La conducta del directivo y los recursos humanos

Noticia enviada por Ana Guerra Vazquez

La conducta del directivo es lo que realmente hace en relación a las personas en su organización

Nuestra sociedad es una sociedad de empresas y organizaciones. Con todo ello, quiero subrayar algo que ya sabemos: la realidad de las organizaciones y de las empresas es diversa y compleja. Por eso, a veces, hablamos de líneas, tendencias, posibilidades… Yo me referiré a un mínimo común denominador a algunas empresas cuando se refieren al tema que voy a tratar: la conducta del directivo y los recursos humanos.

El momento social y económico que estamos viviendo es fascinante. Las nuevas tecnologías nos han abierto un horizonte, absolutamente, retador. También, es verdad, que este momento tan fascinante está sujeto a grandes riesgos.

Los retos que tenemos planteados ya y a futuro inmediato son muy importantes. La llamada nueva economía está cambiando, paulatinamente, el mundo de las empresas y las organizaciones. Y, o nos subimos al carro… o nos quedamos fuera del mercado. Es cierto que, aún, tenemos algunos años (pocos) por delante para ir ajustándonos, pero no podemos dormirnos en los laureles. No podemos obviar el contexto en el cual nos movemos. Todo esto que expreso tan sucintamente, es relevante porque, en el fondo, estamos hablando siempre de personas. Eso lo saben muy bien los buenos directivos y buenos en… recursos humanos.

Articulo de opinión de Carlos M. Moreno Perez publicado originalmente en http://www.rrhhmagazine.com/

Formación versus Deformación

Noticia enviada por Marta Muruve Candil

Ante la lógica sobre por qué existe la necesidad de no dejar partir a un ser humano hacia el desierto sin un mapa y sin un mínimo de liquido necesario para mantenerse vivo hasta encontrar la salida, reitero mi intento de hacer comprender al mayor número de personas, no ya solo a los expertos en Recursos Humanos, si no a todo aquel que sea responsable del perfecto funcionamiento de un departamento, negocio o área de empresa que, si considerásemos del todo ilógico y una locura el no señalizar, por ejemplo, las diversas bifurcaciones de un transporte público como el metro por el riesgo de no solo perdernos y aparecer en la calle incorrecta, sino también por el hecho de que sería un auténtico caos, evitaríamos la pérdida de algo tan valioso como tiempo.

¡El tiempo que malgastaríamos en encontrar la salida del lugar hacia donde queremos ir sin las adecuadas indicaciones!

Si cuando plantamos un árbol procuramos añadir una guía para evitar su desvío y de esa forma conseguimos que crezca recto, entonces por qué cuando nos situamos en nuestro ámbito laboral olvidamos todas estas recomendaciones, tan lógicas por otra parte, y damos rienda suelta a un: “sálvese quien pueda”, un “siempre se ha hecho así “, y a un “si siempre ha funcionado, ¿para que cambiar ahora?”.

No sería mucho más sencillo y lógico dedicar un tiempo y una persona a una acción tan loable, lógica y dirigida al éxito como es ayudar a un recién incorporado compañero al departamento, enseñarle los pasos adecuados, los protocolos de funcionamiento, los medios que se utilizan y cómo se utilizan, explicarle cómo debe hacerse el trabajo para que entre dentro de los parámetros de funcionamiento normales de la empresa, y contarle lo que se puede y lo que no se puede hacer…es decir, ser proactivos y formar al nuevo compañero con el fin de evitar su deformación tras el día al día de un trabajo donde nadie le ha explicado el cómo, el por qué, el dónde, el qué y el cuándo…

Independientemente del tamaño de la empresa o del negocio éste siempre tendrá un “modus operandi” determinado por la misma filosofía de la organización, como del propio dueño o gerente de la misma. Si queremos que cada uno de nuestros nuevos empleados sean un beneficio para nosotros, los departamentos de Recursos Humanos debemos de intentar crear unos protocolos de actuación para cada nuevo ingreso en nuestra compañía, y si la empresa es demasiado pequeña para tener su propio departamento de Recursos Humanos, el plan de acción que paso a exponer a continuación es muy fácil de seguir e implantar; no es necesario tener un especialista dentro de la compañía, basta con un poco de interés y sentido común y todo son beneficios.

Papel del formador

- Ante todo es de vital importancia explicar al nuevo trabajador la filosofía de la empresa. Ustedes dirán, ¿y si mi empresa es familiar? No es necesario formar parte de ninguna multinacional para tener una filosofía; todas las empresas o negocios tienen una meta/objetivo, una manera propia de intentar conseguir ese objetivo, y dependiendo de su año de creación, una historia. Todo esto es de vital importancia que lo conozca el recién incorporado, de esa forma sabrá antes que se espera de él y después el conocer todos estos puntos le harán sentirse parte de la empresa de forma más rápida, se sentirá involucrado en el fin y objetivo de la misma.

- Una vez conocida la empresa, debe saber que se espera de él y para ello deberá tener muy claro cuál es su papel dentro de la consecución de esos objetivos. Las descripciones de los puestos de trabajo forman un papel de gran importancia, sobre todo si le es entregada al trabajador de forma escrita, esto evitará posibles despistes de responsabilidades laborales o de quien ha de hacer qué.

- Dependiendo del trabajo a realizar el formador dedicará más o menos tiempo al nuevo trabajador en cada una de sus tareas, pero aunque no es necesario estar con él durante toda la jornada de trabajo, sí hay que darle la guía necesaria para el comienzo y después decirle que está a su disposición ante cualquier duda.

- Una manera inteligente de establecer la relación entre el formador y el novato es establecer un plan de actuación para cada puesto, de esa manera cada tarea se explicará y se realizará por el aprendiz bajo la observación del formador. Así, una vez se hayan realizado todas la tareas, al menos las más importantes bajo la supervisión del formador, éste podrá ir soltándose poco a poco…pero siempre dándole a entender al nuevo trabajador que ante cualquier duda está dispuesto a ayudar.

- Durante este tiempo de relación el Formador hará su propia calificación del trabajador y sabrá si es capaz o no de realizar su trabajo, evitándonos algunos disgustos una vez pasados los periodos de prueba.

Papel de la empresa/Recursos Humanos

- Elegir en cada departamento uno o dos trabajadores como formadores de ese departamento, el hecho de elegir dos es debido al número de trabajadores que compongan el departamento, a la rotación que haya en el mismo o a la especialización de cada puesto, si no es suficiente con uno, pero siempre hemos de pensar en futuribles cambios de empresa.

- Los Trabajadores elegidos para esta posición deberán ser objeto de un pequeño training acerca de cómo afrontar los posibles obstáculos, cómo motivar, cómo planificar y cómo llevar a cabo esta tarea, de forma que el nuevo trabajador se sienta dirigido de forma lógica.

- El Formador debe tener la paciencia como uno de sus dones, ser un entusiasta de la empresa donde trabaja, no hay nada peor que transmitir desmotivación al nuevo trabajador porque el mal puede ser irremediable. Y debe saber planificar su propio trabajo de manera que pueda ayudar a planificar el de otros.

- Durante el tiempo de su tutelaje, si queremos hacer la onda redonda, debiera llevar un pequeño informe de cuáles son las fortalezas y debilidades del nuevo trabajador en el puesto de trabajo para el que ha sido contratado y reforzar su ayuda en esos puntos.

- Una reunión con el departamento de Recursos Humanos o con el gerente o jefe de área relativa a cómo ve al trabajador en su puesto sería de recomendar a la hora de intercambiar opiniones y avances.

El formador va a dedicar su tiempo de trabajo a formar y tutelar, pero esto a su vez, va a ser beneficioso para su autoestima; el formador sabe que si ha sido elegido es porque su trabajo lo hace bien, porque se le considera una persona con potencial capaz de enseñar a los demás y esto entra dentro del punto de vista de reconocimiento de la empresa hacia él, formando parte de su motivación para realizar su trabajo.

Otros beneficios añadidos a esta forma de actuar:

- Motivación
- Trabajo guiado, minimizando errores.
- Seguridad y menor estrés laboral
-- Integración y compromiso con las metas de la empresa.
- Profesionalidad.
- Seriedad e imagen.
- Trabajadores formados.
- Conocimiento del objetivo de la empresa.

Podría seguir la lista de los beneficios que se pueden obtener con este protocolo de la figura del formador y su relación con el nuevo miembro de la empresa, pero basten los que aquí he escrito para dar que pensar en el beneficio y ningún perjuicio que puede dar tener a una persona que tutele y guíe.

El árbol que desde el principio tiene una guía crece recto, una vez ha crecido sin una guía es difícil de enderezar y si forzamos el tronco podemos llegar a romperlo. Y si queremos seguir con los refranes, muy útiles dentro de nuestra sabiduría popular diría como colofón: “Bien está lo que bien comienza”.

Ustedes disculparán que me haya atrevido a cambiar el final, pero cualquier cosa con tal de ver Formación versus Deformación.

Begoña Campoy, directora Recursos Humanos Hilton Valencia

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/

Compañías que transmiten buenas sensaciones

Noticia enviada por Marta Muruve Candil

Así lo expuso César G. Cajete, asesor de Comunicación y responsable de formación de la empresa Comunicación Profesional en la conferencia «La importancia de la reputación en las empresas» que tuvo lugar ayer en el Club Prensa Asturiana de LA NUEVA ESPAÑA. Esta charla formó parte de la entrega de diplomas de la XVI Promoción de Marketing , Publicidad y Relaciones Públicas-FCT de la Escuela Europea y para la entrega de títulos estuvieron también presentes Charo Gómez Haces, directora de dicha escuela; Olga Muñiz, directora de Promark y responsable de IDE-CESEM en Asturias; y Montse Rolán directora de Recursos Humanos de la FNAC.

César Cajete expuso que la reputación de las empresas es, hoy en día, fácil de perder, ya que un rumor puede ocasionar serios daños en la percepción que tienen sus clientes o consumidores. «Es como cuando una persona roba una pera y le dicen robaperas, y esto también vale para las empresas», dijo el especialista.

Por este motivo es necesario entender y analizar la situación mediática contemporánea. Para ello explicó que hasta hace relativamente poco tiempo, había un sistema de comunicación en donde las empresas tenían receptores de la información dispersos y donde los medios masivos como la televisión o la radio tenían preeminencia en el ámbito social. Sin embargo, este proceso se encuentra en transformación, en especial, por la introducción y el uso de internet. «Una persona puede entrar en una página donde aparece una guía por ciudades, y puede colocar una foto de su restaurante preferido y poner críticas buenas. Pero también puede suceder todo lo contrario, enviar una información negativa de ese restaurante y eso afecta directamente a su reputación de esa empresa» indicó Cajete y añadió que en épocas anteriores los periodistas eran los encargados de transmitir ese tipo de valoraciones; sin embargo ahora, el que tiene más y mejores medios para generar mensajes, es el que tiene la capacidad para que lleguen a los usuarios. Otro punto que destacó César Cajete es que en internet no siempre se demuestra la valía de la fuente, «y si no sabe el peso que tiene ésta, podemos perder capacidad crítica a la hora de asumir sus contenidos».

Por su parte, Olga Muñiz dio la «enhorabuena» a los alumnos graduados por haber finalizado su período formativo, y afirmó que a pesar de la actual situación de crisis el área de marketing se encuentra en «pleno auge» ya que ayuda a las empresas a sortear los baches por los que pasa en momentos de dificultad. «Frente la caída de sectores como la construcción, algunas áreas de actividad no sólo se mantienen al margen de la crisis laboral, sino que aumentan la demanda de profesionales. El departamento de marketing comercial en estos momentos tiene que funcionar de manera eficaz y por eso debemos ser positivos ante el futuro».

Asimismo manifestó a los diplomados que ahora se abre ante ellos una «etapa decisiva » cuyo éxito dependerá en gran medida de las capacidades, aptitudes y decisiones que tomen en su desarrollo como profesionales; y por estos motivos una mejor calificación en la formación educativa debe ser tomada en cuenta ya que acompañará a la persona durante toda su vida.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.lne.es/secciones/noticia.jsp?pRef=2009011600_45_716561__Economia-transmiten-buenas-sensaciones

“Los directores de RRHH han de mejorar su formación antropológica. La técnica es imprescindible, pero no suficiente”

Noticia enviada por Carmen Roldan Cuesta

Galardonado en Estados Unidos con el premio Peter Drucker 2008 a la innovación en Management -entre otros motivos por su obra ‘Patología en las organizaciones’, elaborada en colaboración con Marcos Urarte y Francisco Alcaide, y publicado en la editorial LID-, el profesor Fernández Aguado es un pensador y speaker español reconocido internacionalmente como el máximo exponente de habla hispana en la ciencia dedicada al gobierno de personas y organizaciones. Presidente del grupo MindValue, es catedrático en Foro Europeo -Escuela de Negocios de Navarra- y forma parte del club Top Ten Management Spain, que acoge a los diez principales pensadores del área de Management.

Fernández Aguado es creador de seis modelos de gestión organizativa -gestión de lo imperfecto, liderar en incertidumbre, will management, feelings management, patologías organizativas y dirección por hábitos- que son implantados a nivel mundial mediante un original sistema de licencias.

Más de cuatrocientas organizaciones de treinta países han acudido hasta el momento a las labores de asesoramiento y/o formación de Fernández Aguado. Sólo en 2008 ha atendido a invitaciones para exponer sus modelos procedentes de una docena de países tanto de Europa como de América. Es el ponente español más solicitado a nivel mundial en materia de gobierno de oganizaciones.

Su obra 'La soledad del directivo'' (Ed. LID), realizado junto a José Aguilar, mereció el premio 2006 a mejor libro europeo de gestión, galardón concedido por el MIF de Gran Bretaña.

¿Cree que una crisis se supera con más y mejor formación?

Estamos viviendo en unas difíciles circunstancias –calificadas por algunos como de Tormenta perfecta- en las que confluyen cuatro crisis:

1. Una financiera a nivel internacional, cuyos orígenes me gusta resumir en una expresión: ‘Nunca la codicia de tan pocos dañó tanto a tantos’.

2. Una inmobiliaria, más localizada en España, aunque afecte también a otros países.

3. Una energética y alimentaria, -algo enmascarada ahora por el frenazo que han impuesto los demás elementos que confluyen en el desolador panorama de la economía mundial y nacional, pero que dará mucho que hablar- causada por el desarrollo de las nuevas futuras potencias: India, China...

4. Una de falta de confianza, pues gente hasta ahora aparentemente fiable, incluidos no pocos políticos, han sido coautores por activa o por pasiva del desastre que estamos comenzando a vislumbrar.

Se trata, en fin, de una crisis de valores, de perspectiva global de la realidad, de ética y hasta de sentido común.

Todo eso –valores, ética, perspectiva, sentido común- puede recuperarse gracias a una formación bien impartida en fondo y forma.

Cómo experto en Management, independientemente de valores, ética, perspectiva, sentido común y del uso de la formación, ¿cuál sería el camino para salir de la crisis?

Son múltiples los medios que deberían ser puestos. Enuncio algunos:

En primer lugar, la reducción drástica del gasto público, tanto en el corto y medio como en el largo plazo. La administración pública ha adquirido un tamaño desproporcionado. Si bien se trata de la columna vertebral del país, cuando crece desproporcionadamente acaba por producir artrosis. No es razonable que un país como el nuestro cuente con casi dos millones y medio de funcionarios.

Hasta cuatro niveles de administración para unos mismos ciudadanos es sencillamente superfluo; un derroche que se nota más cuando la economía se encuentra en dificultades. De esto tienen mucha culpa políticos insuficientemente preparados. ¡Cuán necesaria es una reforma en los sistemas de selección y preparación de quienes han de ocuparse del gobierno de la organización más importante: el propio país!

Por lo demás, hay funcionarios extraordinarios, pero muchos de los sistemas de motivación, formación y desarrollo establecidos en la función pública son deficientes.

En segundo lugar, aceptar un recorte de los ingresos y también de los beneficios empresariales. Para volver a ser competitivos, es preciso incrementar la competitividad y la productividad. Eso exigiría disminuir en un 15% el coste de productos y servicios.

En tercer lugar, promover con todos los medios la iniciativa privada. Los emprendedores serán quienes actuarán de locomotora para sacar adelante el país.

En cuarto lugar, diseñar políticas inversoras para el largo plazo. Encontrar un buen sustituto para el motor de la economía, que ha sido la construcción durante décadas en España.

Un ejemplo relevante: El rey de Arabia Saudita, Abdulá bin Abdelaziz, está poniendo los medios para transformar la economía y sociedad de su reino. En la actualidad se están construyendo seis nuevos asentamientos urbanos. El principal de todos es la Ciudad Económica Rey Abdulá, a cien kilómetros al norte de Jedda.

La nueva ciudad se levanta sobre las arenas del desierto, y cuando se concluya contará con una extensión de cerca de cuatrocientos kilómetros cuadrados. Es previsible que para 2020 se habrán creado más de un millón de empleos en una ciudad que servirá de residencia a más de dos millones personas. Es una iniciativa de una escala sin precedentes en el mundo. ¡Ojalá en España se plantearan proyectos semejantes!

En quinto lugar, rediseñar los sistemas retributivos de la alta dirección. Parte importante de la crisis ha sido provocada sencillamente por el robo organizado de unos cuantos miles de personas, responsables de bancos de inversión, y también de otras instituciones públicas y privadas. Una pregunta: ¿Cómo se han financiado muchos Ayuntamientos...?

Me limito a señalar aquí estos cinco medios, pero hay muchos más, tanto coyunturales como estructurales. Todos reclaman audacia, pero nunca se han resuelto los problemas con palabrería. Hoy algunos piensan que basta con esperar y con pronunciar discursos vacuos.

¿Qué le viene a la cabeza cuando escucha la palabra ERE?

En ocasiones es un imprescindible, pero en otras es sencillamente una falta de capacidad para encontrar soluciones que fuesen más eficaces y sensatas. Un ejemplo: El comité de dirección de una gran farmacéutica ha decidido renunciar a su bonus para reducir el número de personas a las que habría que despedir. Frente a esto, uno se encuentra con organizaciones que –incluso asegurando que se fundamentan en el humanismo- únicamente saben reaccionar con despidos cuando llegan los problemas.

En un momento cómo como el actual, ¿cómo se incentiva a un trabajador para formarse?

Tanto ahora como en otros momentos es preciso aportar nuevas ideas y elementos de reflexión. Por decirlo brevemente, el trabajo ha de dejar se ser considerado como un mero elemento transaccional -dinero por horas de permanencia- para convertirse en un medio de crecimiento personal. Esto no es sencillo, pero cuando se logra, todo cambia.

El fondo de la cuestión es que los directores de Recursos Humanos –y cualquier directivo en general- han de mejorar su formación antropológica. La técnica es imprescindible, pero no suficiente.

¿Cree que con la formación se pueden, actualmente, alcanzar los objetivos profesionales deseados?

La formación es imprescindible, pero hay que poner otros medios. En ocasiones explico que, para ascender profesionalmente, tan importante es la técnica como ‘aprender a bailar’. Me explico: En la alta dirección suele haber mucho de política. Y la política no es cosa mala, siempre que no devenga en hipocresía.

¿Las empresas que más invierten en formación son las que mejor soportan la crisis?

Todo depende del tipo de formación que se imparta. En ocasiones se pone demasiado el foco en los aspectos técnicos. Éstos son indispensables. Quizá, sin embargo, la actual crisis esté contribuyendo a facilitar que se perciba que si falta una visión más global, una consideración más coherente y completa del ser humano y de las organizaciones que crea, acabaríamos poniendo tiritas en una situación de enfermedad que tiene mucho más de cáncer que de herida superficial.

¿Por qué los gobiernos ponen en marcha planes de formación para parados y no desarrollan una política constante en formación continua?

El ‘cortoplacismo’ está demasiado impuesto a todos los niveles. En algunos programas daría más bien la impresión de que lo que se pretende es entretener al desempleado más que prepararle para los nuevos retos. Esto por no hablar de la financiación encubierta –múltiples veces denunciada- que muchos programas de formación ocultan para determinados colectivos. Sólo así se entienden determinados comportamientos ante las circunstancias actuales.

Pero hay más: Por lo que se refiere a la administración pública considero que ha crecido demasiado en los últimos años. Esa desmesura ha llevado a que algunas áreas de la administración hayan perdido el norte en múltiples aspectos, también en el de su formación, y también el del puro sentido de su actividad. Gracias a Dios, ¡todo hay que decirlo!, hay departamentos de ministerios o de comunidades autónomas que funcionan extraordinariamente bien en los planes de formación que diseñan e implantan. Tengo el placer de conocer con detalle algunos de ellos y sólo tengo palabras de alabanza para los profesionales que los dirigen.

En lo que se refiere a programas abiertos a la sociedad, falta en ocasiones una coherencia en los objetivos y en los medios. La cantidad de recursos empleados, si fuesen mejor utilizados, darían mucho mejor resultado.

Usted ha sido ponente en múltiples eventos de muchísimo países de todo el mundo, ¿Está en España en los lugares de cabeza en el ranking mundial de la formación?

Obviamente no. Queda mucho por hacer, empezando por el rediseño de la Universidad española, que es una de las instituciones que atraviesa una crisis mucho más profunda que la económica general. Hasta que no se repiense la Universidad a fondo, será difícil que España aspire a puestos de cabeza, puestos que, por lo demás, sí tuvo en tiempos mejores. Nuestro país, por dar un ejemplo, fue capaz de poner en marcha hasta 23 centros superiores y Universidades en menos de trescientos años en América. Si comparásemos con lo que hicieron otros en circunstancias semejantes...

España puede estar profundamente orgullosa de casi toda su historia, y debería sacar de ahí nueva energía para enfrentar el reto de la formación al que ahora se enfrenta.

¿Crees usted que el E-learning es una buena alternativa a la falta de tiempo para formarse?

Considero que el E-learning es un instrumento esencial, y que lo será aún más en el futuro. La formación ha de cuidar las cuestiones de fondo y forma. El fondo hay que trabajarlo bien, pero es esencial presentarlo bien. En este sentido, creo que es mucho lo alcanzado, pero incalculable las áreas de mejora y la expansión que esperan al E-learning en los próximos años. Eso sí, el producto ha de ser muy bueno, tanto en forma como en fondo.

Hoy ya no se puede trabajar sin una formación constante. ¿Qué aconsejaría a los directores de formación y RRHH de las empresas que recortan sus presupuestos de formación por la crisis?

Sencillamente que pueden estar preocupándose por sucesos accidentales cuando descuidan lo esencial. Parecería que algunos se empeñan en ahorrarse el coste de unas bombillas ‘inapropiadamente’ encendidas en una lámpara de techo mientras el Titanic se hunde....

Es preciso columbrar el futuro, considerar que los momentos malos pasan, y que luego será esencial contar con gente muy bien formada. Apostar por una formación de calidad es imprescindible.

¿Usted cree que el modelo actual de formación está en crisis?

¡Totalmente! El éxito de las escuelas de negocios es la mejor demostración de que el obsoleto modelo en el que vive inmersa parte de la Universidad es insostenible. En ocasiones, vienen ganas de responder a muchos que claman por nuevos medios para la Universidad que el problema en algunos claustros no es de pobreza de medios, sino de miseria de voluntades. En determinadas facultades valdría aquello que se afirmaba en la Unión Soviética: Ellos hacen como si nos pagaran, y nosotros hacemos como si trabajásemos.

Hay excepciones maravillosas y ejemplares, ¡profesores y profesionales heroicos!, pero las estructuras no ayudan tal como se encuentran en la actualidad diseñadas.

Una última consideración: Es cierto que la formación se encuentra, en términos generales, mal pagada. Sería preciso repensar la retribución y también los resultados que se esperan.

¿Qué quiere decir con ‘repensar la formación’?

Resulta cada vez más urgente repensar las mejores prácticas sobre formación, no sólo en el presente, sino en el pasado, para tratar de diseñar nuevos modos, tanto en fondo como en forma, que permitan un relanzamiento del capital humano hacia metas más retadoras.

No hay que olvidar que las conquistas que marcaron la historia de España no fueron producto de las burocracias de Bilbao, Barcelona, Madrid o Cádiz, sino del impulso aventurero de cientos de compatriotas que se jugaron la vida por abrir nuevos mundos. ¡Y podemos, por cierto, estar muy orgullosos de la mayoría de esos jóvenes que se lanzaron a los océanos!

Paralelamente hay que aprender de modelos implantados en otros países. En este sentido –al menos desde el punto de vista formal- Estados Unidos tiene mucho que enseñarnos. Allí quienes se dedican a la formación son bien retribuidos. Eso sí, a cambio, la mayor parte de los ponentes entregan lo mejor de sí mismos.

Recientemente estuvo en México en un Congreso, elegido como pensador europeo para debatir con David Norton sobre sus modelos de gestión y el Balanced Scorecard. ¿Qué reflexión le produjo esa experiencia?

Ha sido una experiencia enriquecedora. Charlar con un profesional de la talla de David Norton es siempre un reto. Hacerlo ante cientos de directivos ha resultado extraordinario. He aprendido mucho, sin duda. También he recibido muchos ecos de los directivos allí presentes, que señalaban que los modelos norteamericanos centran la mayor parte de su atención en aspectos estructurales. Los creados por mí, sin olvidar esa cuestión, prestan mayor atención a las personas, y eso les gusta mucho. De hecho, son ya muchas las organizaciones tanto en Estados Unidos como en diversos países de Hispanoamérica que cuentan con mis modelos.

¿Qué se siente al ser el pensador español del área del Management más valorado a nivel internacional? ¿Cuáles son sus planes para el futuro?

Mi único deseo es seguir trabajando para mejorar las organizaciones y la calidad de vida de las personas que en ellas trabajan. En la actualidad sigo profundizando en los seis modelos de gestión diseñados hasta el momento, y también en dos nuevos modelos, que verán la luz en los próximos meses. Uno de ellos, ya casi terminado será publicado en breve. Lleva por título: El alma de las organizaciones.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=47&id=58222

EFICACIA Vs EFICIENCIA ¿Y EFECTIVIDAD?

Noticia enviada por Celia Sayago Sanchez

Los conceptos de eficacia y eficiencia han sido tratados a lo largo de toda la historia de la teoría y práctica de la gestión organizacional. No tan antiguo -pero no por ello menos importante- es el concepto de efectividad.

La figura que mostramos ilustra muy bien las diferencias y relación de los dos primeros: la eficiencia está relacionada con el uso adecuado de los recursos con los que contamos, mientras que, la eficacia está relacionada con el logro de las metas que nos hemos propuesto alcanzar.

De poco vale ser eficiente pero no eficaz o ser eficaz pero no eficiente. Según la figura, lo ideal sería: ser eficiente y eficaz. Sin embargo, tampoco esto parece suficiente.

En el libro La reinvención del gobierno, de Osborne y Gaebler, se define efectividad como una medida de la calidad de las metas que hemos alcanzado. Es decir, la efectividad significa no solamente alcanzar resultados (por más eficientes que hayamos sido) sino que esos resultados sirvan, que sean realmente útiles.

Por lo tanto, de poco vale ser eficiente y eficaz si no somos efectivos.

Finalizo con una frase lapidaria de los autores mencionados: "No hay nada más ridículo que hacer de un modo eficaz algo que debe dejar de hacerse"

Publicada originalmente por Ronald Maravi en la siguiente dirección de internet:

http://ronaldmaravi.blogspot.com/2007/03/eficacia-versus-eficiencia-y.html

Ernst & Young España implanta un Plan de Igualdad

Noticia enviada por Lucas Alcon Villegas

Ernst & Young España acaba de aprobar un nuevo Plan de Igualdad para sus 2.350 empleados, con especial atención a la conciliación de la vida personal y laboral, la formación, la diversidad y la política de contrataciones.

Desde Ernst & Young explican que su eje fundamental será "una nueva cultura corporativa que integre principios de igualdad en la gestión empresarial, sobre todo en el departamento de recursos humanos. Para ello se fomentarán los programas de comunicación interna y de responsabilidad Social corporativa (RSC)".

Asimismo, el plan recoge la necesidad de garantizar la no discriminación en la contratación de trabajadores; impulsar nuevas medidas de conciliación de la vida personal y familiar; mejorar las condiciones laborales e impulsar una gestión más eficiente de la diversidad, informa Servimedia.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.expansion.com/2009/02/10/mujer-empresa/1234258420.html

Cepsa activa un portal de empleo donde el usuario es el que entrevista

Noticia enviada por Lucas Alcon Villegas

Los candidatos conocen de otra forma las actividades y las ofertas de la compañía.

La compañía petrolífera Cepsa ha puesto en marcha el portal www.alotroladodelamesa.com, en el que los usuarios pueden conocer la trayectoria, las áreas de negocio, la cultura empresarial y los planes de futuro de la empresa.

Cepsa cree que es una forma diferente e innovadora de comunicarse con las personas que buscan empleo, ya que son los candidatos los que realizan una entrevista virtual a la compañía para conocer sus áreas de actividad y sus ofertas de trabajo. Es Cepsa la que se convierte en una aspirante para los candidatos.

En la plataforma, un personaje encarna a la compañía y guiará a los usuarios a través de los contenidos de manera interactiva. Así, podrá conocer el currículo de Cepsa y su política de contratación. También se ha puesto en marcha una campaña on line.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.europasur.es/article/comarca/342660/cepsa/activa/portal/empleo/donde/usuario/es/entrevista.html

Maximiza tus opciones en la búsqueda de empleo

Noticia enviada por Ursula Querencio Ramos

Con la esperanza de conseguir nuevos talentos más rápido, el 23% de las empresas contratantes aseguran haber reducido el tiempo de espera desde que se publica la oferta hasta la primera entrevista y el 17% han eliminado numerosos pasos previos al proceso de solicitud del empleo.

"Las empresas españolas que contratan serán más cuidadosas con sus expectativas de contratación, pero seguirán buscando candidatos durante el 2009", afirma Ariel Zappitelli, director comercial de CareerBuilder.es. "Mientras que las contrataciones se han ralentizado debido al periodo de inestabilidad económica, las empresas siguen buscando candidatos cualificados para mantener su negocio. El mejor consejo que se puede dar a alguien que esté buscando empleo es que debe tomar ventaja a través las numerosas herramientas que existen para aumentar su visibilidad frente a las empresas y conseguir un nuevo empleo".

Ariel Zappitelli ofrece los siguientes consejos para aumentar las posibilidades de encontrar un nuevo empleo:

-- Métete en la red: Uno de cada tres (30%) contratantes afirma que el uso de los portales de empleo para encontrar candidatos cualificados para sus vacantes le ha resultado satisfactorio. Explora entre los portales de empleo y envía tu currículum tantas veces como necesites para encontrar lo que quieres. También, utiliza todas las herramientas que cada portal de empleo dispone para incrementar tu visibilidad.

-- Contactos, contactos y más contactos: No importa que sea a través una red social, a través de un perfil profesional en una red de contactos profesionales o simplemente avisando a familiares y amigos de que estamos buscando empleo. El 21% de los empleadores que utilizan las referencias y los contactos han encontrado candidatos válidos a través de estos canales. Los sitios de encuentro social online son un lugar excelente para encontrar ofertas de empleo a través de amigos, pero ten en cuenta que debes crear una imagen positiva de ti mismo con las fotos, comentarios...

-- Mantén los ojos abiertos en tu propia empresa: El 40% de los directores de Recursos Humanos afirman haber tenido éxito cuando han buscado candidatos entre sus propios empleados. Si encuentras un empleo de tu empresa que deseas solicitar, no tengas miedo de hablar con el departamento de Recursos Humanos para ver las posibilidades de entrar en el proceso de selección.

-- Acércate a los profesionales: El mejor método para encontrar una empresa que se ajuste a tu perfil es preguntando a tus compañeros de profesión. También puedes contactar con tu colegio u organización profesional para averiguar si te pueden dar un listado de empresas de tu sector.

Metodología del estudio

Este estudio se ha realizado en España a través de internet por Harris Interactive en nombre de CareerBuilder.com entre 210 encargados de selección de Recursos Humanos (trabajadores a tiempo completo, no por cuenta propia y con poder de decisión en las selecciones) y 577 empleados españoles (trabajadores a tiempo completo, no por cuenta propia)

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.arearh.com/actualidad/Maximiza_tus_opciones_en_la_busqueda_de_empleo.html?pag=2

Terapia para el desempleo

Noticia enviada por Jose A. Casado Garcia

Una empresa de RRHH ofrece una nueva disciplina a compañías valencianas para que los trabajadores despedidos afronten la búsqueda de empleo

08.02.09 -

Los últimos datos del paro no han dejado lugar a dudas. Cada día, los despertadores de mil valencianos dejan de sonar para avisar de la hora de ir a trabajar. La pérdida del empleo es uno de los principales traumas que una persona afronta a lo largo de su vida. Y es que el desempleo no supone sólo una falta de ingresos mensuales, sino también la pérdida de una red de relaciones sociales, un déficit de autoestima y un aumento del tiempo libre para pensar en los problemas. Si a todo eso le unimos que a mayor número de parados, mayor competencia para encontrar un empleo, la tensión emocional se dispara.

Ante semejante panorama, las empresas de Recursos Humanos y Consultoría han afinado los sentidos ante las posibilidades de reconversión de su negocio. Es el caso de la empresa Search&Coach, afincada en Valencia y especialista en el entrenamiento de directivos y ejecutivos. Ante la nueva paisajística de la crisis, la compañía ha lanzado un producto pionero en España con el que pretende ofrecer una particular terapia a los trabajadores de las empresas que tienen previsto reducir sus plantillas. El a partir de ahora conocido como método Coaching de transición.

El director general de la empresa en Valencia, Antonio Climent, explicó que el nuevo servicio que en breve comenzará a ofrecer su empresa permitirá a los desempleados obtener "algo más de su empresa que una mera indemnización". El método es sencillo, aunque efectivo. Las empresas contratan los servicios ofrecidos por la compañía, y ésta comienza un proceso individualizado con cada trabajador en situación de despido para demostrar que hay más vida laboral más allá de un finiquito.

El Coaching de transición consiste en tres sesiones de una terapia en la que, a lo largo de dos horas, los ex empleados se preparan para afrontar su situación de parados, y la nueva tarea de encontrar un puesto de trabajo. La consultora realiza un trabajo en dos fases, centradas en la recuperación anímica del personal tras el varapalo del paro, y en la preparación práctica para las tan temidas entrevistas de trabajo en una nueva empresa.

El equipo de especialistas de Search&Coach comienza con la preparación anímica de los ya candidatos. El estado personal es muy importante para transmitir una imagen de estabilidad de cara a un nuevo empleo. La apariencia de seguridad sigue siendo una pieza muy importante en el puzzle del mercado. De este modo, los trabajadores hacen frente a sus debilidades y a sus fortalezas, de manera que en una próxima búsqueda de trabajo, puedan ocultar las primeras y potenciar las segundas.

Mediante técnicas de role-play los expertos de la consultora de Recursos Humanos ponen a los candidatos en situaciones "extremas", según explicó Climent, de manera que puedan afrontar situaciones futuras de menor presión con más laxitud. A través de simulacros de entrevistas de trabajo o de procesos de selección grabados en video, los expertos pueden mostrar al implicado cómo se ha desenvuelto y cuáles han sido los errores cometidos. De este modo pueden resolverlos de cara a la prueba real. Así, los nuevos candidatos no sólo reciben formación para mejorar actitudes y aptitudes, sino que además adquieren nociones de márketing.


Actividad pionera
La empresa Search&Coach será pionera en la implantación de esta novedosa técnica en nuestro país. En este momento se encuentra en negociación con numerosas empresas interesadas en enriquecer y humanizar los despidos de su plantilla, provocados por la crisis. Según su director, Antonio Climent, los precios son "asequibles" para las compañías, ya que la actual coyuntura económica así lo requiere.

Hasta ahora ya realizaban técnicas de coaching para ejecutivos y búsqueda de directivo. Pero el mercado ha cambiado.

Publicada originalmente en la siguiente Pagina Web :
http://www.lasprovincias.es/valencia/20090208/euros/terapia-para-desempleo-20090208.html

El arte de trabajar en positivo

Noticia enviada por Jose A. Casado Garcia

La programación neurolingüística ayuda a los directivos a manejar su mente

Si trabaja como directivo en alguna empresa sabrá mejor que nadie lo difícil que es lidiar con equilibrio y serenidad los diferentes retos y adversidades inherentes a su posición. Seguramente también sepa que, por muy complicadas que se pongan las cosas, quejarse, lamentarse y, en definitiva, emitir negatividad no sirve para nada. Tan sólo para dañarse a sí mismo, a las personas con las que trabaja y a su organización.

Tras las sesiones de 'coaching', los ejecutivos cambian su modo de pensar

Aunque usted suela reaccionar impulsivamente de igual manera frente a la adversidad, sepa que puede asumir mayor responsabilidad eligiendo conscientemente la actitud y la conducta que más le beneficien. Se trata, según los expertos en comportamiento organizacional, de manejar conscientemente su mente y sus pensamientos, lo que es cuestión de entrenamiento y disciplina.

Así, el objetivo es que aprenda a dar la respuesta más positiva y proactiva a cualquier persona y situación, algo que sólo depende del grado de compromiso que tenga con su autoconocimiento y desarrollo personal. Dado que es un asunto delicado e íntimo, la tendencia general es mirar hacia otro lado, buscando excusas y justificaciones para no asumir un papel protagonista en la vida.

Sea como fuere, para saber en qué punto de este aprendizaje se halla, responda sinceramente a estas preguntas: ¿Le cuesta apagar la mente cuando intenta dormir por la noche? ¿Se ha sentido invadido hace poco por un torrente de pensamientos negativos? ¿Es consciente del impacto tan nocivo que tienen sobre su salud? ¿Sabe que su forma de pensar determina su estado de ánimo y, por ende, su actitud y su comportamiento?

Si ha respondido afirmativamente a las preguntas y siente que es hora de revisar sus creencias acerca de quién es y dónde puede llegar a ser, seguramente le interese conocer la Programación Neurolingüística (PNL). Una herramienta de desarrollo personal que está ayudando a cada vez más directivos españoles a ser dueños de sus mentes para poder profesionalizar su manera de pensar y de comunicarse. Y poco a poco, por medio de procesos de coaching, también está llegando a los mandos intermedios y al grueso de las plantillas profesionales.

No en vano, su eficacia está avalada por cuatro décadas de funcionamiento. En los años setenta, el informático Richard Bandler y el psicólogo y lingüista John Grinder -padres de la PNL- demostraron que "los seres humanos percibimos el mundo de una forma única y particular, pues interpretamos la realidad objetiva de manera subjetiva, comunicando nuestras experiencias mediante un uso concreto del lenguaje", explica la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations y experta en PNL.

"Para lograr el éxito, tanto interno (bienestar personal) como externo (estrechamente relacionado con la consecución de los objetivos fijados), es importante conocer y comprender cuáles son las causas que generan los efectos deseados", añade. Si lo que se busca es implantar mayor flexibilidad y productividad en la empresa, "lo primero es cambiar la manera de pensar de los directivos, así como sus creencias relacionadas con ese aspecto, para que incidan en la cultura organizacional, influyendo en la actitud y la conducta del resto de profesionales".

Llegados a este punto, es necesario recordar que la ciencia occidental ha demostrado que "los pensamientos y las palabras negativas generan emociones tóxicas que consumen y desgastan nuestra energía y salud mental". De hecho, "esta ponzoña se va acumulando en nuestro interior, debilitando el sistema inmunológico, lo que suele derivar en somatizaciones y enfermedades físicas", añade Barón. De ahí que "el pensamiento negativo de los directivos sea una de las principales causas que destruye a las empresas".

"El objetivo de la PNL es analizar cuál es el modelo mental utilizado por cada ejecutivo y qué resultados le comporta en su vida personal y profesional, estudiando cómo se comunica consigo mismo y con los demás", dice Barón. No en vano, "si siguen usando los mismos medios, terminarán por obtener iguales resultados". Con la PNL se aprende a entrenar la mente para lograr el éxito. No es lo mismo ver una situación como un problema que como una oportunidad. El primer enfoque nos condena a ser víctimas, y el segundo, a ser protagonistas de la solución, que depende de nosotros.

De lo que se trata es de "eliminar de nuestro modelo mental creencias falsas y limitadoras, sustituyéndolas por otras que hayan sido verificadas por la propia experiencia", sostiene Gustavo Bertolotto, director del Instituto Potencial Humano, que cuenta con másteres especializados en coaching y PNL. Si bien al principio "cambiar ciertos hábitos inconscientes en nuestra manera de pensar y de comunicarnos supone un esfuerzo y cierta disciplina, con el tiempo, y fruto del aprendizaje, dejan de ser mecánicos, reactivos y negativos para convertirse en conscientes, proactivos y mucho más constructivos", añade este experto en PNL.

Pero ¿cómo se implementa esta herramienta en una organización empresarial? Hay varias formas. La más común es "comenzar con una sesión de coaching individual entre los altos directivos", explica Bertolotto. "Tan sólo hacen falta cuatro horas de plena dedicación para que los ejecutivos tomen conciencia de lo importante que es conocer y comprender el impacto que tiene su manera de pensar sobre su actitud y su conducta", reconoce.

Una vez los directivos comienzan a comprometerse con su propio liderazgo personal, se abre la puerta para que estas sesiones puedan extenderse al resto de la organización. Más allá de la formación impartida, "lo que marca un antes y un después es la voluntad de cambio y crecimiento por parte de las empresas, una actitud que demuestra humildad, valentía y compromiso por parte de sus líderes", agrega Bertolotto. -

"Me ha cambiado la vida"

"Siempre he sido muy escéptico, pero hace dos años, con la intención de cambiar algunos hábitos de mi vida, empecé a interesarme en la PNL", afirma Julián Trullén, director en Madrid de Tea-Cegos Deployment, una consultora especializada en impulsar nuevos modelos de gestión, formada por 35 profesionales y con clientes como Metro de Madrid, Metrovacesa o Kutxa.

Aunque es un compromiso a medio plazo, Trullén asegura que trabajar con esta herramienta le ha "cambiado la vida". Entre otras cosas, le ha servido para potenciar su inteligencia emocional, comprendiendo de qué manera funciona su mente, qué impacto tienen sus pensamientos y, en definitiva, para "aprender a vivir más conscientemente", siendo dueño de sí mismo y entendiendo y empatizando con los demás.

Fruto de este aprendizaje, ha mejorado su relación con las personas a las que lidera, a quienes ha animado a seguir sus pasos. Ahora mismo, el 40% de los profesionales de Deployment en Madrid asiste voluntariamente a cursos de PNL, lo que no solamente ha generado entusiasmo, sino que está cambiando la manera de relacionarse entre ellos y con sus clientes; también la de hacer las cosas en su empresa.

PNL

¿Qué es? Es una herramienta de desarrollo personal que ayuda a comprender cómo utilizamos la mente, cómo vemos el mundo y cómo comunicamos nuestra experiencia subjetiva a terceros a través del lenguaje.

¿Para qué sirve? Sirve para cambiar la manera de pensar y también para cambiar la manera de comunicarse, sustituyendo creencias de carácter negativo y limitador por otras creencias mucho más objetivas y proactivas que nos garanticen la consecución de los resultados esperados.

¿Cómo se implementa en la organización empresarial? Mediante sesiones individuales de coaching para directivos y a través de determinados cursos en los que se pueda trabajar en equipo.

Publicada originalmente en la siguiente Pagina Web :

http://www.elpais.com/articulo/servicios/arte/trabajar/positivo/elpepueconeg/20090208elpnegser_2/Tes

¿Hay equipo?

Noticia enviada por Cristina Lopez Fernandez

La sinergia será uno de los grandes temas de Recursos Humanos en 2009

El contexto de crisis que se fue gestando durante todo 2008 pero se aceleró en los últimos tres meses, impuso un nuevo escenario para el área de Recursos Humanos.

Reducción de presupuestos y de recursos y des-afectación de personal, son los nuevos parámetros con los que habrá que lidiar en el 2009. Por ende, las empresas comenzaron a pensar aceleradamente en las estrategias para potenciar las opciones con las que cuentan, y acomodarse lo antes posible y de la mejor manera al nuevo panorama.

La mayor cantidad de consultas recibidas sobre las herramientas para trabajar esta problemática, apuntan a un mismo tema: cómo generar sinergia.

La sinergia es, por definición, la integración de dos o más elementos, pero de una manera tal que aproveche y maximice las cualidades de cada uno, dando como resultado algo más grande que si simplemente los sumáramos.

Trasladando la idea a la reorganización que debe encarar el sector de Recursos Humanos, generar sinergia permitiría aprovechar y maximizar las características personales y profesionales de cada empleado, para obtener un resultado más fuerte y potente que si trabajaran por separado cada uno.

Sinergia y diversidad

En general, las organizaciones reúnen en cada departamento o división a una cantidad de profesionales que trabajan en áreas afines. Por ejemplo, en administración habrá especialistas en finanzas, administración de empresas, contabilidad, etc.

Sin embargo, en épocas de crisis se necesita una nueva mirada, que pueda aportar elementos nuevos en la tarea cotidiana. ¿Por qué no sumar a otros profesionales muy diferentes, como un psicólogo social, un experto en marketing, o alguien del área técnica, aunque sea solo en forma esporádica y para que realice aportes puntuales ante situaciones concretas?

Justamente por no ser expertos en administración podrían ofrecer una visión muy diferente, que renueve conceptos, derribe rutinas enquistadas y permita plantear nuevas opciones. Cabe señalar que cuanto mayor sea la cantidad de perfiles que se reúnan, más se podrá ampliar la mirada, “limpiando el aire” y logrando un resultado final aún más productivo.

“El otro” y yo

Muchas personas que trabajan en la misma organización tienen tareas vinculadas entre sí aunque se desempeñan en distintas áreas. Pero más allá de esas actividades puntuales, no se conocen. Y por eso no tienen forma de saber que alguien en la empresa tiene un expertise en determinadas cuestiones que quizá no hacen al quehacer cotidiano.

Sin embargo, cuando hay menos personal que de costumbre y aparecen necesidades que atender, es cuando más se necesita tener un registro del “otro”: quién es, qué sabe hacer, qué nueva competencia puede aportar, y qué talentos o habilidades puede poner al servicio de su equipo y de la organización.

En este sentido se puede pensar en la realización de actividades puntuales para reconocer al otro. La sinergia también trae cooperación, lo que significa registrar qué pasa con el otro, qué necesita… y qué me puede dar. Y la cooperación se construye con confianza sustentable, es decir, que se consolide y mantenga en el tiempo.

Por eso la empresa debe generar espacios que favorezcan el intercambio personal, que hagan posible descubrir o encontrar al “otro”.

Tolerancia y flexibilidad

En períodos de bonanza en las empresas hay personal para realizar todo tipo de funciones. Pero cuando las condiciones cambian, hay que pensar en una multiplicidad de roles, lo que lleva a la noción de flexibilidad, y también de tolerancia.

La flexibilidad es fundamental para poder hacerse cargo de distintas funciones; por ejemplo, a veces sumando tareas a las que ya teníamos, o para poder asumir la confluencia, en un solo puesto, de actividades que antes se desarrollaban en dos lugares diferentes.

Pero además, no se puede pensar en un equipo de trabajo integrado por profesionales de áreas disímiles, o en una cooperación efectiva entre sectores, si no se construye desde la tolerancia. En este sentido, se puede pensar en la realización de un “encuentro”, en la forma de taller o jornada vivencial, que permita abordar estos conceptos.

Cabe señalar que luego habrá que generar una serie de actividades aplicativas o de anclaje, como una manera de medir si los asistentes realmente se apropiaron de los conceptos y puedan llevar a la empresa todo lo adquirido.

Artículo de opinión de Fernando Cánepa publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/hay_equipo.htm

Recorte de personal, la dignidad ante todo

Noticia enviada por Jose A. Casado Garcia

Comunicar a los empleados que saldrán de la compañía no es una tarea agradable. La noticia puede afectar la autoestima del trabajador, sus proyectos y podría predisponerlo a una actitud negativa para su próxima tarea: el autoempleo o la búsqueda de empleo.

Además, los despidos generan dentro de la empresa un ambiente laboral de incertidumbre, lo que afecta el ánimo y la productividad de los empleados, como fue el caso de B-Conect, un call center que debido a la crisis económica recortó 90% de su personal, tras verse afectada por la cancelación de un contrato con American Express.

"Fue un 'radio-pasillo' impresionante. La gente se acercaba a nosotros para saber qué pasaba. Las personas de mayor antigüedad bajaron su rendimiento, eran las que más desmotivadas", relata Álvaro Morales, coordinador de Recursos Humanos de la empresa.

• Decisión con soporte

De acuerdo con los expertos, el recorte de personal debe ser la última medida que lleve a cabo la empresa, tras haber implementado otras estrategias.

Laura Iturbide, directora del Instituto de Desarrollo Empresarial de la Universidad Anahuac (IDEA), recomienda tratar de prescindir del personal estratégica o solidariamente. "Aquellas personas que llevan más tiempo en la compañía, que tienen más dificultades para insertarse en el mercado laboral, pero que han sido fieles y han crecido con la empresa, debe ser consideradas parte del personal clave".

"De lo que se trata es de encontrar la mejor salida, tanto para el empleado como para el empresario", indica la especialista.

Ahora bien, para Carlos Muñoz, director de Comunicación Institucional de la Asociación Mexicana de Comunicadores (AMCO), el tamaño de la empresa influye en la reacción de los colaboradores frente al despido, es decir, comprenden que no pierden su trabajo por ineficiencia, sino por circunstancias financieras globales, que obligan a eliminar gastos.

No obstante, precisa: "se debe tratar con respeto a los colaboradores a través de una comunicación veraz, oportuna, pero realista, sobre todo en estos tiempos".

• Consejos útiles

Una vez que se ha decidido qué personas saldrán de la empresa, es conveniente que el responsable de llevar a cabo el recorte tome en cuenta los siguientes consejos de los expertos:

-Tratar a las personas con dignidad. Recuerde que está tratando con personas y no con objetos.

-Decisión rápida. Una vez que ha comunicado al personal la medida no debe dejar pasar los días para llevarla a cabo, de lo contrario se crea incertidumbre, desmotivación entre los trabajadores, lo que afecta la productividad de la empresa.

-Elegir el momento adecuado. Anteriormente se daba la noticia el viernes por la tarde. Ahora es preferible hacerlo temprano por la mañana y comenzada la semana. Incluso, al empleado se le puede dar el resto del día.

-La reunión. Llame al empleado a la oficina. Si es posible esté acompañado por un socio o colega del staff de Recursos Humanos.

-Política de puertas abiertas. Dejar en claro a las personas despedidas que podrían ser recontratadas, en caso de que la situación financiera retorne a la normalidad.

-Outplacement. Promueve la currícula de empleados despedidos en intercambio con otras organizaciones y haz las recomendaciones pertinentes. Además, ofrece a los empleados herramientas para elaborar un currículum de impacto, consejos de cómo comportarse durante una entrevista, la importancia de la primera impresión, etcétera.

-Taller de autoestima. Lo más importante para una persona que va a perder su empleo es su autoestima, subraya la especialista Laura Iturbide.

-Promueva el autoempleo. Si la empresa está en posibilidad de dar una liquidación importante puede vincular a los empleados despedidos con un asesor financiero para que les dé alternativas para iniciar un negocio o para pagar deudas.

De la misma manera, puede acercarlos con instituciones como la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para la búsqueda de un empleo temporal, o bien, con un ejecutivo financiero para que les informe cómo hacer uso de su ahorro para el retiro durante su periodo de desempleo.

Obtenida en la siguiente página Web : http://eleconomista.com.mx/notas-online/empleo/2009/01/30/recorte-personal-dignidad-ante-todo

Las seis cosas que NO debe hacer si quiere generar compromiso y lograr resultados en su equipo (¡basado en una historia real!)

Noticia enviada por Sanaa Shaibi

La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un “high performance team”. Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al lector con un “case” (caso testigo) breve que despierte la atención y provoque una reflexión generadora de algún tipo de cambio.

Y todos sabemos que de la comparación y las polaridades también se aprende. Es por eso que, desde mi experiencia como coach y facilitador, me despego de mi visión positiva por un momento y les propongo que lean con atención estos seis puntos y reflexionen en cuanto a la medida en la que ustedes “cumplen al pie de la letra esto que NO hay que hacer”, para luego tomar las acciones correctivas que crean necesarias.

Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven para iniciar la reflexión.

1. Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados...

Hágalo. Y ¿sabe lo que la gente dirá por lo bajo?

“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?”. “Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas”. “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía”. “La próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”.

2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están...

Hágalo. Y ¿sabe lo que pasará?

Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está “asistiendo” al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.

3. No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el “por qué”) sería bueno que lo hicieran...

Hágalo. Y sabe ¿qué clase de resultado conseguirá?

En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.

4. Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto...

Hágalo. Y ¿sabe cuántos tipos de presunciones harán?

Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.

5. Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente...

¿Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?

Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de “rotación espiritual”, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.

6. Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto...

¿Sabe que tipo de sensación estará creando en su equipo?

Incertidumbre. Conciencia de falta de planificación. Riesgo de “el próximo soy yo”. Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como parece.

¿Se reflejó en alguno de ellos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero sería bueno que considere hacer algo al respecto.

En la siguiente entrega comentaré distintos “antídotos” a estas seis “infecciones” que suceden o se reiteran sin distinción, en Pymes o multinacionales. Les comentaré cómo hacen aquellos gerentes o líderes que, a través del ejemplo, crean continuamente un entorno inspirador que da sentido a la tarea de sus colaboradores, influyendo así en sus resultados.

Trabajaré con “casos virtuales” que pertenecen a la realidad de las organizaciones pero, sin embargo, no describen a ninguna en particular. La idea es permitirles ingresar anónimamente y en forma express a aquello que pasa puertas adentro de las empresas y va construyendo, rápida o lentamente, su cultura.

Artículo de opinion de Alejandro Delobelle publicada en la siguiente fuente:

http://www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/compromiso.htm

Selección de personal por internet (I): ventajas e inconvenientes

Noticia enviada por Celia Sayago Sanchez

Internet se ha convertido en un medio habitual de reclutamiento para todas las grandes empresas españolas, no hay más que ver la sección de clientes de cualquiera de las webs más conocidas del sector, y si bien es cierto que una pyme no tiene el mismo ritmo de contratación de personal, también es verdad que a menor tamaño más crítica es la decisión de incorporar un nuevo trabajador a la empresa, y es aquí donde la tecnología que nos brindan los sitios de selección de personal puede ayudar en gran medida a tomar la decisión correcta.

Claro que no todo son ventajas, también tiene sus inconvenientes. Veamos unos y otros.

Preguntas eficaces en la selección de personal

Noticia enviada por Celia Sayago Sanchez

Tienes que cubrir una vacante en tu empresa y buscas al mejor candidato. ¿Cómo hacerlo sin tener que subcontratar a una empresa de selección de personal? La entrevista es un arte eficaz para conocer a los aspirantes al puesto. Domínalo con los siguientes consejos.

Existen ciertas preguntas que te facilitarán las cosas a la hora de hacer una entrevista

Pregunta por experiencias pasadas. Puede haber candidatos con menos capacidad de expresión, a menudo eclipsados por un candidato menos cualificado pero más locuaz. Por ejemplo, puedes pedir al candidato un ejemplo de un problema complicado que haya tenido que resolver. Si su respuesta es teórica, no te des por satisfecho; pídele que explique un problema al que se haya enfrentado, las acciones para resolverlo y sus resultados, de modo que cuente una historia con la que aprendamos algo de su experiencia pasada. Si la respuesta incluye términos teóricos (haría, podría) o imprecisos (siempre, a veces con frecuencia), estarás obteniendo respuestas teóricas y no conductuales.

Preguntas abiertas y cerradas. Las preguntas abiertas son siempre útiles pero, especialmente, en las primeras etapas de la entrevista para conseguir que el candidato hable. Las preguntas cerradas –aquellas que se contestan con un "sí" o un "no"– son útiles si se quieren clarificar conceptos. Un ejemplo puede ser preguntar «¿Tiene experiencia en dirección de equipos?» En caso afirmativo, se puede indagar con preguntas abiertas: «¿Qué clase de equipos dirigía?»

No hacer preguntas que determinen la respuesta. No pongas palabras en la boca del candidato y no muevas la cabeza o sonrías cuando obtengas la respuesta acertada. Haz preguntas que te permitan conocer su verdadera opinión. Una pregunta inaedecuada sería «Supongo que aprendiste mucho sobre ventas en la compañía X». En su lugar, pregunta «¿Qué experiencia de ventas adquiriste en la compañía X?» .

Usar contrastes y comparaciones. Una pregunta formulada así puede conseguir el efecto de dos o tres preguntas. Mejor que «¿Qué fue para usted la universidad?», haz que el entrevistado emplee las comparaciones preguntando «¿En qué aspectos vio diferencias entre la universidad y el instituto?»

Plantear las preguntas con decisión en lugar de disculparse. Respecto a asuntos delicados, evita palabras que sugieran que no estás convencido de hacer esa pregunta. En lugar de «¿Puede preguntarle si usted tuvo algunas dificultades en ese puesto?», lo más correcto sería «Hábleme sobre los problemas más difíciles con los que usted se enfrentó».

Cómo analizar las competencias del candidato a través de las preguntas. Es necesario dedicar tiempo a preguntar sobre la motivación, liderazgo, capacidad de vender. Las siguientes preguntas pueden servirte de pauta.

• Sociabilidad: «En tu trabajo parece que tienes que relacionarte con muchas personas, ¿cómo lo llevas?»

• Control emocional: «¿Has tenido que arrepentirte de actuar espontánea o intuitivamente?»

• Actividad, energía, dinamismos, resistencia al estrés: «¿Cuántas visitas comerciales puedes realizar en tu zona en una semana?»

• Motivación: «¿En qué momento tuviste mayor sensación de realizarte en tu trabajo?»

• Adaptabilidad: «¿Qué problemas tuviste que afrontar al pasar de un puesto de consultoría a otro de gestión?»

• Capacidad de planificación y organización: «¿Cuáles son tus prioridades en una jornada normal de trabajo?»

• Liderazgo: «¿Cómo planteas tus reuniones con tus colaboradores?»

• Iniciativa, creatividad: «¿Qué proyectos has comenzado por tu cuenta este año?»

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.emprendedores.es/empresa/noticias/preguntas_eficaces_en_la_seleccion_de_personal