40% de los currículos contienen mentiras. Los expertos de recursos humanos insisten en que mentir es un error, siempre, pero reconocen que una formación y una experiencia que no se adapte a la oferta de trabajo tiene poco futuro.

En el caso de mentir añadiendo formación o experiencia, si se entera la empresa podría echar al empleado, como confirma una sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Madrid. Consideró justificado el despido de un empleado que había ocupado el puesto de gerente de una firma de arquitectura asegurando tener una licenciatura y un máster que no había cursado. Cuando lo que se hace es omitir, de momento no hay antecedentes de castigos graves. "En el fondo, si luego esa persona hace bien su trabajo, no corre ningún riesgo. Aunque si le pillan, sufrirá una pérdida de confianza por parte de la compañía", explica Encarnación Maroño, directora de organización, selección y calidad en Adecco.

Los consultores y las firmas de recursos humanos confían mucho en su instinto. Aseguran que a los mentirosos se les pilla muy pronto porque siempre hay comprobaciones. Sin embargo, según Giordano, los técnicos sólo logran desenmascarar cerca del 35% de los engaños.

¿Es tan fácil comprobar los datos? En el caso de idiomas o informática, una prueba de nivel o unas simples preguntas desenmascararán al mentiroso. La experiencia la puede respaldar una hoja oficial de vida laboral del Ministerio de Trabajo. Las escuelas de negocios, como el IESE o el IE, aseguran que ratifican la veracidad de un título si una empresa les llama. Si se trata de una profesión que exija colegiación, como médicos o abogados, se puede recurrir a sus colegios profesionales. Pero en el caso de los títulos o másteres universitarios, tal y como confirma un portavoz de la Universidad Complutense de Madrid, está prohibido que el centro confirme o desmienta, porque es confidencial. La única vía es exigir al propio aspirante un certificado compulsado.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elpais.com/articulo/servicios/tipo/sabe/jefe/dice/elpepueconeg/20081116elpnegser_6/Tes

En tiempos de crisis el mejor recurso es el humano

Noticia enviada por Noelia Alcon Iglesias

ABC Esther Casademont, experta en selección de personal

Lunes, 24-11-08/ANETE ASARE

BARCELONA. El éxito de las compañías hoy en día se mide en la capacidad y talento de su gente. Los ojos, el cerebro y la columna de las organizaciones. En los momentos críticos que la crisis provoca en la empresa, la selección de la persona adecuada para la gestión de la organización es crucial. En esta situación, escoger el líder más capacitado, el director general más sabio, el consejero delegado más apropiado puede ser una cuestión de vida o muerte, ya que tomar la decisión errónea tendrá un efecto devastador sobre el futuro de la empresa. Acertar en la elección es el papel de los «headhunters» o «cazatalentos», que gestionan el activo más valioso de las compañías.

«Equivocarse de perfil o de profesional en un ciclo positivo de trabajo es complicado, pero en un ciclo negativo el impacto es salvaje, no sólo económico, sino también en el plano motivacional», asegura Esther Casademont, presidenta de la Asociación Española de Empresas de Búsqueda y Selección de Personal (BYS) y directora de la empresa de recursos humanos, Hunivers. En su opinión, en una situación «de tensión emocional, económica, profesional y laboral», ningún avance tecnológico puede sustituir a las personas claves para la organización. «Hay que hacer cosas distintas a las que hemos estado haciendo durante mucho tiempo y para esto se necesita actitudes, valores y comportamientos» que pueden aportar solamente las personas.

La «liquidez» humana

Al igual que las entidades financieras inyectan dinero en las organizaciones cuando la crisis no deja más remedio, los profesionales del sector de los recursos humanos tienen la capacidad de aportar otro tipo de liquidez: el personal clave para salvaguardar la marcha de la empresa.

Sin embargo, los recursos humanos, un sector que ha proliferado mucho en los últimos años en España, se encuentran entre la falta de formación y la devaluación de la profesión, según Casademont. Muchas empresas, sobre todo las pequeñas y medianas (pymes), un tipo de organización muy integrado en España, siguen viendo los servicios de las empresas de recursos humanos como un lujo, del que pueden prescindir para ahorrar en los gastos. «La empresa pequeña tiene el convencimiento absurdo de que si lo hacen ellos mismos sale más barato. Sin embargo, está claro que si se encargan ellos y se equivocan en lo que tienen que hacer, al final sale mucho más caro».

Externalización, la palabra clave

La crisis obliga a alcanzar mejores resultados en menos tiempo y con menos recursos, por lo tanto es fundamental la externalización de todo lo que no sea el «core business» (el negocio fundacional). Para que la empresa pueda dedicar todo el esfuerzo en aumentar la eficiencia «en sus procedimientos, en su comercialización, en su producción y en la motivación de su gente» y asegurar su existencia y beneficios en el futuro, «todo lo contratable hay que buscarlo fuera». En Europa, es una tendencia en auge, ya que el 70% de las funciones de los recursos humanos se externalizan.

Según la presidenta de BYS, el departamento de los recursos humanos tiene que trabajar en el apoyo a los mandos de la organización, con los clientes internos y en la motivación de los empleados «para que rindan más y mejor». «Que los departamentos de personal aporten valores, costumbres y hábitos, que ayuden al «headhunter» a definir la cultura, el perfil de la organización, pero es absurdo que la empresa se queme la agenda en la búsqueda y selección del personal».

Aunque Casademont afirma que el sector de recursos humanos también padece la crisis -este año el mercado va a caer de un 10 a un 15%-, ya que las compañías contratan mucho menos, el trabajo principal será en la recolocación de «las masas de trabajadores que las grandes empresas arrojan al mercado». «Lo que hacen las compañías es optimizar los puestos de trabajo: de cuatro, cinco o seis puestos de trabajo se crea otra vacante con otro perfil, más competencias, con más idiomas, más capacidades, más adaptabilidad». Precisamente este hecho convierte la crisis en una oportunidad, un incentivo que urge a la empresa a mejorar su funcionamiento, considera la presidenta de BYS.

«Hay que tocar fondo para volver a despegar más fuerte.Igual que los niños crecen cuando tienen fiebre, una crisis ayuda a reforzar la empresa», recalca Casademont. La crisis obliga a salir de la dinámica habitual. «Es como la crisis de pareja o de familia, que va muy bien para poner las cosas en su sitio».

Además, «no se puede mejorar la cualificación de los recursos humanos de una compañía si no se da salida a aquellos profesionales que ya no aportan valor». La crisis es la oportunidad de entrada en las organizaciones a a nuevos profesionales con «nuevos perfiles, nuevos talentos y nuevas visiones». Así la compañía crece.

Entrevista con Esther Casademont publicada en ABC y obtenida de la siguiente dirección de internet:

http://www.abc.es/20081124/catalunya-catalunya/tiempos-crisis-mejor-recurso-20081124.html