Marketing y Recursos Humanos

Noticia enviada por Meryam Bennouna

Los directivos de Recursos Humanos deben ponerse en línea con la estrategia del negocio, sin embargo, en muchas empresas no existen las condiciones para que ello ocurra, ya sea por la cultura, por el tamaño o por las propias capacidades de los ejecutivos de esta área.
A muchos hablar de Marketing y Recursos Humanos les puede parecer como dos temas o áreas sin ningún tipo de vínculo. No obstante, los conceptos de marketing pueden ayudar a posicionar las áreas de Recursos Humanos en la organización.
Philip Kotler (1) define el Marketing como el arte y la ciencia de captar, mantener y hacer crecer la demanda generada por un determinado grupo. Por ello el marketing, debe crear, comunicar y entregar un valor superior a las personas del segmento elegido.
Entonces surge la pregunta de cómo relacionar en la práctica este concepto, con la misión de una gerencia o departamento de Recursos Humanos. ¿De qué tipo de demanda estamos hablando?. El primer error es pensar que se relaciona con demandas de beneficios o de mayores compensaciones.
Es por eso, que hay que comprender bien cuál es el rol de una gerencia de Recursos Humanos en la organización. Según Dave Ulrich (2), este rol es ser socio estratégico de la dirección, experto administrativo, guía para los empleados y un agente de cambio.
De este modo, se entiende mejor cómo podemos vincular los conceptos de marketing con los de Recursos Humanos. En este caso cuando hablamos de satisfacer la demanda, estamos hablando de una petición de servicio por parte de los distintos referentes de la organización, esto es: los accionistas, los directivos, el personal así como los clientes, proveedores y la comunidad, incluyendo a familiares y amigos relacionados con la organización.
Por tanto, ser un socio estratégico de la dirección superior, contribuyendo a la creación de estrategias que se alineen con el negocio, permite satisfacer una demanda como parte de la misión de las áreas de Recursos Humanos, que debe establecer las políticas y acciones para satisfacer dicha petición.
Desarrollar actividades que incrementen el desempeño del personal o la demanda de desempeño de la organización; gestionar el cambio y agregar valor por medio de proyectos rentables, apoyando la gestión de la empresa, también formará parte de esta nueva misión del área.
Quizás el único elemento ausente en la definición de Marketing vista anteriormente, como ayuda y vínculo con la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones, es el objetivo de humanizar la organización que tiene esta última y que también debe estar presente para lograr que el personal se pueda desarrollar como persona integral.
Una vez establecido el vínculo, podemos desarrollar algunos conceptos claves del nuevo marketing y aplicarlos en la gestión de Recursos Humanos. Dice Kotler, que hoy es clave desarrollar sistemas de comunicación persuasiva, que nos permitan el intercambio de información con los clientes y potenciales clientes. El nuevo marketing es un diálogo y no un monólogo. En Recursos Humanos, este diálogo y esta comunicación con retroalimentación de los empleados o clientes es fundamental y promoverla, un imperativo. No sólo para obtener un buen desempeño y un buen clima laboral, sino como una forma de detectar desde el interior de la organización, como ésta, puede crecer y desarrollarse. El mismo Kotler dice refiriéndose a la comunicación del marketing, que usualmente se descuida el comentario de los empleados. Entonces, no sólo podemos valernos de estos conceptos en la administración de los Recursos Humanos, sino que esta comunicación con el personal se convierte en una fuente importante para el marketing, traspasando de este modo las fronteras de la organización.
Hoy debemos pasar de ser dirigidos por las necesidades del cliente a dirigir las necesidades. Este concepto es vital para las organizaciones que quieren posicionar un nuevo producto o servicio y que también se puede aplicar al interior de la organización, haciendo participar a los empleados del negocio, comprometiéndolos con el desarrollo, la capacitación y la implantación de nuevas técnicas que, no sólo benefician a la empresa, sino que a ellos mismos. Dirigir las necesidades del personal significa ir más allá del escuchar pasivo o reactiva para proponer acciones concretas de desarrollo profesional, como es incorporarlos activamente en la gestión de calidad, de seguridad y medio ambiente, por citar algunos ejemplos, transformando de este modo las relaciones laborales, redefiniéndolas en función de objetivos comunes.
Es importante además el rol que asume la empresa en el desarrollo integral de la persona, quien entrega parte importante de su tiempo a la compañía, por lo cual también debe existir una retribución en este aspecto, permitiéndole acceso a la cultura, al arte, a la espiritualidad y otras formas que permitan su crecimiento y desarrollo personal.
Las nuevas formas de comunicación que busca el marketing para posicionar una marca, también se pueden utilizar para posicionar la marca que debe dejar Recursos Humanos, no como una entidad separada del resto de la organización, sino como un área de servicio y asesoría importante, integrada y reconocida como un verdadero socio estratégico de ella.
En cuanto a la satisfacción del cliente, entre los que ya mencionamos la dirección de la empresa y los empleados, Kotler dice: “cuanto mayor es esta satisfacción, mayor es su fidelidad. Adquirir un nuevo cliente o un nuevo empleado, cuesta cinco veces más que mantener los actuales”, por tanto, utilizar las herramientas de capacitación, retención de talentos y políticas de compensaciones, junto a las herramientas de marketing para la retención de clientes, pasa a ser vital en el logro de este objetivo. Cuanto mayor permanece un cliente con la empresa, mayor es su rentabilidad.
Otro concepto que podemos mencionar, entre los muchos que Kotler detalla en su libro de Marketing subtitulado 80 Conceptos que un Gerente debe Saber, es el liderazgo. Para ser un buen líder, hay que estar con la gente, comunicando permanentemente. Eso es más importante que el sólo hecho de administrar. En este caso y como ejemplo, más importante que administrar compensaciones y beneficios, es diseñar los sistemas que apoyen las estrategias de la compañía. Por ello no hay que olvidar que nos mueve una misión, una visión y políticas que deben estar alineadas con los intereses de la empresa. De este modo el área de Recursos Humanos podrá posicionarse como un verdadero socio del negocio y también, por qué no decirlo, del Marketing.

(1) Philip Kotler, autor del libre 80 conceptos esenciales de Marketing.

Artículo de opinión de Ricardo Nanjari Romaan publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.demuestra.com/content/view/416//

Pilar Trucios, colaboradora de Employer Branding y Comunicación de PeopleMatters

Noticia enviada por Esperanza Macarena Díaz Romero


RRHH Digital

RRHH Digital. Pilar Trucios, reconocida experta en comunicación, quien fue subdirectora del diario `Expansión´ y dirigió `Expansión & Empleo´ ha sido entrevistada por el Director de RRHH Digital, Mariano Zúñiga Roger. El objetivo de dicha entrevista, en la cuál estaba presente Alfonso Jiménez Socio Director de Peoplematters, es conocer la colaboración entre Peoplematters y Pilar Trucios.

Trucios cuenta con más de 20 años de experiencia en comunicación y un gran conocimiento del área de recursos humanos, lo que permitirá a las empresas contar con un valor añadido a la hora de reforzar su marca como empleador y gestionar la comunicación entre sus empleados.

¿Por qué han llegado a un acuerdo de colaboración PeopleMatters y Pilar Trucios?

PeopleMatters tiene un gran conocimiento en gestión de personas y lleva varios años desarrollando el área de Employer Branding. En ese área, las empresas demandan ser más atractivas por las personas y la comunicación interna juega un papel muy importante, por eso hemos decidido aunar esfuerzos, conocimiento y experiencia, para aportarlos a los departamentos de recursos humanos que están trabajando en desarrollar su marca y en retener y comprometer a sus empleados.

¿Qué va a aportar Pilar Trucios a PeopleMatters?

En concreto, mi experiencia de más de veinte años en comunicación y de ocho en contacto con las áreas de recursos humanos como subdirectora del diario Expansión y responsable de Expansión & Empleo. Creo que para desarrollar una buena estrategia de comunicación interna no es suficiente con entender las claves de la comunicación. Es necesario conocer muy bien la estructura interna de la empresa y, en concreto, cómo trabajan y qué problemas se encuentran las áreas de recursos humanos en la organización.

¿En qué puede ayudar PeopleMatters a las empresas desde el área de Employer Branding y Comunicación?

Por un lado, puede ayudar a la empresa a posicionarse como lugar atractivo para trabajar, lo que se traduce en atracción y retención de los mejores profesionales. Por otro, a mejorar el compromiso, el orgullo de pertenencia y la productividad de los profesionales, que es en definitiva lo que persigue la comunicación interna. Para ello, PeopleMatters ha desarrollado distintos modelos de eficiencia mediante los cuales analiza, diagnostica y planifica la estrategia de comunicación.

¿Cuáles son los principales problemas de las organizaciones en Employer Branding y Comunicación?

Bajo mi punto de vista, el primero es la descoordinación que existe entre los departamentos de recursos humanos, comunicación y marketing. La mayoría de las empresas aún no han conseguido aunar a estos tres departamentos para coordinar de manera organizada la comunicación externa e interna al tiempo que posicionan la empresa dentro y fuera como un lugar atractivo para trabajar.
Por otro lado, llevamos varios años en los que desde el departamento de recursos humanos se quiere comunicar todo, desde todas las áreas y a toda costa. En su afán por defender la importancia del capital humano, muchas veces se olvida la planificación y el criterio y hay una sobreabundancia de informaciones por mail que tiene desbordados a los mandos medios, incapaces de saber qué es prioritario y por qué.



¿Cree que las administraciones públicas tendrían que aplicar políticas de Employer Branding?

Las administraciones públicas tendrían que empezar por aplicar políticas de recursos humanos en general, aunque es cierto que éstas llevan aparejadas la comunicación. Un sesenta por ciento del éxito de las prácticas de recursos humanos depende de la estrategia de comunicación que se diseñe al implantarlas y lo cierto es que no se presta la atención que requieren, por eso no acaban de consolidarse.

¿Sabe comunicar el departamento de Recursos Humanos?

Hay departamentos que lo hacen bastante bien, pese a no tener el conocimiento y el apoyo del área de comunicación, que está más preocupada por la comunicación externa que por la interna. Otros departamentos están demasiado pendientes el día a día y pierden la perspectiva del negocio. Inician actividades como revistas internas, intranets, desayunos corporativos, etcétera, sin saber dónde les llevan, si tienen algún sentido y si les están reportando algún valor, porque no miden este tipo de acciones. En la mayoría de las compañías escasea la estrategia y los procesos y abundan los folletos de última hora, lo cual es un mérito cuando la comunicación no es tu cometido.

¿Cree que la comunicación con los empleados es un tema que afecta al clima o realmente puede medirse en la cuenta de resultados?

La comunicación es uno de los asuntos más penalizados en las encuestas de clima pero que tiene más trascendencia en la cuenta de resultados.
Cualquiera que esté leyendo esta pregunta puede analizar su caso concreto, pero lo cierto es que cuando uno sabe donde va y está convencido de que va al lugar adecuado, llega más fácilmente. La única manera de que los profesionales sepan dónde van, cuál es la estrategia y cuáles son los objetivos de la organización, es comunicándoselo de la manera adecuada, por el cauce correspondiente y en el momento idóneo. Si eso se consigue, el compromiso se dispara y también la productividad. Y hay formas de medirlo.

¿Qué tipo de proyectos han realizado desde el área de Employer Branding y Comunicación de PeopleMatters?

PeopleMatters ha colaborado con clientes de distintos sectores y tamaños.
Por ejemplo, con Banesto, con el que realizamos un plan de marca como empleador con un foco muy externo, también con Fnac, Leroy Merlín, Spanair, NH Hoteles, Ke l l o g g ’s… Por otro lado, hemos desarrollado con Marco Aldany, la cadena de servicios de peluquería y estética, la primera experiencia en España de Employer Branding Placement. Se trata de utilizar un medio de comunicación, en este caso fue la serie “El síndrome de Ulises”, para transmitir cómo se trabaja y cuáles son los valores de una empresa con el objetivo, primero, de atraer profesionales a la compañía y, segundo, de reforzar el sentimiento de orgullo de los empleados.

Otro de los productos que ofrecen al mercado es el asesoramiento permanente en temas de comunicación y RRHH ¿en qué consiste?

Este producto ha sido diseñado para las empresas que quieren contar con la experiencia de PeopleMatters en los temas relacionados con comunicación y recursos humanos. Hay empresas que deciden poner en marcha distintas iniciativas internamente, pero prefieren contrastar de manera recurrente algunas de ellas con expertos que valoren y analicen si la comunicación es la adecuada, si el posicionamiento es el correcto o el mensaje el idóneo. En definitiva, quieren asegurarse el éxito de los proyectos que están desarrollando. Esta es una de las labores de los expertos de PeopleMatters, asesorar de manera continua a algunas de estas organizaciones siempre que lo necesiten.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=47&id=65530

Liderar el cambio para salir de la crisis

Noticia enviada por Esperanza Macarena Díaz Romero


Publicado el 15-02-2010 por Antonio Delgado, Director de Towers Watson.

Superar la crisis depende de acciones de terceros como políticos y agentes económicos. Al menos es el eco que, desde distintos actores sociales, se suele reflejar en los medios. Pero, ¿y si nos planteamos qué podemos hacer cada uno de nosotros, desde nuestra función?

Según cómo comprendamos la crisis pensaremos en unas soluciones u otras. Para unos, el origen tiene un tinte esencialmente económico "ajeno" (especulación, asunción de riesgos excesivos, ingeniería financiera...). Para otros, es consecuencia de un "estilo de vida" basado en exacerbar el individualismo y los valores materiales (sobreconsumismo, cultura del pelotazo...), frente a otros más adaptativos como colectividad interrelacionada. Si consideramos estas razones, la solución no puede venir únicamente de la mano de ajustes regulatorios y económicos. Todos, en algún grado, tenemos algo que hacer. Podemos adaptar nuestro comportamiento, logrando mejoras a ojos de los demás y dando ejemplo, liderando el cambio e impulsando una espiral positiva en nuestra empresa.

Ahora pensemos en recursos humanos. Como referente en la gestión de las personas. ¿Qué podemos hacer desde la función para liderar ese cambio que nos saque de la crisis? A mi modo de ver, existen dos retos, la eficacia y la eficiencia, y tres niveles de intervención: organizacional, grupal e individual.

El primer reto es ayudar a la empresa a potenciar su eficacia. Para ello, recursos humanos debe imbuirse de la estrategia (Objetivo, Visión, Valores…), de cara a alinear las capacidades requeridas. Además, recursos humanos puede ser un agente del cambio "aguas arriba", facilitando una actualización del enfoque estratégico para el contexto emergente, más global e interrelacionado que nunca. Una combinación de visión innovadora y capacidad crítica es la clave para replantear las grandes preguntas: para qué estamos aquí, cómo queremos ser vistos, etc. y encontrar las respuestas adecuadas. Un segundo reto es ayudar en la mejora de "cómo se hacen las cosas", incrementando eficiencias. No hablo únicamente de optimización de costes, sino de una reflexión más global que nos permita reinventar el "cómo hacer lo que hay que hacer". Existen costes a corto y a largo plazo, monetarios y no monetarios (en imagen, reputación...).

Podemos contribuir a mejorar la eficacia y eficiencia organizativas interviniendo a 3 niveles:

1. Organizacional. Asegurando que la razón de ser de la Organización responde de forma innovada, competitiva y con valor diferencial a las demandas del entorno. Supone actualizar las capacidades y los sistemas que la organización requiere para alcanzar el Objetivo. Ayuda mucho el desarrollar un liderazgo visionario.

2. Grupal, logrando grupos autónomos pero interdependientes, con criterio y capacidad de autorregulación así como con orientación a trabajar en red, buscando sinergias para multiplicar el valor final aportado. Es clave dinamizar una cultura de colaboración, mediante un liderazgo relacional y cohesivo, cuestionándose cómo y en qué mejorar, en un clima de apertura, confianza y respeto mutuos.

3. Individual. El reto es lograr que cada empleado se dedique vocacionalmente a lo que más le gusta, mejor puede y sabe hacer para que, cada uno, con sus mejores ilusiones y recursos, contribuya con un valor diferencial. Éstas son habilidades propias de un liderazgo desarrollador, que potencie la expresión del talento más genuino de cada individuo, logrando así una organización imparable.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.expansionyempleo.com/2010/02/15/opinion/1266246204.html

Excelencia en constante revisión

Noticia enviada por Alejandro Rodríguez Salvatierra


«En AC Hotels hay permiso para equivocarse, pero no hay permiso para no tomar decisiones». Desde que en 1978 inaugurara su primer hotel, Antonio Catalán puede presumir de haber alumbrado y gestionado

X. MORET VALENCIA

7-2-2010 02:48:27

«En AC Hotels hay permiso para equivocarse, pero no hay permiso para no tomar decisiones». Desde que en 1978 inaugurara su primer hotel, Antonio Catalán puede presumir de haber alumbrado y gestionado con acierto dos proyectos empresariales de referencia en el sector hostelero. Sin embargo, el fundador de NH y actual presidente de AC Hotels se define a sí mismo como «la mediocridad bien aprovechada». «Creo poco en los genios», sentencia.
Quizás una de las claves de su éxito sea el replanteamiento constante de hasta el más mínimo detalle de su modelo de negocio en una búsqueda permanente de la excelencia. Así lo expuso durante una sesión de trabajo con los alumnos del curso 15x15 de la escuela de negocios EDEM, en la que desgranó las claves del nacimiento de NH y el modelo aplicado en AC.

Nacimiento de un proyecto a seguir

«El proyecto NH nació en un mercado de absoluta demanda. Entonces éste era un país diferente, en el que faltaba de todo y era fácil hacer cosas. Con tres millones de pesetas de mi lista de bodas y otros dos millones prestados por mi padre y mi suegro abrí mi primer hotel en Pamplona. Costó 95 millones de pesetas», explica. Diecinueve años más tarde, Catalán vendió su participación en NH a Cofir, socio de referencia, por casi cien millones de euros que se llevó en un par de hoteles, varios edificios y el resto en líquido. «Me dijeron que estaba loco, que sin mi empresa no era nada. Yo sabía que si había montado NH sin un duro, con dinero sería capaz de montar una nueva cadena».
Y así fue. En apenas tres semanas Catalán ya había adquirido varios hoteles. «Así como NH fue una cuestión de amor propio, en el proyecto AC seguimos un modelo de escuela de negocio. Comenzó con un folio en blanco y sobre tres patas: producto, tecnología y, sobre todo, personas».

Recursos humanos

La política de recursos humanos es precisamente la faceta en la que más se percibe la impronta personal de Catalán. «Hemos roto el esquema tradicional de relación entre empresa y trabajador», explica. «El 90% de nuestro negocio son las personas y nuestra tecnología punta es el sentido común». En AC nadie ficha y no se pagan las horas extra. Todos los contratos son fijos y los niveles de absentismo son bajísimos.
Al principio, Catalán quiso instaurar para todos un sistema de retribuciones variables, pero con el tiempo se convenció de que el talonario no era suficiente para motivar a sus empleados. Hacía falta añadir intangibles como la seguridad. En ese sentido, la gestión de los embarazos es un tema clave (con un 67% de mujeres en plantilla se produce uno cada 68 horas). «Les damos facilidades para enfocar su embarazo con excedencias o medias jornadas. Lo único que pedimos a cambio es un poco de sentido común», asegura.
Catalán ha vivido todas las crisis, pero ninguna como ésta. «Esto es un final de ciclo claro. Lo que nos han contado en la Universidad y las escuelas de negocio ya no nos sirve; tenemos que volver a empezar y cambiar el modelo». Y el presidente de AC, convencido de que quedarse parado es el camino más directo hacia el fracaso, ya ha comenzado a actuar.
«No queda más remedio que pelear a sangre y fuego. Hace apenas un año y medio, creí que mi empresa se desmoronaba. Por eso estamos volviendo a analizarlo todo y estamos cambiando de un modelo absolutamente centralizado, con un manual de procedimiento en el que todo estaba establecido, a otro descentralizado».
A Catalán, que ha instaurado un sistema de valoración inversa, le gusta pisar el terreno y obtener el «feedback» directo de su personal, que es quien primero detecta las necesidades para actuar con rapidez. «Estamos con la mente abierta a buscar soluciones revolucionarias. Mi sueño es un AC con una gestión personalizada y familiarizada». Y pronostica: «En España falta clase empresarial, gente con ganas de hacer cosas, y me preocupa que la que hay tire la toalla». No le tiembla el pulso a la hora de tomar decisiones y no está dispuesto a permitir que ninguno de los hoteles de su cadena sea un lastre para el resto. «Hay directores de los que hemos prescindido y otros a los que hemos recibido. No precisamente porque fueran malos directores; ahora necesitamos delanteros, no defensas». Los nuevos directivos han de responder a un perfil «más entusiasta». «Tiene que ser director de orquesta y ademas tocar tres instrumentos», asegura.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.abc.es/hemeroteca/historico-07-02-2010/abc/Economia/excelencia-en-constante-revision_1133597180229.html

Factores que afectan la moral de tus empleados

Noticia enviada por Laila Medina



La moral de los empleados es un factor importantísimo que afecta el clima laboral y la productividad de la empresa. Hay muchos factores que pueden afectar la moral de los empleados en forma positiva y negativa y es importante saber cuales son para asegurarte de que tus empleados se sienten cómodos.Esta es una lista de factores conocidos que tienen un impacto.

El ambiente de la oficina

¿La oficina está limpia y bien mantenida o es un desecho de basura? La moral de los empleados se ve afectada por como está la oficina es importante mantener el orden y la claridad. Cuando reina el caos, en caos invade nuestras mentes también. Si tienes una Pyme, contrar una empresa de limpieza quizás no está en el presupuesto pero valdrá la pena cuando los clientes visiten la oficina y vean claridad, orden y cuando los empleados se sientan bien al llegar al trabajo.
También es importante que los ambientes sean medianamente luminosos. Si las instalaciones son oscuras es posible que todos trabajen más lentamente, por tener problemas para ver o que padezcan del SAD (Seasonal Affective Disorder) Desorden Afectivo Temporal, que es una forma de depresión común en invierno cuando no hay escasa luz del sol.
Tener muchas ventanas ayuda, pero si el edificio tiene pocas, quizás sea bueno agregar más luz.
Hacer de la oficina un área agradable y confortable utilizando plantas bien ubicadas y posters o carteles artísticos o motivantes, ayudará a establecer una oficina cálida ayudará a todos especialmente cuando haya mucha presión por picos de trabajo.

Falta de feedback

A nadie le gusta trabjar sin sentido. Si un empleado está haciendo un buen trabajo y no escucha nunca de su jefe una devolución de lo que hace de una forma u otra decaerá por no sentirse apreciado. Sentirse apreciado es una necesidad humana. Por otra parte si el empleado no está haciendo bien su trabajo, tampoco se sentirá bien porque todos tener un sentido innato cuando algo no está funcionando bien. Dandole ayuda y una guía, se pondrá enseguida por el buen camino y elevar la moral a través de un alinemianto con el resto del grupo.
Haz una reunión quincenal o mensual para dar feedbacks, una frase corta por persona, preparada previamente y escucha todas las preguntas que tengan para hacerte.
Los programas de reconocimiento de empleados o recompensas en especie por haber terminado un proyecto son técnicas excelentes para reafirmar una moral positiva y de trabajo y manterner felices a los buenos empleados

Excesiva carga de trabajo

Empleados trabajando para fechas imposibles, con cargas de trabajo que matarían hasta un camello, juega a favor de destruir la moral del grupo.

Problemas de equipo o Falta de Trabajo en equipo

Los empleados son más felices cuando trabajan en equipo en su mayoría. Cuando los equipos contribuyen y trabajan bien juntos la moral es elevada.
Cuando los equipos son disfuncionales hay un problema. Es necesario resolver los problemas de equipo, para que la gente trabaje solo en equipos exitosos.

Beneficios

Los empleados valoran los beneficios típicos de cualquier empleo: pago de cargas jubilatorias, cobertura médica, seguro de vida, etc. Muchas empresas deciden estudiar que beneficios extras podrían elevar la moral y transformrse en elementos de retención y muchas veces ofrecen: descuentos en electrodomésticos, cursos internos gratuitos de idiomas, hobbys (fotografia, etc.) incluso filosofía, protocolo o teatro. Algunas empresas favorecen a hijos de empleados para hacer pasantías en la empresa e incluso ofrecen un psicólogo o trabajador social para que charlen sobre temas personales.
La mayoría de estos beneficios le quitan un peso de encima a la gente lo que consigue que se focalicen más en su trabajo.

Imagen corporativa

Los empleados tienden a tener una alta moral cuando trabajan para una compañía que es conocida puertas afuera como un buen lugar para trabajar.
Las empresa que hacen donaciones a la comunidad, tratan bien a sus empleados, tienen valores morales, son conocidas como buenos lugares para trabajar.
Es muy duro trabaajar para una compañía que crea un producto que perjudica la salud de la población, contamina el medio ambiente, o es demandada por sus ex empleados. Para cuidar su imagen externa cuando tienen que hacer despidos masivos muchas empresas contratan una consultora de outplacement.
Es importante ser un buen ciudadano de una comunidad en la cual se sabe que trabajas en un lugar que hace negocios con integridad.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6495-factores-que-afectan-la-moral-de-tus-empleados.html

Creatividad: el método de introducción de discontinuidades de Edward De Bono

Noticia enviada por Ernesto Fernández-Candau Gómez


Palabras aleatorias y analogías, dos métodos propuestos por Edward de Bono para fomentar el pensamiento creativo...

El proceso de pensamiento creativo consiste en desviar nuestra atención de las perspectivas y soluciones convencionales hacia puntos de vista novedosos y diferentes. Y es posible fomentar la creatividad mediante la introducción intencional de estímulos que generen dicha desviación.

El experto Edward De Bono propone al menos dos técnicas de introducción de discontinuidades: el uso de palabras aleatorias y el uso de analogías.

Las dos comparten ciertas características con respecto al estímulo que produce la discontinuidad:

1) El estímulo es externo

2) El estímulo es aparentemente inconexo (ese es el criterio de su selección)

3) Al comienzo, la conexión entre el estímulo y el problema en cuestión es forzada

4) Dicha conexión establece una nueva perspectiva para la resolución del problema

5) El estímulo se convierte relevante sólo después de haber generado el efecto deseado

Veamos, a continuación, cómo se implementan estas dos técnicas en casos concretos.

Introducción de discontinuidades a través de palabras aleatorias

Una vez definido el desafío, se elige una palabra aleatoria que puede provenir del diccionario o de un listado preestablecido. Luego, se define una lista de atributos de dicha palabra. Finalmente, se busca la relación entre estos atributos y el desafío en cuestión.

Supongamos que nuestro desafío es innovar el libro como medio de lectura. En una búsqueda aleatoria en el diccionario de la Real Academia Española nos encontramos con la palabra "caracol":

Caracol (Der. pop. del lat. cochleāre): 1. m. Cada uno de los moluscos testáceos de la clase de los Gasterópodos. De sus muchas especies, algunas de las cuales son comestibles, unas viven en el mar, otras en las aguas dulces y otras son terrestres.

Ahora bien, ¿qué ideas podríamos generar conectando el libro con algunos de los atributos del caracol, tal y como aparecen en su definición?

Algunos caracoles viven en el agua mientras que otros son terrestres. Basándonos en este atributo, podríamos contemplar la producción de libros que también se puedan leer en el agua (en la bañera, en la pileta, etc.).

Introducción de discontinuidades a través de analogías

Mientras que la introducción de palabras aleatorias nos permite establecer conexiones entre los atributos de un objeto con otro, la introducción de analogías nos permite hacer el mismo ejercicio pero entre sistemas compuestos por objetos que mantienen una relación de causalidad entre sí.

Precisamente, son estas relaciones causales las que se extrapolan al desafío en cuestión.

El ejemplo de la pesca: Uno de los ejemplos que emplea de Bono es la analogía de la pesca y su utilidad para resolver un desafío de selección de personal. Pensemos en la empresa como un pescador cuyo objetivo es capturar la mayor cantidad de recursos talentosos.

Para lograr su objetivo, un pescador elige aguas donde existan mayores probabilidades de captura. Análogamente, la empresa elige, como áreas de exploración, a escuelas de negocios u otras corporaciones.

El pescador se prepara con la caña y los anzuelos adecuados. De manera similar, la empresa utiliza carteleras de las universidades, avisos en periódicos, Internet o la televisión.

Finalmente, así como el pescador elige la carnada adecuada para atraer al pez, la empresa debe pensar en los elementos más atractivos para potenciales empleados (salario, beneficios, oportunidades de ascenso, desarrollo de carrera, estatus, etc.).

El caso del Commerce Bank: Un estudio de la firma Deloitte nos presenta el caso del Commerce Bank de los Estados Unidos, y el uso de analogías para innovar en servicios y procesos (Deloitte Research Study, Financial Services 2005, Glittering Prize: How financial institutions can drive growth through process and service innovation).

En una encuesta, la dirección del Commerce Bank descubrió que los clientes no consideraban a las tasas de interés, las cuotas de mantenimiento ni las variables financieras tradicionales como críticas y diferenciadoras. Sorprendentemente, una mayoría abrumadora de clientes buscaba una cosa en común: la conveniencia.

Así, el CEO, J. Hill Vernon, se preguntó: ¿quiénes han resuelto el desafío de proveer conveniencia a los clientes?

Y la respuesta fue: el mundo del retail. De este modo, Vernon propuso utilizar la analogía del retail para reinventar el banco: "de ahora en más, el Commerce Bank es una empresa de retail, no un banco", dijo.

Así, se convirtió en el primer banco en abrir los siete días de la semana, con atención telefónica las 24 horas y en ofrecer una serie de servicios gratuitos en las sucursales para aumentar la comodidad (como una máquina para contar dinero).

En definitiva, el salto creativo suele darse cuando un elemento externo desvía nuestra atención de nuestros focos habituales.

Tanto la técnica de "palabras aleatorias" como la del "uso de analogías" nos permiten introducir intencionalmente elementos para fomentar el pensamiento creativo.

Por: Lic. Matías Mackinlay Zapiola Coach de Emprendedores - Ingouville & Nelson y Ari Sabbagh Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2010/02/creatividad-el-metodo-de-introduccion.html

Gestión por competencias, de la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanos

Noticia enviada por Ernesto Fernández-Candau Gomez


En los últimos años, muchas organizaciones han intentado aplicar Modelos de Competencias. Sin embargo, el 60% acaba en el fracaso. El primer paso de una correcta implementación: comprender la estrategia del negocio...

La gestión por competencias es un tema que da para mucho. Por eso, lo desarrollaremos en cuatro artículos sucesivos, que serán recorridos como si fueran las escenas de una película.

En este primer artículo, presentaremos la Toma 1, donde abarcaremos los puntos de "encuadre" o introducción.

En la Toma 2, estaremos definiendo qué son las Competencias, qué es un Modelo de Competencias y qué es la Gestión por Competencias.

En la Toma 3, revisaremos por qué el Área de Recursos Humanos debe gestionar el modelo, con el liderazgo y el respaldo organizacional necesarios.

Finalmente, en la Toma 4, estableceremos nuestras conclusiones.

Mitos en torno a la Gestión por Competencias

Existe todo un mito con relación a la Gestión por Competencias. Es como si, por aplicar tal o cual modelo, la organización fuera a salvarse como por arte de magia.

En mi experiencia en la implementación de Modelos de Competencias, he tenido la oportunidad de conocer sus ventajas y desventajas.

Para empezar, una mala noticia: más del 60% de los Modelos de Competencias aplicados en organizaciones han fracasado.

Triunfó el "copy paste" y el "apliquemos esto lo antes posible que está de moda", por sobre la decisión profesional y de largo plazo que tiene toda implementación de un Sistema de Gestión por Competencias.

Con mucha frecuencia, las empresas intentan aplicarlo apresuradamente, sin conocer los aspectos "políticos", técnicos, económicos y operativos que soportan un Modelo de Competencias.

Al final, todo el esfuerzo termina resumido en cuadernillos de colores corporativos, archivados en la biblioteca de algún gerente o sala de reuniones. Pero nadie lo aplica en la práctica.

Los fundamentos

Lo primero que debemos comprender, antes de aplicar un Modelo de Competencias, es que la estructura sigue a la estrategia.

Y uno de los puntos centrales en la definición de la estrategia es identificar los valores y las habilidades distintivas o competencias. Dichas habilidades serán el punto de partida para agregar valor a cada puesto de la estructura organizacional.

Por eso, es vital comprender qué valores y habilidades deberán identificarse para el futuro del negocio y el desarrollo de los RRHH.

1) ¿Qué evolución tendrá el mercado y la industria en que estamos inmersos?

2) ¿Qué nuevos negocios está pensando el Directorio?

3) ¿Hemos revisado nuestra matriz FODA?

4) ¿Nuestra Visión y Misión serán las mismas en el futuro?

5) ¿Con qué Valores Organizacionales deseamos hacernos fuertes culturalmente?

Estas son algunas de las preguntas importantes al momento de comenzar a pensar en Competencias.

Las Competencias Esenciales en la gestión del negocio

Tras varias décadas de adquisiciones, fusiones, diversificación de productos y mercados, y crisis económicas, el sector empresario está intentando acercarse al simple concepto de concentrarse en lo que uno sabe hacer mejor.

Hoy, esta noción resucitada tiene un nuevo nombre: gestionar el negocio a través de Competencias Esenciales.

Una organización centrada alrededor de las Competencias Esenciales busca un rumbo seguro y establece los valores y capacidades únicas que deberán desarrollarse para "todo mortal" que decida y trabaje en ella.

Trabajar con un Modelo de Competencias Esenciales bien desarrolladas no sólo ayuda a que los negocios ya existentes sean rentables, sino que también se pueden utilizar para lanzar nuevos negocios que den futuras ganancias.

Al igual que un artista desarrolla habilidades y estilos únicos con el correr del tiempo, las organizaciones cultivan ciertas habilidades, tecnologías y procesos de trabajo mientras que responden a demandas por parte de los clientes y consumidores, y a presiones competitivas.

Estas únicas combinaciones de gente y de capacidades son las competencias esenciales de la organización, las características que la distinguen "del montón"

La noción de "Modelo de Competencias Esenciales" de Prahalad y Hamel, por ejemplo, se acerca más al compromiso con el futuro desarrollo, que a la identificación de las capacidades actuales de una compañía.

Algunas competencias son más importantes que otras. Así, las organizaciones deben decidir cuál de sus valores y habilidades únicas deberían estimular.

Esto puede realizarse deduciendo qué competencias son o serán más importantes para los clientes. Estos elementos esenciales y tan valiosos son por definición no sólo únicos sino también resistentes, manejables y capaces de generar ganancias.

Al calcular las perspectivas de los potenciales mercados, analizar la industria e identificar las capacidades esenciales, es posible concentrarse en aquellas competencias que ayudarán a las compañías a florecer en un número de posibles futuros.

El profesional y consultor en liderazgo Paul J. H. Schoemaker sugiere los siguientes para ayudar a los gerentes de alto rango a determinar qué capacidades esenciales son las que ofrecen las mejores oportunidades de llevar a cabo su visión estratégica, cualquiera sea el futuro que les espere:

Imaginar grandes perspectivas de posibles futuros: Imaginemos el mundo a nuestro alrededor. Tengamos en cuenta las tendencias sociales, políticas, económicas y tecnológicas junto con las áreas inciertas más importantes. Tratemos de calcular los futuros límites de los mercados a través de la imaginación de mejores y peores posibilidades.

Realizar un análisis competitivo de nuestra industria: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Qué están haciendo los competidores? Con estas respuestas, estudiemos la posición única de nuestra organización y de cada una de sus unidades.

Desarrollar una visión estratégica y tener en la mira las capacidades que nos harán lograr el objetivo: ¿Las capacidades ya existentes satisfacen las demandas de nuestra industria? ¿Necesitamos trabajar alguna debilidad? ¿Necesitamos desarrollar capacidades nuevas? ¿De qué manera queremos llegar a ser los mejores en lo nuestro? ¿Con qué valores organizacionales queremos crecer?

En un mundo en el que las ventajas competitivas tienen a la gente como factor esencial, la Gestión por Competencias se transforma en una disciplina fundamental en la dirección de recursos humanos, por ende, en el apalancamiento de todo negocio que quiere desarrollarse a futuro.

Así, la estrategia es lo primero que debemos tener en claro antes de pensar en la implementación de un Modelo de Competencias.

En el próximo artículo en MATERIABIZ, abordaremos la Toma 2, donde definiremos qué son las competencias, y de qué forma los Modelos de Competencias se aplican a las distintas áreas de la gestión de recursos humanos.

Por: Gabriel Paradiso - Autor del libro "Diario de un Consultor"

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2010/02/gestion-por-competencias-de-la.html

Otros caminos para llegar a Número Uno

Noticia enviada por Ernesto Fernández-Candau Gómez


Liderazgo, experiencia y resultados son cualidades claves.

Para acceder a los máximos puestos en la carrera corporativa no sólo cuenta la preparación académica y técnica.

La habilidad para el liderazgo y la capacidad de exhibir resultados de gestión resultan tanto o más necesarias que haber pasado por un prestigioso posgrado de negocios.

“Se requiere mucho más que un MBA para presidir una compañía”, sentencia sin dudas Ignacio Marseillan, director para América Latina de la consultora Spencer Stuart. “La ruta para convertirse en presidente es un camino plagado de diferentes obstáculos y situaciones buenas en donde no cuenta sólo la preparación académica y técnica. Primordialmente se considera el estilo de liderazgo y por ende el aspecto personal”, define el consultor.

Para el headhunter estos aspectos tienen que ver con el manejo de las situaciones críticas y la gestión de las personas. “Esto incluye cómo se relaciona con sus pares, sus equipos y sus superiores”, complementa Marseillan.

Cuando Sandra Yachelini ingresó a Siemens, pasó en cuatro años por cuatro áreas distintas, donde, según confiesa, aprendió aspectos comerciales y de marketing que posiblemente hubiera adquirido en una maestría. Al tiempo, se unió a IBM y luego de rotar por varios sectores, accedió a una gerencia.

“Posiblemente ese era el momento de hacer un posgrado. Sólo que por alguna razón de coyuntura, crecí de manera rápida y tuve que adquirir conocimientos para poder mantenerme por mis propios medios en ese puesto, accedí a una posición regional y era imposible estudiar por una cuestión de tiempos”, relata Yachelini, que hoy es directora general de Microsoft para Argentina y Uruguay y se encuentra en su tercera posición como gerente general.

“Es cierto que en la actualidad un ejecutivo tiene la necesidad de mantenerse actualizado de la misma forma en que lo hacen un médico o un abogado, pero no creo que sea indispensable para ser presidente. Existen numerosos ejemplos de gente exitosa que no ha pasado por un posgrado”, puntualiza Alberto Pizzi, que sin contar con posgrados, es Presidente de Kraft Foods Cono Sur, con 3.600 personas a su cargo en 4 países.

Para Carlos Haehnel, que tampoco tiene un título de posgrado y hoy es CEO de Deloitte para Argentina y Latco, existe una suerte de falacia en creer que el diploma habilita al ejecutivo para todo: “El título da prueba o fe de que la persona se preparó, pero a eso le siguen la impronta personal, las ganas, el esfuerzo y la dedicación a la carrera corporativa. Un título, de por sí, no es garantía de nada si no viene acompañado por el resto de elementos”, describe Haehnel, que también fue durante 25 años profesor universitario.

Pizzi reconoce que él no hizo un posgrado porque su función laboral le indicó otras prioridades.

“Yo estudié Administración de Empresas mientras trabajaba. Al ir asumiendo rápidamente mayores responsabilidades a nivel ejecutivo en las empresas en que me desempeñaba, no me dejó tiempo para incrementar mi capacitación”, manifiesta el directivo.

“Lo cierto es que cualquier organización que se jacte de ser seria compra resultados y no currículos”, sentencia, por su parte, el número uno de Deloitte.

El valor de la experiencia La capitalización del a experiencia es clave para en las carreras de ejecutivos “autodidactas”. “A mí me tocó ser gerente de Producto en Gillette en la época de la hiperinflación o hacer un start up de una corporación a temprana edad. Estas son experiencias que moldean a un ejecutivo y le permiten ir adquiriendo el seniority necesario para liderar una empresa”, ilustra Pizzi.

En este sentido, Marseillan pone foco en las competencias que los ejecutivos desarrollan a partir de pasar por esas vivencias: “Hoy en día de diez requisitos que un cliente me pide, nueve son actitudinales y solo uno contempla la formación o estudio”, precisa el consultor que supervisa las búsquedas de gerentes generales en seis países de América Latina. “Todavía no escuché a mis clientes pedirme que su próximo CEO tenga un posgrado”, asegura.

Otra alternativa de formación son los cursos sobre temas específicos que también se dictan en escuelas de negocios del exterior, aunque no son específicamente maestrías.

“En las corporaciones grandes se invierte mucho en entrenamiento y formación de líderes. Entonces, pude suplir los conocimientos y habilidades que te da un posgrado con módulos y cursos para ejecutivos senior en temas como recursos humanos, finanzas y estrategia”, cuenta Yachelini.

En esta línea, Haehnel realizó un curso de Management en la universidad de Columbia: “Además hice otras actividades de formación en el exterior, por eso creo que tener un posgrado no necesariamente es un requisito indispensable para acceder a las altas posiciones de management”, agrega el ejecutivo.

Fuente: Diario Clarin

Publicado en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2010/02/otros-caminos-para-llegar-numero-uno.html

Redes sociales corporativas: el caso SAS Institute y la comunidad Analytics Cono Sur

Noticia enviada por Ahmed Moukhout


La subsidiaria Cono Sur de SAS, la compañía estadounidense líder en software de Business Analytics y servicios, y el mayor proveedor independiente del mercado de Business Intelligence, lanzó una comunidad de práctica con tecnologías de redes sociales, destinada a:
Ampliar el mercado mediante el sostenimiento de la comunidad de expertos en las soluciones de la empresa, clientes y prospectos, y
Lograr una mayor cercanía en los diferentes ámbitos, con los diferentes actores de su comunidad, permitiendo detectar oportunidades, necesidades, y barreras de adopción.
Para desarrollar el proyecto, contrató a la empresa especializada en gestión del conocimiento, e-ABC (http://www.e-abclearning.com/), con presencia en América Latina, Estados Unidos y Europa, y a la consultora Nuevas Miradas; quienes aportaron servicios de consultoría para la creación de comunidades virtuales y la selección e Implementación de software más adecuado a la organización, la implementación de comunidades de práctica y redes sociales y el soporte técnico y funcional.
Pablo Fondevila, director de la consultora Nuevas Miradas, y Carlos Biscay, director de e-ABC, señalaron la creciente tendencia hacia la colaboración, transparencia, co-creacion, y especialmente apertura al dialogo, por parte de las comunidades corporativas, destacando la importancia de implementar redes sociales en las empresas, a fin de capitalizar y aprovechar los actuales comportamientos sociales.
Fondevila se refirió a la experiencia de Analytics Con Sur como una blended network (red mixta, donde se integra lo virtual y lo presencial) y destacó la importancia de articular su arquitectura, para contribuir a la participación de los usuarios, de forma sostenida y efectiva.
Por su parte, Biscay consideró que la estructuración de redes sociales en las empresas facilitan y potencian la posibilidad de compartir temas de interés, debatir, intercambiar ideas y opiniones, y hacer circular el conocimiento informal que reside entre los recursos humanos de una compañía.
Justamente, SAS detectó como necesidades: incentivar el uso de prácticas avanzadas de análisis de datos para la toma de decisiones, potenciar a los usuarios de esta información (disminuyendo sus dificultades), y promover el uso del software para business analytycs en las organizaciones. Como respuesta, se creyó oportuna la creación de una comunidad abierta con 2 objetivos esenciales:


Acelerar el crecimiento profesional, de los miembros, empleados, clientes y comunidad en general.
Promover el uso metódico e inteligente de la información con foco en business analytics.
“La comunidad es como un organismo vivo, donde debe haber criterios de diseño de planificación similares a los de un jardín. Esas plantas que forman el todo deben echar raíces, crecer, aportar belleza, diseminarse en el tiempo, reproducirse y mantenerse vivas. Este tipo de redes requieren de un diseño artesanal, a conciencia, a medida”, explicó Fondevila.
Carlos Bicay, en tanto, consideró hay que tener en cuenta tres elementos esenciales sobre los cuales apoyarse para desarrollar una Red Social, hacerla crecer, provocar que la gente participe, y se cumplan los objetivos de crecimiento de sus miembros:

TECNOLOGIA: sin ella es imposible desarrollar una red, y a través de las diferentes opciones de aplicaciones, se va desarrollando y fomentando el uso de la misma.
ACTIVIDADES: generar actividades no sólo dentro de la red, y través de ella, sino también promover encuentros presenciales para debates y discusiones especiales.
ROLES: es fundamental definir los roles que va a cumplir determinado grupo de usuarios. Quienes facilitan que ciertas cosas sucedan son los especialistas temáticos, el coordinador de comunidad, los lectores y los generadores de contenido, entre otros. Cada uno asume un rol diferente y todos son importantes.
Tres elementos, que de acuerdo a lo comentado por el director de e-ABC, deben complementarse con una estrategia clara:

Tener una clara definición de lo que le ofrezco a esa comunidad.
Entender porqué la gente participa de este tipo de redes.
Personalizar la red para darle valor agregado en función de los objetivos de la comunidad
Interpretar las acciones y la interacción en la red de manera de poder ofrecer aquello que los usuarios desearían.
Para Fontevila y Biscay, hay 2 objetivos fundamentales a considerarse:

Que la organización interactúe con el mundo, existiendo una capilaridad particular entre lo real y lo virtual.
Que se generen y desarrollen relaciones en el largo plazo.
Por último, se mencionaron los beneficios que implica desarrollar y mantener una red social de nicho en la organización:

Funcionan mejor que los encuentros de preventa, o eventos de lanzamiento de producto.
Promueve la detección de oportunidades de negocio.
Se detectan limitaciones o dificultades de los clientes, lo que permite ofrecer una solución temprana.
Puede crear una amplia visión del negocio.
Permite la atracción de profesionales relevantes.
Permite conocer experiencias de clientes que hasta el momento no eran conocidas, o que de otra forma nunca se hubieran conocido.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://noticiasrecursoshumanos.blogspot.com/2010/01/redes-sociales-corporativas-el-caso-sas.html

Recursos Humanos, un departamento estratégicamente necesario

Noticia enviada por Blanca Caraballo Herrera


Ernesto Vázquez

En la empresa de hoy ha quedado bien demostrado que el departamento de recursos humanos gana peso. Es por ello por lo que tenemos que plantearnos nuevos retos, pero siempre teniendo en cuenta aquellos aspectos que han ayudado a posicionar a los profesionales que gestionan el capital humano de las organizaciones en el lugar que les corresponde. De una función única y exclusivamente orientada a la gestión de contratos, relaciones con la seguridad social y los sindicatos, se ha pasado una gestión integral de todos los aspectos clave que atañen a los trabajadores entendidos, sobre todo, como personas. Hoy en día, el capital humano es el principal valor con el que cuenta cualquier organización.
Es por ello que cuando nos plantemos en un departamento de recursos humanos cuál es la actividad principal que no puede dejar de realizarse, Ángel Aledo, director de Recursos Humanos de Ascensores Otis para el Sur de Europa, medio Oriente y África comenta que la comunicación interna enfocada hacia la motivación y el compromiso de los empleados para sacar adelante el proyecto de empresa, al igual que Mariano Ballesteros, Director de RRHH y Asesoría Jurídica de Europcar, quien opina que la función de RRHH debe ser compacta a la par que moldeable y tiene como misión la atracción, motivación y retención de los mejores profesionales unidos por el compromiso, con lo que todas las actividades inherentes a esta función, no pueden dejar de realizarse. María Martínez, Directora de Organización, Recursos Humanos y Sistemas de Ifema es de la opinión de que la función ineludible para todo departamento de recursos humanos, sin duda alguna, es el análisis y conocimiento del potencial de la plantilla, tanto profesional como competencial. Así, realizando esta labor, se puede "sacar lo mejor de cada persona" en beneficio de toda la organización, incrementado la productividad y la motivación. Para Jesús Golderos, de Adeslas, todas las funciones son importantes, dada la repercusión de nuestras actividades en el capital humano, ahora bien, si tuviese que decantarme por alguna considero que la formación y el desarrollo de los empleados son un elemento básico.

En un entorno profesional en el que se evalúa toda actividad en base a los resultados conseguidos y los profesionales en base a las llamadas competencias, es interesante saber cuales de ellas son las que los profesionales de recursos humanos deben poseer para poder llevar a cabo su, cada día más, importante función. Según Félix Alarcón, director de recursos humanos del Grupo Wolters Kluwer, éstas son: creatividad, tolerancia a la frustración, vocación de servicio y optimismo, coincidiendo en la importancia de la creatividad con Jesús Golderos quien añade la trascendencia que esta competencia tiene en momentos de crisis como el actual donde se debe dar servicio de máxima calidad a los diferentes clientes con las limitaciones presupuestarias que exige esta época de austeridad. Así mismo, Golderos opina que es importante tener una visión estratégica y de negocio (en el sentido de conocer perfectamente todos los departamentos/actividades y procesos del mismo. Angel Aledo insiste en la importancia de tener visión del negocio, sin dejar de lado una buena dosis de organización y empatía con el director general, el equipo directivo y los empleados. La empatía también es para María Martínez un aspecto clave, al que une la importancia del “sentido de la justicia”.

La visión de negocio es una de las novedades claras que el director de recursos humanos debe poseer. La orientación hacia las necesidades de la compañía, así como la capacidad de conocer e involucrarse en todas las acciones que desarrolla la empresa, es parte indispensable en el perfecto profesional de recursos humanos del siglo veintiuno. Aquel directivo que no lo entienda así, tendrá claros problemas para poder alinear sus intereses departamentales con lo que la estrategia de la compañía le va a solicitar.

Pero está claro que muchas de las competencias que tiene que tener el director de recursos humanos hoy no son fáciles de obtener. Aparte de un formación universitaria –la gran mayoría proviene de psicología o derecho aunque, cada vez en mayor número, de ciencias empresariales o ADE – complementarla con estudios de postgrado se hace indispensable. Félix Alarcón es de la opinión de que la experiencia en el puesto es la mejor formación. Pero, no obstante, los Máster de RR.HH. dan un barniz muy estimable para abordar con garantía de éxito la profesión. En la misma línea se muestra Mariano Ballesteros quien abunda en la afirmación de que “he conocido directores de RRHH provenientes de la Ingeniería, de las Matemáticas, de la Psicología, del Derecho o simplemente de la Universidad de la Vida. Lo importante no es la formación recibida sino el compromiso de “aprender” lo necesario para ejercer la función”. Para Ángel Aledo de Ascensores Otis, es aconsejable cursar “un MBA, ya que la función de Recursos Humanos requiere el conocimiento y el equilibrio entre todos los departamentos que hacen que la empresa tenga éxito en el mercado”. Mucho más orientado al desarrollo personal se muestra Jesús Golderos de Adeslas, quien, sin dudar de las ventajas que aporta estudiar un master, opina que “hay algo no se aprende en ninguna escuela de negocios y eso es aplicar el sentido común como eje de la gestión de personas”, coincidiendo con María Martínez de Ifema, en la “fundamental” aportación que se obtine “del desarrollo en habilidades directivas (liderazg , coaching, gestión del talento)”.

Pero, a pesar de ser conocedores de la importancia que el departamento de recursos humanos ha adquirido en la empresa de hoy, los profesionales son conscientes de que lo que no debe de hacer nunca un responsable de rrhh, en palabras de Jesús Golderos, es “desalinearse con los intereses y objetivos de sus accionistas”, es por ello por lo que Félix Alarcón opina que el error mayor que puede cometer un director de rrhh es “creérselo”. Según su opinióm, “la humildad debe estar presente en todo lo que hacemos. Realmente esta profesión tiene mucho de sentido común y de cintura. No obstante, algo que no hay que perder nunca de vista es el criterio y los valores. Ambos ayudan todos los días muchísimo en la toma de decisiones” igual que, como afirma María Martínez, “negarse a escuchar y dejarse llevar por ideas preconcebidas”.

Gracias a todo ello, hoy en día el departamento de recursos humanos está debidamente considerado y forma parte indisoluble de la gestión empresarial. Su relación con el resto de las áreas de cualquier empresa es constante aunque, como define Jesús Golderos, “seguramente depende del sector al que pertenezca la compañía. En Adeslas, tratamos de estar vinculados a todos los departamentos pero, por peso específico en el negocio, se trabajan en bastantes proyectos y actividades con el área comercial. El trabajo de RR.HH es estar cada vez más vinculado a la Dirección General para aportar valor añadido a todas las operaciones del negocio”. En esto coincide en gran medida con la opinión de Mariano Ballesteros quien asegura que “es el socio, aliado, colega que se interrelaciona con todos los departamentos para que, directa o individualmente, puedan obtener sus objetivos de negocio”. En la misma línea se posiciona Angel Aledo, añadiendo que “el director general suele ser la persona más unida a Recursos Humanos, seguido por los departamentos que traen el dinero a la casa, ventas, fabricación, etc” al igual que María Martínez que cree que recursos humanos debe tener línea directa con “el órgano más alto de gestión (Presidencia, Consejero Delegado, Dirección General)”

Y es que no hay lugar para la duda. En la empresa de hoy, la importancia de la dirección de recursos humanos es estratégica y toda compañía que desee alcanzar sus objetivos tendrá que apostar claramente por potenciar este departamento.




Fuente: http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&page=11&id=55105

¿Se puede gestionar el tiempo?

Noticia enviada por Pilar Corchuelo Hierro


Es curioso como entre la relación de diferentes cursos sobre la gestión del tiempo no figuren algunos con títulos tales como “La Gestión de Valores”, “La Búsqueda de Nuestros Propósitos”, “Sobre la Atención y la Conciencia”....etc.. Si en cambio, aparecen constantemente títulos tales como “Aprenda a Gestionar su Tiempo”, “Gestión Eficaz del Tiempo”, “Gestión y Optimización del Tiempo”,...etc. Realmente la cuestión se complica cuando intentamos ahondar en el tema. Esto ya “son palabras mayores” y no es cuestión de una simple planificación y organizar una bandeja de Outlook o una mera agenda. Nos atrevemos a decir que siempre que nos quejamos de falta del tiempo, es más bien, que no profundizamos suficientemente en nosotros mismos.

No es ninguna novedad que el tiempo es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo, no se trata de un bien que se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Está claro que para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible identificar metas, objetivos y prioridades. En este sentido, tener un propósito en la vida, una misión nos permitirá centrarnos en nuestro eje, nos haremos más selectivos, nos perderemos menos en cosas inútiles o contrarias a nuestros objetivos. Si miramos en nuestro entorno, es fácil distinguir cuándo una persona está orientada y sabe adónde se dirige, y esta decisión resulta inexcusable en el entorno profesional.

Otro recurso que hay que asociar al tiempo: la atención. La atención determina lo que tenemos en la conciencia. Hay personas que concentran su atención, y hay otras que la dispersan; quizá estas últimas carecen de grandes intenciones, de un designio, de un propósito… También se puede decir que unas personas tienen tendencia a fijar su atención en las cosas positivas y otras en las negativas; que unas personas atienden a detalles o matices que resultan inapreciables para otras; que unas personas distinguen mejor entre lo importante y lo superfluo.

Conectemos con un artículo que apareció en la Vanguardia el pasado 11 de noviembre de David Pérez. En él aparece Barack Obama en una fotografía al día siguiente de ganar las elecciones, en la cual nos muestra al futuro presidente saliendo del gimnasio. Como dice David Pérez en su artículo, ¿Por qué Obama tiene tiempo para el deporte y nosotros no? Excelente pregunta.

Una de las personas más ocupadas del planeta, después de dos años de intensa campaña electoral y tras haber ganado las elecciones, no se ha tomado un descanso. “(...) Obama nos demuestra con esta decisión que la forma de conseguir su mejor rendimiento personal – la capacidad de vivir como uno quiere vivir- no consiste en que el trabajo o sus responsabilidades dominen su agenda; por el contrario, toma sus decisiones independientemente de lo que pueda sucederle. Gane o pierda, él va al gimnasio. Obama demuestra también otra cosa importante: (...) reconoce que necesita entrenarse para disfrutar del equilibrio personal necesario para hacer las cosas bien y ganar”.

Ser dueño de uno mismo es decidir cual es mi premio, y esto conecta con ¿qué es lo realmente importante para mí? Si uno de mis valores reside cuidarme físicamente y mentalmente para poder mantener mi equilibrio personal y así estar en perfectas condiciones para realizar mi misión, mi tarea o responsabilidad, no tiene sentido que aproveche cualquier motivo para saltarme mi entreno, mi modo saludable de vivir.

Entonces cabe preguntarse ¿Cómo podemos nosotros administrar nuestro tiempo de una manera más efectiva? o deberíamos cuestionarnos antes sobre:

- ¿Qué es para mí lo más importante?
- ¿Qué da sentido a mi vida?
-¿Qué deseo hacer con mi vida?
- ¿De que manera mis principios, mis valores y objetivos, repercuten en mi manera de organizar mis prioridades?

Elegir y Decidir

Una vez hayamos hecho los deberes, y sepamos realmente que nos importa en la vida, cuáles son nuestros valores, nuestros objetivos y nuestra misión, debemos cambiar nuestra perspectiva del tiempo y dejar de hacernos la pregunta equivocada, tomando el tiempo como un aliado, y no como un recurso escaso contra el que luchar y al que hay que sacar más minutos. Nosotros somos los únicos dueños de nuestro tiempo y nosotros lo empleamos como queramos.

Es cierto que tenemos que trabajar, que tenemos que hacer determinadas tareas y responsabilidades que atender, pero al final, la decisión de cómo emplear el tiempo es sólo nuestra. La claridad respecto a las propias prioridades en la vida y en el trabajo se convierte en un faro que ilumina el rumbo. Las prioridades personales o profesionales pueden quedar expresadas en una declaración de misión que incluya tanto el propósito como las creencias o valores. Quien se ha marcado unas metas concretas y las persigue orienta las fuerzas de su subconsciente en la dirección correcta para conseguirlas (auto-motivación y auto-disciplina). La clave está en dos verbos: Elegir y Decidir.

El tiempo lo podemos emplear en lo que queramos, pero hemos de ser conscientes de que elegimos usarlo en esa actividad y del coste que ello conlleva. Por ejemplo, después de una semana dura de trabajo puedo optar por pasarme el fin de semana entre el sofá, la tele y la cama. Esto es un tiempo bien empleado si yo elijo hacerlo, pero será un tiempo mal empleado si quiero hacer otras cosas y luego el lunes me arrepiento de haber pasado este fin de semana. Puedo dedicar una hora de mi trabajo enseñando a un compañero una tarea que yo domine y él no, si yo he elegido hacerlo porque esta actitud está en línea con mis valores y prioridades no me producirá ninguna ansiedad el tener que recuperar mi tiempo una vez acaba mi jornada habitual. Si por el contrario, yo he realizado este gesto sin ningún propósito, sólo reaccionando a una demanda o porque no me atrevo a decir no, mis sentimientos acerca de como he empleado mi tiempo serán muy distintos.

Cómo decía Covey en uno de los siete hábitos para la efectividad (Covey, 1989): “Establezca primero lo primero”, este “Si” interior que hace posible decir “No” a otras cosas. Nos referimos a dedicar más tiempo a esta tercera generación que nos habla el autor de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades y pararnos si es necesario en “afilar la sierra” para poder aserrar de una manera más eficaz.

Hemos de sacar tiempo para pensar y fijar mis objetivos. Estos pueden parecer una pérdida de tiempo a corto plazo, pero a la larga nos ahorrarán tiempo.

Si tenemos metas y objetivos, tendremos una brújula interior que nos guía hacia ellos y nos ayudará a tomar las decisiones. Si no tenemos metas ni objetivos, iremos sin rumbo y no tendremos ningún control sobre el puerto al que arribemos. En la planificación semanal o mensual, lo primero que hemos de hacer es fijar un tiempo para las tareas importantes, y el resto de las tareas ya las colocaremos en los huecos que vamos dejando. Si no hacemos esto, lo que ocurrirá es que nunca encontraremos tiempo para ellas. Notad que tareas importantes son también pasar tiempo con la familia, tiempo para nosotros, nuestros hobbies o formarnos.

Covey (1989) ejemplarizaba con un cubo mostrándonos que si metemos primero las cosas importantes (piedras grandes) y las ordenamos, las tareas pequeñas del día a día, se irán introduciendo sin problemas en los huecos que tengamos. Si llenamos el cubo con el día a día (piedras pequeñas), será imposible meter las piedras grandes porque no hay sitio. El tiempo es como el ejemplo, si llenamos primero la agenda con tareas no importantes, luego no encontraremos nunca tiempo para las cosas importantes. Sin embargo, si primero planificamos las tareas importantes, las menos importantes las podremos realizar en los huecos que quedan. De esta forma, me aseguro que siempre hago todas las cosas importantes, y si se queda algo sin hacer, será de poca importancia.

El principal ladrón del tiempo es nuestra propia mente

Nos tiramos horas pensando en cosas y preocupándonos de cosas que ya han ocurrido o que posiblemente no ocurrirán nunca. La ley de Perls intenta agrupar las cosas que nos preocupan:

Según el gráfico, sólo nos debería preocupar 8% de las cosas. El preocuparnos por el resto no nos ayuda en nada ya que no podemos hacer nada y lo único que hace es consumir nuestro tiempo y nuestra energía. Si analizamos nuestros diferentes roles en la vida padre, madre, hijo/a, responsable de un equipo, compañero/a de trabajo, amigo/a, marido/esposa será inevitable tener que anotarlo en nuestra agenda en el cuadrante de cosas importantes aunque no urgentes acciones tales como, dedicar un tiempo a pasarlo con un amigo, hacer deporte, ir a comprar determinados productos que consideremos importantes para nuestra alimentación, preguntar a nuestro compañero/a sentimental por su entrevista de trabajo, dar feedback a un subordinado, dedicar unas horas para relajarnos o meditar o acompañar a nuestros hijos al cine.

Si a este cúmulo de acciones, les sumamos otras de ámbito laboral tales como unas cuantas reuniones, unas cuantas tareas estratégicas y algunas ordinarias y unas cuantas llamadas, ya tenemos lo verdaderamente importante de nuestra semana. Pero siempre seremos nosotros quienes hemos hecho la planificación, son nuestras piedras grandes en el cubo, sólo cabrá ver cuantas pequeñas entran y las otras, no entran! Por ejemplo, no entra la cena con estos conocidos que no me aportan nada, no entra ir de compras si creo que necesito descansar, no entra poner en marcha este proyecto porque yo no lo he elegido entre mis prioridades para este año.

En conclusión, si lo hacemos bien, la cosa puede ser sencilla. Primero, se trata de definir qué roles son importantes para la vida de cada uno: en lo profesional, en lo familiar, en lo social… hay que identificar qué aspectos como persona son relevantes para nosotros.

Luego, cada semana, tenemos que definir: qué tareas son importantes para crecer en cada uno de esos roles, ¿qué tengo que hacer para ser mejor profesional?, ¿qué tengo que hacer para ser mejor padre o marido?, ¿qué tengo que hacer para ser mejor amigo? Y procedemos a situar esas tareas en un planning semanal.

Resulta sorprendente, al hacer ese ejercicio, como “lo importante” ocupa menos espacio del que nos creemos. Es decir, hacer “lo importante” no nos va a llevar toda la semana, ni mucho menos. Queda espacio más que suficiente para atender otras cosas menos importantes pero más del día a día: reuniones, llamadas, imprevistos, etc. Además, con la visión semanal, podemos tener flexibilidad para mover las tareas (si no se puede hacer el lunes, quizás entre el martes).

Para terminar les hacemos partícipes de 5 consejos tomados de las lecturas y cursos sobre este tema. No son los típicos que se esperan encontrar, pero pueden ser muy eficaces:

1. Aprenda a asimilar las decepciones: No le de más vueltas, cuando un tema se cierra de un modo que le crea contrariedad, piense sólo si pudiera haber hecho algo que no hizo en su beneficio, si es así, téngalo en cuenta para la próxima ocasión.

2. Aprendamos a reponernos rápidamente de una ofensa:¿Cuánto dedica a reponerse de todas estas cuestiones que considera ofensas y permite que le alejen de sus verdaderos propósitos?

3. Aprendamos a inspirar rápidamente confianza: Piense que poco tiempo hay que emplear cuando nuestro interlocutor confía en nosotros. Ya tiene parte del trabajo realizado.

4. Evite los conflictos. Se pierde mucho tiempo en conflictos innecesarios, es mejor evitarlos o no personalizar las discrepancias que se tengan con su compañeros.

5. Elimine sentimientos inútiles. Elimine sentimientos que le quitan tiempo y no le generan valor, como son las preocupaciones, sentimientos de culpa, odio, miedo, ansiedad, etc.

Una gestión de prioridades coherente, sobre la base de los principios indicados, no sólo hará que mejoren notablemente la planificación, el control y la visión de conjunto, sino que además contribuirá a disminuir el stress diario y por ende a poder disfrutar de un sentido más optimista y positivo de la vida. En este sentido la cuestión no es si tenemos que gestionar el tiempo sino administrarnos a nosotros mismos hacia que cosas queremos dedicar nuestra atención.

Artículo de opinión de João Simões Neto y Gloria Coma publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=806

NH Hoteles: "Los hoteles con empleados más satisfechos tienen mejores resultados"

Noticia enviada por Francisco González Pachón


El estudio de satisfacción de los empleados y la identificación y desarrollo de talento son las herramientas que han permitido a NH Hoteles mejorar la productividad.
¿Los hoteles con los empleados más satisfechos son los que obtienen mejores resultados? Ésta es la pregunta que Gabriele Burgio, presidente ejecutivo de NH Hoteles, lanzó a Juan Mora, director de recursos humanos de la cadena hotelera durante el comité de dirección. La respuesta fue clara y contundente: sí.

Éste fue uno de los aspectos en los que incidió Juan Mora durante el segundo de los Encuentros sobre Los mejores casos prácticos en Recursos Humanos, organizado por Expansión & Empleo en colaboración con la consultora Psicosoft. "Los datos que me permitieron dar esta respuesta están avalados por los resultados de la encuesta de satisfacción de los empleados y el análisis de la calidad de los servicios", señaló Mora.

El estudio de satisfacción de los empleados, que realizan cada dos años, se completa con un informe, realizado por una empresa externa, que analiza la calidad de los servicios que se prestan a los clientes ?Mistery Guest Project?. "Cruzamos los resultados de ambos estudios para tener una visión más amplia y en un noventa y cinco por ciento de los casos quedó demostrado que en los hoteles donde la satisfacción de los profesionales era mayor, también eran los que mejores resultados económicos tenían y donde los ratios de calidad de servicio era más altos", resalta Mora.

Plan de acción


Estas encuestas y otras acciones forman parte de un sistema complentario de herramientas que NH comenzó a desarrollar en 2002 con el objetivo de mejorar los ratios de productividad. Como puntaliza Mora "no hay que olvidar que el departamento de recursos humanos debe contribuir a la creación de valor, identificando las acciones que incrementan la productividad; una de las más importantes es que un empleado satisfecho realiza un servicio de mejor calidad".

A partir del análisis de todos estos resultados establecieron unos planes de acción concretos adaptados a cada hotel y a cada país que, entre otros aspectos, han permitido incrementar la calidad en el servicio percibido por el cliente de un 6,8 a 7,1 de una escala de diez, disminuir la rotación voluntaria de colectivos clave un veinte por ciento, rebajar el absentismo laboral de un siete a un seis por ciento y reducir en ochocientos mil euros anuales los costes salariales del colectivo de directores de hotel.

Este ahorro en costes se ha logrado a través de lo que NH llama ‘plantillas óptimas’. Para ello, han asignado a un director la gestión y el control de dos o tres hoteles. Técnica que también han aplicado a otros puestos como el de gobernanta.

¿Cómo se ha logrado? Desde NH Hoteles consideran que uno de los puntos básicos es la motivación de los profesionales y para potenciarla comenzaron por identificar las necesidades concretas de formación, pero haciendo siempre saber al empleado que él es el último responsable de su desarrollo. En este campo han creado la NH University, en la que hay programas comunes para los catorce mil trabajadores del grupo y en 2004, con un presupuesto de cinco millones de euros, se han impartido más de doscientas mil horas lectivas.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.expansionyempleo.com/2005/06/17/desarrollo_de_carrera/977737.html

Lo nuevo en Recursos Humanos

Noticia enviada por Alejandro Antona Sánchez-Trincado


“En muchas empresas el gerente de recursos humanos todavía es la persona encargada de los aspectos operativos y transaccionales del área. Es decir, dedica todo su tiempo a temas como sueldos y planillas, reclutamiento y selección, aspectos legales laborales y despidos. Estas personas, normalmente, reportan al gerente de administración y finanzas y tienen poca importancia estratégica en las organizaciones. Sin embargo, existe una clara tendencia de cambio que se ve en Estados Unidos y, con cada vez más fuerza, en Latinoamérica.
Según el investigador Wayne Brockbank de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, actualmente las empresas le otorgan cada vez más importancia al área de recursos humanos, tanto, que ha aumentado significativamente el número de empresas donde el gerente de recursos humanos reporta a la gerencia general. Se evidencia así que los presidentes ejecutivos de empresas de alto desempeño como General Electric, Hewlett Packard, Disney e Intel, entre otras, están dándole una importancia estratégica al tema.
¿Por qué este súbito interés en esta área? Principalmente, debido al fuerte aumento de la competencia por la globalización. Las empresas buscan nuevas formas de competir. Para competir por desarrollo de productos innovadores o por la calidad del servicio al cliente se requiere un manejo estratégico de los recursos humanos. Si la empresa no genera un ambiente donde su personal esté contento, distendido, donde se trabaje en equipo y exista sinergia entre áreas, es difícil generar una cultura que fomente la innovación. Similarmente, si la empresa no genera un ambiente donde el empleado se sienta bien servido, bien tratado y contento, difícilmente logrará que su personal sirva con cariño a sus clientes.
Es así que los presidentes ejecutivos están comprendiendo que el área de recursos humanos no solo resuelve sus problemas transaccionales, sino que puede convertirse en una ventaja competitiva difícil de imitar.
¿Cuál debe ser, entonces, el nuevo rol del gerente de recursos humanos? Pues, debe invertir menos tiempo en temas transaccionales y aportar valor potenciando la estrategia.
Debe ser una estratega, debe estar alerta a observar tendencias en la industria, las acciones de la competencia, los cambios en tecnología, los procesos y cambios en los hábitos de los consumidores, etc.
Debe anticipar las necesidades de cultura y de formación de competencias que su empresa necesita para competir con éxito.
Además, debe facilitar los procesos de cambio interno. La labor principal del gerente de recursos humanos debe hoy en día estar más centrada en desarrollar la cultura que una y sustente a toda la organización.”

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

: http://articulosdestacados.blogspot.com/2004/12/lo-nuevo-en-recursos-humanos.html

La personalidad gana a los estudios a la hora de contratar

Noticia enviada por Blanca Caraballo Herrera


Si tu departamento de RRHH está tan interesado en las habilidades personales de los candidatos a los puestos de trabajo como en la educación que han recibido, no estás solo. Según un estudio nacional dirigido por la Universidad de Phoenix, los encuestados situaron habilidades personales, tales como actitud y química (97 por ciento), y habilidades profesionales, tales como habilidades de comunicación y presentación (93 por ciento), más alto que la experiencia profesional o la educación adecuada (78 y 68 por ciento, respectivamente). Las habilidades necesarias más importantes para tener éxito en el lugar de trabajo de hoy son: la comunicación (96 por ciento), aptitud de aprender/deseo de crecer (95 por ciento), colaboración y trabajo en equipo (93 por ciento) y resolver los problemas de forma creativa (92 por ciento); esto fue lo que reveló la investigación, que encuestó a 330 empresarios de asistencia sanitaria, educación, tecnología, y otros campos en crecimiento identificados por el Department of Labor de Estados Unidos.

“Hoy hay una suposición de que los empleados traerán competencias básicas a sus puestos. Lo que diferencia a los buenos empleados es su habilidad para trabajar bien con otros y el traer la actitud correcta al lugar de trabajo,” explicó Bob Enderle, catedrático de RRHH en la Universidad de Phoenix. Los empresarios no están buscando un candidato con las notas más altas, sino a uno que simplemente tenga los estudios adecuados.

Asumiendo que un posible empleado tenga las “competencias básicas” necesarias para realizar adecuadamente el trabajo, un empresario puede encontrar un número de ventajas centrada más en la personalidad que en los estudios. “Las personas que son apasionadas acerca de lo que hacen, normalmente están muy comprometidas con las personas para las que trabajan, y terminan siendo más productivos en lo que hacen,” informó Enderle. Además, los empleados con una buena actitud tienden a trabajar con más efectividad que los que no la tienen, lo que elimina, o al menos minimiza la necesidad del empleado de tratar con conflictos internos que pudieran trastornar el volumen de trabajo.

La educación todavía está bien considerada. Más de la mitad de los encuestados (51 por ciento) reveló que la mejora continua y la puesta al día de habilidades por medio de los estudios y la formación, es tenida en cuenta y alentada por casi el 57 por ciento de los encuestados que ofrecen reembolso por enseñanza a empleados que buscan mejorar sus habilidades. Las compañías que se centran completamente en la actitud, en contraposición a los estudios, corren el riesgo de no lograr sus metas en los negocios. Sin las competencias básicas necesarias para hacer un trabajo, la actitud no hará que un empleado tenga éxito.

incluso con resultados como estos, los empresarios no deberían esperar ver un decrecimiento en el número de candidatos que se presenten con curriculums basados en la educación. La asistencia a la universidad va a crecer porque la economía está dirigida por trabajadores con conocimiento y por que la educación mejora:
• El potencial de las ganancias, con un incremento del coste de vida, las personas buscan educación superior para ganar más dinero; y
• La realización personal, cumplir con su propia jerarquía de necesidades como la autoestima, y el ponerse al día, que también se logran a través de los estudios.
Un candidato que lo tiene todo. El setenta y cuatro por ciento de los encuestados esperan vacantes y colocaciones con éxito par continuar creciendo en sus respectivas industrias, pero 65 por ciento teme una escasez de candidatos cualificados para ocupara los puestos previstos. De acuerdo con Enderle, el perfecto empleado al que hay que cuidar es alguien que es:
• Cualificado y con los conocimientos acerca de los elementos técnicos de hacer el trabajo;
• Apasionado acerca de su trabajo, considerando las obligaciones que conlleva; y
• Capaz de trabajar efectivamente con otros en la organización.
Para asegurarse de que un candidato con una gran actitud y buenos estudios sea contratado, “Es importante para los empresarios tener un proceso de selección bien definido, construido alrededor de un modelo de competencia para el éxito profesional,” recomendó Enderle. Como parte de este proceso, se debería contactar con las referencias para valorar a los candidatos al trabajo según el modelo de competencia.

Tener la titulación y la formación adecuada no es suficiente para conseguir un gran trabajo o lograr un ascenso. Los empresarios de hoy en día son capaces de no insistir en la titulación adecuada, sino también por la actitud y la personalidad que la acompañan.

Fuente: http://www.todomba.com/noticias/recursos-humanos/la-personalidad-gana-a-los-estudios-a-la-hora-de-contratar.html

Uno de cada cuatro trabajadores con discapacidad ha recibido un trato discriminatorio por parte de sus compañeros

Noticia enviada por Cristina Domínguez García


Del total de encuestados un 74,3 por ciento declara sentirse 'uno más en su empresa' y no percibir ningún tipo de discriminación.

Europapress - 26/11/2009

MADRID. Un 25,7 por ciento de las personas con discapacidad asegura que se ha sentido en inferioridad de condiciones en su entorno laboral, la mitad de los cuales ha recibido un trato de inferioridad procedente de sus jefes o superiores, según se desprende de una encuesta elaborada por la Fundación Adecco.

Así, del total de encuestados con trabajo, un 74,3 por ciento declara sentirse "uno más en su empresa" y no percibir ningún tipo de discriminación. Por el contrario, un 25,7 por ciento asegura que sí se ha sentido discriminado en su entorno laboral, por diferentes motivos.

En este grupo, un 50 por ciento señala que la discriminación procede de los jefes o superiores, seguido de un 25,9 por ciento que afirma que no son las personas las que excluyen, sino la falta de adaptaciones y barreras arquitectónicas del puesto de trabajo. Por último, un 24,1 por ciento afirma que se ha sentido discriminado por parte de sus compañeros. Por sexos, las mujeres sienten más este trato de inferioridad, con un 59 por ciento frente al 45 por ciento de los hombres.

El documento también refleja que un 40 por ciento de los encuestados que desea incorporarse al mercado laboral, de los que un 48,9 por ciento considera que su discapacidad es el principal obstáculo para encontrarlo, frente al 51,1 por ciento.

Por otro lado, el estudio refleja que un 58,9 por ciento de los encuestados agradece las actitudes de discriminación positiva, frente al 36,8 por ciento que prefiere no recibir ninguna atención especial, y un 4,3 por ciento al que le da igual. Por sexos, los hombres están más a favor de la discriminación positiva que las mujeres, al igual que los mayores de 46 años.

En cuanto a las preferencias, el 55,6 por ciento de los encuestados se decanta por la empresa ordinaria, seguido del 41 por ciento que prefiere los Centros Especiales de Empleo, y un 3,4% que opta por otras modalidades laborales como el empleo autónomo.

DESCONOCIMIENTO DE LA LISMI

Respecto al conocimiento de la Ley 13/1982 de Integración Social del Minusválido (LISMI), la principal normativa para favorecer el empleo de las personas con discapacidad y potenciar su integración en la sociedad, es desconocida por un 59,5 por ciento de los encuestados, independientemente de su sexo.

Sin embargo, el estudio sí constata diferencias en función del grupo de edad, el tipo de discapacidad y la situación laboral. Así, las personas de 30 a 45 años son las que más conocen esta Ley (44,9%), seguidas de mayores de 45 años (39,1%) y jóvenes de entre 19 a 30 años (31%).

Además, las personas con discapacidad intelectual son las que más ignoran la existencia de esta disposición legal (94,7%), seguidas de las personas con discapacidad psíquica (77,8%), sensorial (60,5%), física (40%) y orgánica (10%). Respecto a la situación laboral, un 68,8 por ciento de los desempleados desconoce la LISMI, frente al 54,7 por ciento de los ocupados.

La Fundación Adecco ha elaborado este estudio con motivo del Día Internacional de las Personas con Discapacidad, que se celebra el próximo 3 de diciembre. El principal objetivo de esta entidad es promover la inserción en el mercado laboral de personas que, por sus características personales, encuentran más dificultades a la hora de encontrar un puesto de trabajo, como mayores de 45 años, personas con discapacidad, mujeres con responsabilidades familiares no compartidas y/o víctimas de violencia de género, y deportistas y ex deportistas de alto rendimiento.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6016-uno-de-cada-cuatro-trabajadores-con-discapacidad-ha-recibido-un-trato-discriminatorio-por-parte-de-sus-companeros.html

Misión y Funciones del Gerente Administrativo de un hotel 5 estrellas

Noticia enviada por Helena Medoza León



Es el responsable máximo de la gestión administrativa de la organización.

LosRecursosHumanos.com

Misión: Proveer a la empresa de recursos financieros, materiales e informáticos que garanticen la custodia de su patrimonio y el cumplimiento de sus objetivos.

Funciones :

Definir, administrar y mantener el sistema de información de la compañía

Confeccionar, analizar y presentar e interpretar los estados contables ante la presidencia

Realización, coordinación y administración del presupuesto general de la compañía y del análisis de los desvíos resultantes del control presupuestario

Gestión financiera integral de la compañía lo que implica la obtención de fondos de operaciones necesarios y la inversión de los excedentes en las mejores condiciones.

La planificación y ejecución de vinculaciones con entidades financieras y bancarias bajo aprobación de la Presidencia

Cumplimiento de políticas administrativas financieras fijadas por la compañía en relación a la agencia de turismo

Elaboración y seguimiento diario del flujo de caja proyectado

La propuesta y aplicación de políticas administrativo financieras fijadas por la compañia en su conjunto, a la Presidencia

La gestión integral de créditos y cobranzas, lo cual implica velar en forma metódica y permanente por la realización de: análisis de las cuentas corrientes, canjes por contraprestaciones, control de los créditos otorgados, reclamos, etc.

Confección y propuesta a la Presidencia del planteamiento fiscal coordinado con los consultores impositivos su seguimiento y control

La participación en el proceso de definición de políticas globales para la compañía generadas por Presidencia

La representación operativa de la empresa en sus relaciones con la auditoria externa y asesores impositivos

En análisis e instrumentación de los convenios por prestación de servicios tercearizados relacionados con la compañía

La gestión y adquisición de las polizas de seguros que garanticen la cobertura adecuada de los recursos humanos y materiales de la empresa, como asi también la responsabilidad ante terceros

La dirección, coordinación y el control respecto a la elaboración de información en tiempo y forma para la toma de decisiones por parte del directorio, la presidencia y las otras áreas.

La custodia y actualización de los libros legales rubricados (actas de asambleas, etc.)

Proponer a la presidencia las políticas de personal del hotel

La alplicacion de las políticas de personal y la supervisión de la correcta aplicación de la estructura salarial

El control sobre la aplicaciones de las políticas de retribución, incentivos y horas extras del personal

Verificar la correcta liquidación de haberes, el control horario, la actualización y mantenimiento de legajos del personal y libros obligatorios por ley, determinación de cargas previsionales, sociales y sindicales.

Aplicación de las políticas de pagos en función a los lineamientos financieros aprobados por la presidencia

Control y autorización de pagos dentro de los niveles definidos

Realizacion e instrumentación de las liquidaciones de remesas al exterior en concepto de regalías aprobadas por la Presidencia

La autorización y firma de órdenes de compra en el marco de los niveles de autorización definidos

La gestión administrativa de los inventarios y de la toma de inventarios físicos periódicos

Establecimiento de controles y circuitos necesarios para cumplimentar nuevas necesidades de operación

Mantenimiento de los manuales de operación y procedimientos

Mantenimiento del plan de cuentas actualizado

El control de las liquidaciones fiscales y sociales y su adecuado depósito en tiempo y forma

Cumplimiento de los requisitos de información de los organismos oficiales d econtrol

La definición de los criterios contables y de imputacion de aplicación para toda la compañía

El análisis y decisión sobre necesidades de recursos informaticos y equipamientos administrativos

La definición de políticas relativas al archivo y destrucción de la documentación

La transmisión de las políticas generales de la compañía, las directivas administrativo financieras y los objetivos generales para cada area bajo su dependencia

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6473-mision-y-funciones-del-gerente-administrativo-de-un-hotel-5-estrellas.html

La importancia de la motivación laboral

Noticia enviada por Sara Balado López


Según Patricia Aragón, Responsable de Proyectos de Concilia Vida Familiar y Laboral, el capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Es por ello que en el desarrollo de las políticas de Responsabilidad Social, las organizaciones han de mirar a su interior y asumir compromisos de gestión sensibles a las necesidades de las personas que trabajan en ellas.

Las medidas de conciliación y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y el clima laboral, incrementándose la productividad de la empresa. El papel de las personas en la organización empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso más a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivación, talento, conocimiento, creatividad… Se considera que el factor clave de la organización son las personas ya que en estas reside el conocimiento y la creatividad.

La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos.

El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribución ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliación, el desarrollo personal… Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional.

La retención del talento y la captación de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. España es uno de los países europeos con menos prestaciones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y estos son los más frustrados por su situación laboral. Esta percepción es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores es menor. Las medidas de conciliación y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia la situación personal de los que trabajan en ella, son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a una nueva forma de gestionar la empresa más respetuosa con el entorno y con los grupos de interés.

En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral ... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.

Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo.

Una advertencia: en esta cuestión de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderías de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relación con estas medidas.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.comunicarseweb.com.ar/biblioteca/noticias-07/0560.html