Noticia enviada por Alejandro Rodríguez Salvatierra
«En AC Hotels hay permiso para equivocarse, pero no hay permiso para no tomar decisiones». Desde que en 1978 inaugurara su primer hotel, Antonio Catalán puede presumir de haber alumbrado y gestionado
X. MORET VALENCIA
7-2-2010 02:48:27
«En AC Hotels hay permiso para equivocarse, pero no hay permiso para no tomar decisiones». Desde que en 1978 inaugurara su primer hotel, Antonio Catalán puede presumir de haber alumbrado y gestionado con acierto dos proyectos empresariales de referencia en el sector hostelero. Sin embargo, el fundador de NH y actual presidente de AC Hotels se define a sí mismo como «la mediocridad bien aprovechada». «Creo poco en los genios», sentencia.
Quizás una de las claves de su éxito sea el replanteamiento constante de hasta el más mínimo detalle de su modelo de negocio en una búsqueda permanente de la excelencia. Así lo expuso durante una sesión de trabajo con los alumnos del curso 15x15 de la escuela de negocios EDEM, en la que desgranó las claves del nacimiento de NH y el modelo aplicado en AC.
Nacimiento de un proyecto a seguir
«El proyecto NH nació en un mercado de absoluta demanda. Entonces éste era un país diferente, en el que faltaba de todo y era fácil hacer cosas. Con tres millones de pesetas de mi lista de bodas y otros dos millones prestados por mi padre y mi suegro abrí mi primer hotel en Pamplona. Costó 95 millones de pesetas», explica. Diecinueve años más tarde, Catalán vendió su participación en NH a Cofir, socio de referencia, por casi cien millones de euros que se llevó en un par de hoteles, varios edificios y el resto en líquido. «Me dijeron que estaba loco, que sin mi empresa no era nada. Yo sabía que si había montado NH sin un duro, con dinero sería capaz de montar una nueva cadena».
Y así fue. En apenas tres semanas Catalán ya había adquirido varios hoteles. «Así como NH fue una cuestión de amor propio, en el proyecto AC seguimos un modelo de escuela de negocio. Comenzó con un folio en blanco y sobre tres patas: producto, tecnología y, sobre todo, personas».
Recursos humanos
La política de recursos humanos es precisamente la faceta en la que más se percibe la impronta personal de Catalán. «Hemos roto el esquema tradicional de relación entre empresa y trabajador», explica. «El 90% de nuestro negocio son las personas y nuestra tecnología punta es el sentido común». En AC nadie ficha y no se pagan las horas extra. Todos los contratos son fijos y los niveles de absentismo son bajísimos.
Al principio, Catalán quiso instaurar para todos un sistema de retribuciones variables, pero con el tiempo se convenció de que el talonario no era suficiente para motivar a sus empleados. Hacía falta añadir intangibles como la seguridad. En ese sentido, la gestión de los embarazos es un tema clave (con un 67% de mujeres en plantilla se produce uno cada 68 horas). «Les damos facilidades para enfocar su embarazo con excedencias o medias jornadas. Lo único que pedimos a cambio es un poco de sentido común», asegura.
Catalán ha vivido todas las crisis, pero ninguna como ésta. «Esto es un final de ciclo claro. Lo que nos han contado en la Universidad y las escuelas de negocio ya no nos sirve; tenemos que volver a empezar y cambiar el modelo». Y el presidente de AC, convencido de que quedarse parado es el camino más directo hacia el fracaso, ya ha comenzado a actuar.
«No queda más remedio que pelear a sangre y fuego. Hace apenas un año y medio, creí que mi empresa se desmoronaba. Por eso estamos volviendo a analizarlo todo y estamos cambiando de un modelo absolutamente centralizado, con un manual de procedimiento en el que todo estaba establecido, a otro descentralizado».
A Catalán, que ha instaurado un sistema de valoración inversa, le gusta pisar el terreno y obtener el «feedback» directo de su personal, que es quien primero detecta las necesidades para actuar con rapidez. «Estamos con la mente abierta a buscar soluciones revolucionarias. Mi sueño es un AC con una gestión personalizada y familiarizada». Y pronostica: «En España falta clase empresarial, gente con ganas de hacer cosas, y me preocupa que la que hay tire la toalla». No le tiembla el pulso a la hora de tomar decisiones y no está dispuesto a permitir que ninguno de los hoteles de su cadena sea un lastre para el resto. «Hay directores de los que hemos prescindido y otros a los que hemos recibido. No precisamente porque fueran malos directores; ahora necesitamos delanteros, no defensas». Los nuevos directivos han de responder a un perfil «más entusiasta». «Tiene que ser director de orquesta y ademas tocar tres instrumentos», asegura.
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.abc.es/hemeroteca/historico-07-02-2010/abc/Economia/excelencia-en-constante-revision_1133597180229.html
«En AC Hotels hay permiso para equivocarse, pero no hay permiso para no tomar decisiones». Desde que en 1978 inaugurara su primer hotel, Antonio Catalán puede presumir de haber alumbrado y gestionado
X. MORET VALENCIA
7-2-2010 02:48:27
«En AC Hotels hay permiso para equivocarse, pero no hay permiso para no tomar decisiones». Desde que en 1978 inaugurara su primer hotel, Antonio Catalán puede presumir de haber alumbrado y gestionado con acierto dos proyectos empresariales de referencia en el sector hostelero. Sin embargo, el fundador de NH y actual presidente de AC Hotels se define a sí mismo como «la mediocridad bien aprovechada». «Creo poco en los genios», sentencia.
Quizás una de las claves de su éxito sea el replanteamiento constante de hasta el más mínimo detalle de su modelo de negocio en una búsqueda permanente de la excelencia. Así lo expuso durante una sesión de trabajo con los alumnos del curso 15x15 de la escuela de negocios EDEM, en la que desgranó las claves del nacimiento de NH y el modelo aplicado en AC.
Nacimiento de un proyecto a seguir
«El proyecto NH nació en un mercado de absoluta demanda. Entonces éste era un país diferente, en el que faltaba de todo y era fácil hacer cosas. Con tres millones de pesetas de mi lista de bodas y otros dos millones prestados por mi padre y mi suegro abrí mi primer hotel en Pamplona. Costó 95 millones de pesetas», explica. Diecinueve años más tarde, Catalán vendió su participación en NH a Cofir, socio de referencia, por casi cien millones de euros que se llevó en un par de hoteles, varios edificios y el resto en líquido. «Me dijeron que estaba loco, que sin mi empresa no era nada. Yo sabía que si había montado NH sin un duro, con dinero sería capaz de montar una nueva cadena».
Y así fue. En apenas tres semanas Catalán ya había adquirido varios hoteles. «Así como NH fue una cuestión de amor propio, en el proyecto AC seguimos un modelo de escuela de negocio. Comenzó con un folio en blanco y sobre tres patas: producto, tecnología y, sobre todo, personas».
Recursos humanos
La política de recursos humanos es precisamente la faceta en la que más se percibe la impronta personal de Catalán. «Hemos roto el esquema tradicional de relación entre empresa y trabajador», explica. «El 90% de nuestro negocio son las personas y nuestra tecnología punta es el sentido común». En AC nadie ficha y no se pagan las horas extra. Todos los contratos son fijos y los niveles de absentismo son bajísimos.
Al principio, Catalán quiso instaurar para todos un sistema de retribuciones variables, pero con el tiempo se convenció de que el talonario no era suficiente para motivar a sus empleados. Hacía falta añadir intangibles como la seguridad. En ese sentido, la gestión de los embarazos es un tema clave (con un 67% de mujeres en plantilla se produce uno cada 68 horas). «Les damos facilidades para enfocar su embarazo con excedencias o medias jornadas. Lo único que pedimos a cambio es un poco de sentido común», asegura.
Catalán ha vivido todas las crisis, pero ninguna como ésta. «Esto es un final de ciclo claro. Lo que nos han contado en la Universidad y las escuelas de negocio ya no nos sirve; tenemos que volver a empezar y cambiar el modelo». Y el presidente de AC, convencido de que quedarse parado es el camino más directo hacia el fracaso, ya ha comenzado a actuar.
«No queda más remedio que pelear a sangre y fuego. Hace apenas un año y medio, creí que mi empresa se desmoronaba. Por eso estamos volviendo a analizarlo todo y estamos cambiando de un modelo absolutamente centralizado, con un manual de procedimiento en el que todo estaba establecido, a otro descentralizado».
A Catalán, que ha instaurado un sistema de valoración inversa, le gusta pisar el terreno y obtener el «feedback» directo de su personal, que es quien primero detecta las necesidades para actuar con rapidez. «Estamos con la mente abierta a buscar soluciones revolucionarias. Mi sueño es un AC con una gestión personalizada y familiarizada». Y pronostica: «En España falta clase empresarial, gente con ganas de hacer cosas, y me preocupa que la que hay tire la toalla». No le tiembla el pulso a la hora de tomar decisiones y no está dispuesto a permitir que ninguno de los hoteles de su cadena sea un lastre para el resto. «Hay directores de los que hemos prescindido y otros a los que hemos recibido. No precisamente porque fueran malos directores; ahora necesitamos delanteros, no defensas». Los nuevos directivos han de responder a un perfil «más entusiasta». «Tiene que ser director de orquesta y ademas tocar tres instrumentos», asegura.
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.abc.es/hemeroteca/historico-07-02-2010/abc/Economia/excelencia-en-constante-revision_1133597180229.html
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