Noticia enviada por Beatriz Silgado Alvarez
El recorte de la producción en el sector industrial está empujando a muchas empresas a planes paralelos de reducción de personal. En este tipo de industrias, medir la productividad de cada empleado resulta relativamente sencillo; sin embargo, en otros sectores como el de servicios o la distribución, medir la productividad es una tarea bastante más compleja. El equilibrio entre personas y resultados de negocio exige el análisis de múltiples factores, desde el talento individual al volumen salarial o los puestos de negocio claves.
Por ello, antes de adoptar medidas drásticas y tomar decisiones que pueden partir de premisas erróneas, conviene reflexionar y analizar la situación con datos objetivos encima de la mesa. Este análisis sosegado debe tener en cuenta una serie de elementos:
1º.- Identificar los procesos que aportan valor a la empresa y los procesos que son improductivos. De este modo, sabremos qué puestos de trabajo son vitales –puesto que dan cobertura a los procesos más valiosos- y cuáles son prescindibles por ser fundamentalmente de apoyo.
2º.- Una vez identificados los puestos clave, se deben inventariar las actividades que se realizan en cada uno de ellos. Debemos garantizar que las funciones críticas se sigan prestando, pero puede ser el momento idóneo para fusionar dos puestos de trabajo en uno solo e incrementar así la eficiencia global del proceso.
3º.- El enfoque debe centrarse no en la búsqueda de la reducción salarial cuantitativa, sino en la cualitativa. Una vez determinadas las actividades clave y los puestos inherentes a las mismas, es momento de precisar cuáles son las competencias que se requieren para un momento como el actual: un perfil polivalente, orientado al logro, con capacidad de adaptarse rápidamente al cambio y que tenga la capacidad para motivar equipos son aptitudes que en los momentos de incertidumbre hacen que la compañía no pierda su fuerza. Por tanto, una reorganización interna puede ser una buena y efectiva solución: busquemos dentro de casa perfiles adecuados por aptitudes y conocimientos, y olvidemos los planteamientos orientados a la reducción de personal por razones de volumen salarial. Es decir, no apuntemos a los que más cobran, a los que están más cerca de la jubilación o hacia las nuevas incorporaciones porque “siempre se ha hecho así”.
Cuando se siguen los esquemas tradicionales para reducir costes (buscando los despidos más “baratos”, por ejemplo), obtenemos un impacto a corto plazo ya que conseguimos reducir de forma significativa la masa salarial. A medio plazo, sin embargo, si hemos prescindido de aquellos empleados que constituían las figuras clave para nuestro negocio: ¿qué tipo de apuesta de futuro hemos hecho?, ¿hemos sabido realmente generar una visión acertada? Y lo que es peor ¿qué tipo de mensaje interno estamos lanzando a los que se quedan? Estaremos demostrando una evidente debilidad en el criterio para la reducción de costes, optando por una vía cortoplacista y no por la eliminación de procesos inoperativos. Si cuantificamos el importe de los recursos (humanos, materiales y temporales) que estamos destinando a a todas las actividades de los procesos que no aportan valor ¿no obtendríamos una mayor reducción de costes? Es muy probable que estemos sacrificando eficiencia por inmediatez, y los resultados de esta medida no se harán esperar…
La ventaja competitiva en una situación de incertidumbre y cambio como la actual estará, por tanto, determinada por cuatro ingredientes básicos: la adecuada gestión del talento interno, un análisis en profundidad de los procesos de negocio, un plan de comunicación eficaz y el diseño de una nueva visión de futuro compartida por toda la organización.
Artículo de opinión de Esther Castillo publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.arearh.com/articulo/Reestructuracion_de_las_empresas_en_epoca_de_vuelos_bajos.html
El recorte de la producción en el sector industrial está empujando a muchas empresas a planes paralelos de reducción de personal. En este tipo de industrias, medir la productividad de cada empleado resulta relativamente sencillo; sin embargo, en otros sectores como el de servicios o la distribución, medir la productividad es una tarea bastante más compleja. El equilibrio entre personas y resultados de negocio exige el análisis de múltiples factores, desde el talento individual al volumen salarial o los puestos de negocio claves.
Por ello, antes de adoptar medidas drásticas y tomar decisiones que pueden partir de premisas erróneas, conviene reflexionar y analizar la situación con datos objetivos encima de la mesa. Este análisis sosegado debe tener en cuenta una serie de elementos:
1º.- Identificar los procesos que aportan valor a la empresa y los procesos que son improductivos. De este modo, sabremos qué puestos de trabajo son vitales –puesto que dan cobertura a los procesos más valiosos- y cuáles son prescindibles por ser fundamentalmente de apoyo.
2º.- Una vez identificados los puestos clave, se deben inventariar las actividades que se realizan en cada uno de ellos. Debemos garantizar que las funciones críticas se sigan prestando, pero puede ser el momento idóneo para fusionar dos puestos de trabajo en uno solo e incrementar así la eficiencia global del proceso.
3º.- El enfoque debe centrarse no en la búsqueda de la reducción salarial cuantitativa, sino en la cualitativa. Una vez determinadas las actividades clave y los puestos inherentes a las mismas, es momento de precisar cuáles son las competencias que se requieren para un momento como el actual: un perfil polivalente, orientado al logro, con capacidad de adaptarse rápidamente al cambio y que tenga la capacidad para motivar equipos son aptitudes que en los momentos de incertidumbre hacen que la compañía no pierda su fuerza. Por tanto, una reorganización interna puede ser una buena y efectiva solución: busquemos dentro de casa perfiles adecuados por aptitudes y conocimientos, y olvidemos los planteamientos orientados a la reducción de personal por razones de volumen salarial. Es decir, no apuntemos a los que más cobran, a los que están más cerca de la jubilación o hacia las nuevas incorporaciones porque “siempre se ha hecho así”.
Cuando se siguen los esquemas tradicionales para reducir costes (buscando los despidos más “baratos”, por ejemplo), obtenemos un impacto a corto plazo ya que conseguimos reducir de forma significativa la masa salarial. A medio plazo, sin embargo, si hemos prescindido de aquellos empleados que constituían las figuras clave para nuestro negocio: ¿qué tipo de apuesta de futuro hemos hecho?, ¿hemos sabido realmente generar una visión acertada? Y lo que es peor ¿qué tipo de mensaje interno estamos lanzando a los que se quedan? Estaremos demostrando una evidente debilidad en el criterio para la reducción de costes, optando por una vía cortoplacista y no por la eliminación de procesos inoperativos. Si cuantificamos el importe de los recursos (humanos, materiales y temporales) que estamos destinando a a todas las actividades de los procesos que no aportan valor ¿no obtendríamos una mayor reducción de costes? Es muy probable que estemos sacrificando eficiencia por inmediatez, y los resultados de esta medida no se harán esperar…
La ventaja competitiva en una situación de incertidumbre y cambio como la actual estará, por tanto, determinada por cuatro ingredientes básicos: la adecuada gestión del talento interno, un análisis en profundidad de los procesos de negocio, un plan de comunicación eficaz y el diseño de una nueva visión de futuro compartida por toda la organización.
Artículo de opinión de Esther Castillo publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.arearh.com/articulo/Reestructuracion_de_las_empresas_en_epoca_de_vuelos_bajos.html
Comentario realizado por Jose M. Jiménez López
ResponderEliminarLa tendencia a competir reduciendo costes es la postura más generalizada de las empresas españolas. Esta reducción de costes casi siempre va en la misma dirección: reducción de personal. Como bien sugiere el articulo anterior, analizar detenidamente los puestos que se van a eliminar es un factor clave para lograr que el beneficio económico subsiguiente supere los perjuicios derivados de ciertos trabajos o tareas que dejaran de realizarse.
Esta reducción de personal se realiza muy frecuentemente en el sector turístico, sector muy intensivo en mano de obra y donde los servicios son personalizados. De ahí que la calidad de determinados servicios pueda resentirse al disminuir personal o prescindir de personas clave en la organización. Observamos como por ejemplo en la hostelería se producen colas, aumenta el tiempo de espera y disminuye por tanto la calidad. Se pierden oportunidades de negocio y disminuye la fidelización del cliente, factor clave en el sector turístico. Un estudio exhaustivo de las necesidades reales de la empresa debería ser el punto de partida para acometer una reducción de personal, sin menoscabo de la calidad, antes de dejarse llevar por una reducción de costes a corto plazo que puede resultar engañosa, pensando en la supervivencia ,en especial de las pequeñas y medianas empresas mayoritarias en el sector.
Comentario realizado por Mónica Coppola
ResponderEliminarCreo que como cita en el texto Esther Castillo, actualmente la situación de crisis generalizada está afectando en gran medida a las empresas. Esto, conlleva a muchas empresas a reducir personal con el objetivo de recortar gastos y poder soportar la situación. Me parecen muy adecuadas las medidas que se proponen en el texto para seleccionar al personal más capacitado y que no debe de echarse de la empresa, puesto que una mala gestión de los recursos humanos puede dar lugar a despedidas de personal importante y capacitado para cubrir los puestos más destacados de la empresa. Concluir, que la organización para solventar la crisis debería de realizar un recorte de personal conforme a sus objetivos, y tener dichos objetivos en común con su personal; puesto que con ello mejorará su desarrollo.
Comentario realizado por Ana Delgado Rodríguez
ResponderEliminarLa situación de crisis que estamos atravesando actualmente está llevando a que numerosas empresas del sector industrial recorten su personal, debido a la baja producción que se está produciendo a causa de una demanda reducida. Sin embargo en otros sectores como el de servicios o la distribución, medir la productividad es una tarea bastante más compleja.
Esta situación está llevando a que los despidos sean cada vez mayores, lo que conlleva a un aumento de la tasa de paro.
La ventaja competitiva en una situación de incertidumbre y cambio como la actual estará, por tanto, determinada por cuatro ingredientes básicos: la adecuada gestión del talento interno, un análisis en profundidad de los procesos de negocio, un plan de comunicación eficaz y el diseño de una nueva visión de futuro compartida por toda la organización.
Para concluir, nos encontramos en una situación de incertidumbre por la cual, es difícil saber cuál es el camino más acertado, lo único en que se piensa es en una recuperación de la crisis que vaya poco a poco disminuyendo la tasa de paro, bastante alta actualmente.
Comentario realizado por Laura Delgado Pérez
ResponderEliminarLa necesidad de reducir personal es un problema que actualmente afecta a muchas empresas; ¿Sería más conveniente reducir personal? o bien, ¿reducir los salarios?
En cuanto a esta problemática han de analizarse en primer lugar la importancia de cada uno de los puestos en la empresa, siempre tomando decisiones con una visión de futuro y buscar soluciones que no perjudiquen a la empresa a largo plazo. Pensando siempre en la mejor solución entre la empresa y sus trabajadores, ya que es una situación difícil en la que suele haber desacuerdos. Pueden optarse por diferentes opciones, como la división de puestos de trabajo, pero sería muy beneficioso para la empresa tomar decisiones contando con las opiniones de sus trabajadores, por ejemplo, preguntarles si estarían interesados en trabajar a media jornada, durante un tiempo, en vez de recurrir a los despidos, éste es un caso que ocurrió este pasado año en una conocida empresa de muebles de Sevilla, contando con la opinión de sus empleados se llegó a un acuerdo en el que se decidió reducir la jornada de sus empleados a media jornada para evitar despidos.