Noticia enviada por Marta Rivera Gentil
Entrevista a Anne Mailliet, Directora de Desarrollo de Negocio del Grupo ALTEN en España
RRHH Digital. Desde su nacimiento, ALTEN ha mantenido un crecimiento sostenido, incrementando de forma continua sus proyectos en cada uno de los países en los que está presente. Entre sus clientes se encuentran grandes empresas del sector de los servicios, telecomunicaciones, automoción, financiero, defensa, Administración Pública e industria, a los que ALTEN aporta un alto valor añadido no sólo en el campo de las Tecnologías de la Información, sino de I+D y la integración de soluciones altamente competitivas. Con una cifra de negocio en Europa de 846,3 millones de euros, cuenta con una plantilla de 12.500 profesionales y está presente en 15 países con 45 sedes.
Anne Mailliet, natural de Paris, (Francia) es Diplomada por el Instituto Superior del Comercio de Francia y BAC Serie de las Grandes Escuelas de Comercio de Lyon. Hasta su incorporación como Directora de Desarrollo de Negocio del Grupo ALTEN en España, ocupó el puesto de responsable de la dirección de desarrollo de RRHH de ALTEN Techno, filial del Grupo y que contaba con una plantilla de 2.800 personas, siendo miembro del Comité de dirección de la empresa en Francia.
RRHH Digital se sentó con ella para tratar diversas cuestiones:
¿Cómo debe ser la gestión de RRHH en una integración de empresas? ¿Hay un modelo concreto o hay que adaptar las acciones a cada caso en particular?
El posicionamiento y la importancia de ALTEN pasa por tener en cuenta uno de los pilares básicos de su política de crecimiento, que es apostar tanto por la línea de crecimiento orgánico como por la de adquisición de empresas. Se trata de un modelo estudiado y probado, que tras continuados éxitos ha desarrollado y optimizado nuestra forma de trabajar ante las distintas integraciones de las empresas que son adquiridas.
Para gestionar una fusión hay que trabajar en distintos aspectos de las empresas, por lo que articulamos acciones a todos los niveles: financiero, operativo y de Recursos Humanos, todas ellas con una máxima: Independientemente de que contemos con una amplia experiencia y aunque se trate de acciones detalladamente estudiadas, siempre adaptaremos nuestra hoja de ruta a cada caso en particular.
Según nuestro método de trabajo, es imprescindible que antes de una compra se realice una auditoría financiera y otra de la plantilla. Si nos centramos en la gestión de recursos humanos, el trabajo comienza dividiendo el plan de actuaciones entre las dirigidas al staff y la plantilla. En este caso se trata de actuar con cautela, ya que es habitual que las empresas a integrar suelan tener modelos organizativos diferentes. Después de estos estudios es necesario proceder al establecimiento de diversas acciones de comunicación, vitales para conocer en profundidad cuáles son las necesidades de los nuevos consultores, detallándoles en el proceso todo el abanico de oportunidades que se van a generar al trabajar para ALTEN. Un objetivo secundario y no por ello menos importante es facilitar una transición tranquila para todos los empleados, que serán conscientes de los cambios que se van a producir.
Si todas estas condiciones se cumplen, habremos formalizado la base para el proyecto de fusión y la integración se llevará a cabo de forma natural.
¿Cuáles fueron las características de la fusión de ALTEN con Burke?
En este caso contábamos con una característica especial, ya que tuvimos que prescindir del equipo directivo de la empresa adquirida. Burke tenía grandes valores, tanto en su plantilla como en los productos que ofrecía, así que a pesar del cambio en el staff, mantuvimos a la mayoría de los empleados. En un principio, y por la naturaleza de Burke, pensamos que era complicado cambiar el staff y que nos traería complicaciones, pero cuál fue nuestra sorpresa cuando descubrimos que realmente no era lo que más le importaba a sus trabajadores. Los nuevos consultores se mostraron más interesados en resolver todas sus dudas y expectativas y oportunidades profesionales, al igual que la continuidad de sus puestos de trabajo. Por nuestra parte siempre fuimos muy honestos con los cambios que pensábamos hacer y cómo se iba a organizar la gestión, intentando que la comunicación de todos los cambios fuera lo más efectiva posible. Al final, los nuevos empleados han reconocido y valorado la gestión realizada por ALTEN.
Entonces, ¿es posible realizar a día de hoy fusiones empresariales sin traumas?
Por supuesto, aunque la plantilla que se incorpora tiene que adecuarse a la forma de organización de la nueva empresa y eso siempre va a suponer importantes cambios, aunque todos se pueden asumir sin traumas. Obviamente, al realizarse una integración se cambia la forma de gestión, lo que puede suponer una dificultad, pero con honestidad y realizando un gran esfuerzo de comunicación es posible transformarlo en una ventaja competitiva frente a los antiguos modelos. Nuestro truco en este tipo de procesos es realizar numerosas reuniones con la plantilla base para informar de todos los cambios, asegurándonos que en todos los casos dispongan siempre de información directa. Si una integración se hace comunicando y explicando, finalmente será un éxito.
¿Destaca ALTEN por su interés en buscar la mayor eficacia en el terreno de los RRHH?
Sin duda, siempre ha sido uno de nuestros objetivos principales en nuestro trabajo. Desde la creación del departamento de Seguimiento de Recursos Humanos hemos apostado por mantener una evolución constante en nuestras líneas de trabajo, adaptándolas y optimizándolas con nuestra experiencia, contando, por un lado con nuestra experiencia internacional, y por otro, con la que hemos adquirido en el mercado español.
De forma periódica establecemos acciones orientadas al conocimiento de la percepción del personal de la empresa, a través de diversas encuestas sobre clima laboral, donde se formulan preguntas de todo tipo, además de las entrevistas individuales que toda la plantilla realiza anualmente con el departamento de Recursos Humanos. Las entrevistas que los empleados mantienen con sus jefes directos son también habituales, pero suelen ser de otro tipo y no nos sirven para la gestión de Recursos Humanos. En las que mantienen con nuestro departamento, los trabajadores nos transmiten cosas diferentes. En estos encuentros dejamos claro la privacidad de la información que recopilamos, por lo que exigimos respuestas sinceras, ya que es la única forma de analizar las incidencias y plantear repuestas y acciones adecuadas. El trabajador de ALTEN debe saber que estamos para escuchar y que cuando detectamos un problema, ponemos en marcha una acción para solventarlo. Nunca se pone en marcha ninguna iniciativa sin haber tenido esta comunicación con la plantilla. Es característico de la forma de trabajar de ALTEN.
En el día a día, ¿cuáles son las políticas que ayudan a que los empleados se integren en las empresas?
Somos un grupo multinacional con un solo dueño y eso le da cierta peculiaridad. El presidente de ALTEN, Simon Azoulay, tiene una manera muy personal de gestión que se basa en el conocimiento directo de las personas que trabajan en cada una de las delegaciones. Mantiene siempre un contacto personal con los miembros del staff de cada país, lo que le da un conocimiento preciso de las circunstancias de la empresa. Lo que hace él es lo que quiere que se haga en sus empresas, por eso le damos esa importancia al contacto directo y continuo con el empleado. En las diferentes encuestas realizadas al personal de la empresa hemos detectado que la nota de satisfacción es de 3,8 sobre 5. No podemos negar que al igual que en todas las empresas, existen críticas constructivas, y es parte de nuestra labor identificarlas e incidir en ellas para realizar todas las acciones de mejora necesarias.
¿Dentro del capítulo de la Responsabilidad Social Corporativa qué iniciativas lleva a cabo ALTEN?
Al tratarse de un grupo francés hay que comparar la forma de actuación de ambos países, basándose, principalmente, en los diferentes tipos de legislación en esta materia. Al igual que en Francia, en España hay que respetar un porcentaje de contratación de plantilla afectada por discapacidades. En ambos marcos legislativos, si no lo haces debes asumir una multa con el Gobierno. Sin embargo, en España, puedes invertir el importe de la sanción en Fundaciones que ayudan a personas con discapacidad. Este aspecto es lo que nos ha impulsado a potenciar todo nuestro plan de Responsabilidad Social Corporativa, ya que nos resulta muy interesante que la sanción, que es un dinero que pierdo como empresa, tenga la posibilidad de invertirla en capital humano. Con ello consigo dos objetivos: pongo en marcha acciones sociales de forma altruista y tengo la posibilidad de obtener los resultados de forma inmediata. Con esta inversión, en el Grupo ALTEN hemos puesto en marcha diversas iniciativas como el Plan Familia, becas de formación para la incorporación laboral de personal con discapacidad, así como colaboraciones con distintas fundaciones y entidades, entre otras iniciativas.
¿Cómo está organizada la Dirección de Recursos Humanos de ALTEN?
No hay una Dirección única como tal. Se divide en dos departamentos: uno financiero o administrativo que gestiona las nóminas o gastos, y en paralelo, una dirección de desarrollo de recursos humanos que se responsabiliza de la selección de personal y el seguimiento de las personas a nivel individual Este modelo para mi es mucho más efectivo, porque nos deja mucho margen para trabajar. El hecho de que exista un departamento de desarrollo nos permite, entre otras cosas, mantener un conocimiento de cada persona desde su incorporación a la empresa. Creo que este tipo de división nos da como resultado un modelo más específico y más flexible.
¿Cuáles son las principales políticas de formación que tienen en marcha?
En ALTEN hemos desarrollado una plataforma de formación on line. Creemos que la formación debe incrementar las capacidades técnicas o personales de forma individual, intentando evitar ofrecer a los trabajadores cursos de materias que luego no se van a aplicar en el trabajo diario. La formación tiene que ser útil para el funcionamiento de la empresa, y si además se trata de una modalidad on line contamos con la ventaja competitiva de que puede realizarse desde cualquier sitio y en los momentos que la persona decide. Al final, tenemos más de 176 personas en cuatro meses apuntadas a esta formación. Los cursos son muy variados y abarcan todas las facetas de desarrollo que la plantilla puede aplicar en su día a día.
¿Cuáles son las principales cualidades que buscan en un candidato?
Ante todo buscamos gente que tenga motivación, ganas de aprender y flexibilidad, ya que el trabajo de consultor exige cambios frecuentes de proyectos. Además de la actitud y aptitud propia de un consultor, se requiere una continua renovación de conocimientos, ya que son ellos mismos los que investigan y desarrollan los productos que salen al mercado.
Actualmente, también es determinante la titulación, como en el caso de la división de ingeniería, donde el 80 % de nuestros consultores poseen una titulación superior. En el caso de la división TIC hay un cambio de tendencia en la demanda de trabajadores, ya que se solicitan más posiciones de titulados superiores o medios que de aquellos que han estudiado un ciclo formativo.
¿Potencian la promoción interna?
En ALTEN consideramos que la opción de promoción interna es imprescindible para el desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores. Cuando buscamos directivos hacemos procesos de búsqueda en el exterior, pero de forma paralela buscamos promocionar a personas de plantilla. Siempre se intenta elegir a la persona adecuada para el puesto preciso, aunque eso conlleve un cambio de departamento. Hace poco hemos elegido un Business Manager en nuestra plantilla, después de tener dos buenos candidatos de fuera de la empresa. Al final, tras diferentes estudios, elegimos a una persona joven de nuestra propia plantilla, que dio un salto profesional muy importante. Este tipo de acciones ayudan a los managers a entender que en ALTEN hay posibilidades reales de promoción. Tenemos la firme convicción de que hay que demostrar a los trabajadores que se puede merecer un ascenso y que se puede conseguir, pues es la mejor forma de incentivarles de cara al trabajo.
¿Qué mecanismos o estrategias utilizan para atraer el talento a la compañía?
Como en la mayoría de las empresas utilizamos los mecanismos clásicos, como son las bolsas de trabajo o lo anuncios, pero como novedad añadimos la captación de personal a través de la propia plantilla. Un 26% e las incorporaciones se realizan por medio de propuestas de nuestros propios trabajadores. Se trata una fuente muy importante y efectiva de atracción de personal, porque estos nuevos trabajadores son personas que vienen con un conocimiento previo de la empresa y la incorporación se produce de forma más rápida. Otra iniciativa es que participamos de forma muy activa en diferentes foros universitarios, porque además de una buena fuente de captación de personal, constituyen una buena forma de conocer cómo van a ser los futuros trabajadores; sus capacidades y sus necesidades.
La situación del mercado laboral está marcando las políticas de reclutamiento de muchas empresas. ¿Cómo se ve desde su punto de vista? ¿Cree que es necesaria una reforma?
Si comparo la situación de España con el mercado laboral francés detecto ventajas en la situación laboral española, y por tanto, en su forma de trabajar. La legislación laboral francesa obliga al trabajador a realizar un preaviso de tres meses para realizar un cambio de empresa, lo que eterniza y dificulta los procesos de contratación. En cambio, se trata de un factor que no sucede en España, por lo que los procesos de contratación son extremadamente ágiles, ya que puedes contar en un plazo de quince días con un equipo de personal proveniente de otras empresas. Esto significa que cuando tengo un proyecto tengo también la agilidad en la respuesta, pudiendo empezar a desarrollarlo en quince días. Esto para nosotros es una gran ventaja, pues permite gestionar con agilidad todos los procesos de contratación e inicio de proyectos.
Si nos centramos en la legislación laboral y en la situación del mercado, es inevitable hablar de los despidos. Los despidos implican un proceso traumático tanto para el trabajador como para la empresa, quien además de perder capital humano se enfrenta a un coste muy importante que afecta directamente a su línea de flotación financiera. En empresas con una situación económica delicada un importe de 45 días por año trabajado en un proceso de despido puede provocar que haya que prescindir de los trabajadores más jóvenes, y por tanto con un importe de despido más económico, manteniendo parte de la plantilla más antigua. Esto no es un criterio objetivo a la hora del mantenimiento del empleo y el diseño de un modelo productivo. En comparación a otros mercados laborales, la situación de España no difiere en gran medida de otros países europeos, pero eso no quita importancia a este problema.
¿Qué pesa más a la hora de elegir un candidato: las competencias o la experiencia?
Despende de lo que estamos buscando, pero en líneas generales, la competencia es lo más importante a la hora de realizar un proceso de selección. ALTEN es una empresa muy dinámica con un increíble potencial, además de contar con un modelo de trabajo muy especial, lo que nos posibilita incorporar candidatos jóvenes con amplias competencias. Este hecho, y como no, la formación que aporte el candidato, suelen ser esenciales a la hora de determinar un proceso de entrevistas. En ese momento nos enfrentamos a una parte esencial, pues en el proceso de las entrevistas iniciamos la búsqueda de uno de los factores más valorados por mi equipo, la actitud de la persona. Cuáles son sus expectativas, cómo las va a afrontar y cuál es la actitud ante el nuevo trabajo, es una parte fundamental de nuestra decisión a la hora de elegir a un candidato.
¿Qué papel tiene la formación en sus procesos de selección?
En España hacemos una excepción a la regla porque ALTEN generalmente sólo contrata a licenciados superiores. En nuestro proceso de adaptación al mercado laboral de cada país en el que trabajamos, hemos descubierto que en España existe una importante y eficaz Formación Profesional, que es una buena herramienta de acceso al mundo laboral. Además, está avalada por planes estatales que hacen de estas titulaciones puntos de atracción para las empresas. Este hecho ha dinamizado mucho las plantillas de las compañías, aportando gente muy joven y con mucho empuje.
¿Cuántos profesionales forman parte de Recursos Humanos en ALTEN?
En España, descontando a aquellos que trabajan en gestión de personal, tenemos veinte personas en desarrollo de Recursos Humanos en ALTEN, lo que supone un número muy elevado para la gestión de una empresa con 1.650 trabajadores. Creo que la fuerza de este equipo es esencial para que se transmita a toda la compañía, y que los proyectos salgan adelante con fuerza y dedicación.
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=47&id=66417
Entrevista a Anne Mailliet, Directora de Desarrollo de Negocio del Grupo ALTEN en España
RRHH Digital. Desde su nacimiento, ALTEN ha mantenido un crecimiento sostenido, incrementando de forma continua sus proyectos en cada uno de los países en los que está presente. Entre sus clientes se encuentran grandes empresas del sector de los servicios, telecomunicaciones, automoción, financiero, defensa, Administración Pública e industria, a los que ALTEN aporta un alto valor añadido no sólo en el campo de las Tecnologías de la Información, sino de I+D y la integración de soluciones altamente competitivas. Con una cifra de negocio en Europa de 846,3 millones de euros, cuenta con una plantilla de 12.500 profesionales y está presente en 15 países con 45 sedes.
Anne Mailliet, natural de Paris, (Francia) es Diplomada por el Instituto Superior del Comercio de Francia y BAC Serie de las Grandes Escuelas de Comercio de Lyon. Hasta su incorporación como Directora de Desarrollo de Negocio del Grupo ALTEN en España, ocupó el puesto de responsable de la dirección de desarrollo de RRHH de ALTEN Techno, filial del Grupo y que contaba con una plantilla de 2.800 personas, siendo miembro del Comité de dirección de la empresa en Francia.
RRHH Digital se sentó con ella para tratar diversas cuestiones:
¿Cómo debe ser la gestión de RRHH en una integración de empresas? ¿Hay un modelo concreto o hay que adaptar las acciones a cada caso en particular?
El posicionamiento y la importancia de ALTEN pasa por tener en cuenta uno de los pilares básicos de su política de crecimiento, que es apostar tanto por la línea de crecimiento orgánico como por la de adquisición de empresas. Se trata de un modelo estudiado y probado, que tras continuados éxitos ha desarrollado y optimizado nuestra forma de trabajar ante las distintas integraciones de las empresas que son adquiridas.
Para gestionar una fusión hay que trabajar en distintos aspectos de las empresas, por lo que articulamos acciones a todos los niveles: financiero, operativo y de Recursos Humanos, todas ellas con una máxima: Independientemente de que contemos con una amplia experiencia y aunque se trate de acciones detalladamente estudiadas, siempre adaptaremos nuestra hoja de ruta a cada caso en particular.
Según nuestro método de trabajo, es imprescindible que antes de una compra se realice una auditoría financiera y otra de la plantilla. Si nos centramos en la gestión de recursos humanos, el trabajo comienza dividiendo el plan de actuaciones entre las dirigidas al staff y la plantilla. En este caso se trata de actuar con cautela, ya que es habitual que las empresas a integrar suelan tener modelos organizativos diferentes. Después de estos estudios es necesario proceder al establecimiento de diversas acciones de comunicación, vitales para conocer en profundidad cuáles son las necesidades de los nuevos consultores, detallándoles en el proceso todo el abanico de oportunidades que se van a generar al trabajar para ALTEN. Un objetivo secundario y no por ello menos importante es facilitar una transición tranquila para todos los empleados, que serán conscientes de los cambios que se van a producir.
Si todas estas condiciones se cumplen, habremos formalizado la base para el proyecto de fusión y la integración se llevará a cabo de forma natural.
¿Cuáles fueron las características de la fusión de ALTEN con Burke?
En este caso contábamos con una característica especial, ya que tuvimos que prescindir del equipo directivo de la empresa adquirida. Burke tenía grandes valores, tanto en su plantilla como en los productos que ofrecía, así que a pesar del cambio en el staff, mantuvimos a la mayoría de los empleados. En un principio, y por la naturaleza de Burke, pensamos que era complicado cambiar el staff y que nos traería complicaciones, pero cuál fue nuestra sorpresa cuando descubrimos que realmente no era lo que más le importaba a sus trabajadores. Los nuevos consultores se mostraron más interesados en resolver todas sus dudas y expectativas y oportunidades profesionales, al igual que la continuidad de sus puestos de trabajo. Por nuestra parte siempre fuimos muy honestos con los cambios que pensábamos hacer y cómo se iba a organizar la gestión, intentando que la comunicación de todos los cambios fuera lo más efectiva posible. Al final, los nuevos empleados han reconocido y valorado la gestión realizada por ALTEN.
Entonces, ¿es posible realizar a día de hoy fusiones empresariales sin traumas?
Por supuesto, aunque la plantilla que se incorpora tiene que adecuarse a la forma de organización de la nueva empresa y eso siempre va a suponer importantes cambios, aunque todos se pueden asumir sin traumas. Obviamente, al realizarse una integración se cambia la forma de gestión, lo que puede suponer una dificultad, pero con honestidad y realizando un gran esfuerzo de comunicación es posible transformarlo en una ventaja competitiva frente a los antiguos modelos. Nuestro truco en este tipo de procesos es realizar numerosas reuniones con la plantilla base para informar de todos los cambios, asegurándonos que en todos los casos dispongan siempre de información directa. Si una integración se hace comunicando y explicando, finalmente será un éxito.
¿Destaca ALTEN por su interés en buscar la mayor eficacia en el terreno de los RRHH?
Sin duda, siempre ha sido uno de nuestros objetivos principales en nuestro trabajo. Desde la creación del departamento de Seguimiento de Recursos Humanos hemos apostado por mantener una evolución constante en nuestras líneas de trabajo, adaptándolas y optimizándolas con nuestra experiencia, contando, por un lado con nuestra experiencia internacional, y por otro, con la que hemos adquirido en el mercado español.
De forma periódica establecemos acciones orientadas al conocimiento de la percepción del personal de la empresa, a través de diversas encuestas sobre clima laboral, donde se formulan preguntas de todo tipo, además de las entrevistas individuales que toda la plantilla realiza anualmente con el departamento de Recursos Humanos. Las entrevistas que los empleados mantienen con sus jefes directos son también habituales, pero suelen ser de otro tipo y no nos sirven para la gestión de Recursos Humanos. En las que mantienen con nuestro departamento, los trabajadores nos transmiten cosas diferentes. En estos encuentros dejamos claro la privacidad de la información que recopilamos, por lo que exigimos respuestas sinceras, ya que es la única forma de analizar las incidencias y plantear repuestas y acciones adecuadas. El trabajador de ALTEN debe saber que estamos para escuchar y que cuando detectamos un problema, ponemos en marcha una acción para solventarlo. Nunca se pone en marcha ninguna iniciativa sin haber tenido esta comunicación con la plantilla. Es característico de la forma de trabajar de ALTEN.
En el día a día, ¿cuáles son las políticas que ayudan a que los empleados se integren en las empresas?
Somos un grupo multinacional con un solo dueño y eso le da cierta peculiaridad. El presidente de ALTEN, Simon Azoulay, tiene una manera muy personal de gestión que se basa en el conocimiento directo de las personas que trabajan en cada una de las delegaciones. Mantiene siempre un contacto personal con los miembros del staff de cada país, lo que le da un conocimiento preciso de las circunstancias de la empresa. Lo que hace él es lo que quiere que se haga en sus empresas, por eso le damos esa importancia al contacto directo y continuo con el empleado. En las diferentes encuestas realizadas al personal de la empresa hemos detectado que la nota de satisfacción es de 3,8 sobre 5. No podemos negar que al igual que en todas las empresas, existen críticas constructivas, y es parte de nuestra labor identificarlas e incidir en ellas para realizar todas las acciones de mejora necesarias.
¿Dentro del capítulo de la Responsabilidad Social Corporativa qué iniciativas lleva a cabo ALTEN?
Al tratarse de un grupo francés hay que comparar la forma de actuación de ambos países, basándose, principalmente, en los diferentes tipos de legislación en esta materia. Al igual que en Francia, en España hay que respetar un porcentaje de contratación de plantilla afectada por discapacidades. En ambos marcos legislativos, si no lo haces debes asumir una multa con el Gobierno. Sin embargo, en España, puedes invertir el importe de la sanción en Fundaciones que ayudan a personas con discapacidad. Este aspecto es lo que nos ha impulsado a potenciar todo nuestro plan de Responsabilidad Social Corporativa, ya que nos resulta muy interesante que la sanción, que es un dinero que pierdo como empresa, tenga la posibilidad de invertirla en capital humano. Con ello consigo dos objetivos: pongo en marcha acciones sociales de forma altruista y tengo la posibilidad de obtener los resultados de forma inmediata. Con esta inversión, en el Grupo ALTEN hemos puesto en marcha diversas iniciativas como el Plan Familia, becas de formación para la incorporación laboral de personal con discapacidad, así como colaboraciones con distintas fundaciones y entidades, entre otras iniciativas.
¿Cómo está organizada la Dirección de Recursos Humanos de ALTEN?
No hay una Dirección única como tal. Se divide en dos departamentos: uno financiero o administrativo que gestiona las nóminas o gastos, y en paralelo, una dirección de desarrollo de recursos humanos que se responsabiliza de la selección de personal y el seguimiento de las personas a nivel individual Este modelo para mi es mucho más efectivo, porque nos deja mucho margen para trabajar. El hecho de que exista un departamento de desarrollo nos permite, entre otras cosas, mantener un conocimiento de cada persona desde su incorporación a la empresa. Creo que este tipo de división nos da como resultado un modelo más específico y más flexible.
¿Cuáles son las principales políticas de formación que tienen en marcha?
En ALTEN hemos desarrollado una plataforma de formación on line. Creemos que la formación debe incrementar las capacidades técnicas o personales de forma individual, intentando evitar ofrecer a los trabajadores cursos de materias que luego no se van a aplicar en el trabajo diario. La formación tiene que ser útil para el funcionamiento de la empresa, y si además se trata de una modalidad on line contamos con la ventaja competitiva de que puede realizarse desde cualquier sitio y en los momentos que la persona decide. Al final, tenemos más de 176 personas en cuatro meses apuntadas a esta formación. Los cursos son muy variados y abarcan todas las facetas de desarrollo que la plantilla puede aplicar en su día a día.
¿Cuáles son las principales cualidades que buscan en un candidato?
Ante todo buscamos gente que tenga motivación, ganas de aprender y flexibilidad, ya que el trabajo de consultor exige cambios frecuentes de proyectos. Además de la actitud y aptitud propia de un consultor, se requiere una continua renovación de conocimientos, ya que son ellos mismos los que investigan y desarrollan los productos que salen al mercado.
Actualmente, también es determinante la titulación, como en el caso de la división de ingeniería, donde el 80 % de nuestros consultores poseen una titulación superior. En el caso de la división TIC hay un cambio de tendencia en la demanda de trabajadores, ya que se solicitan más posiciones de titulados superiores o medios que de aquellos que han estudiado un ciclo formativo.
¿Potencian la promoción interna?
En ALTEN consideramos que la opción de promoción interna es imprescindible para el desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores. Cuando buscamos directivos hacemos procesos de búsqueda en el exterior, pero de forma paralela buscamos promocionar a personas de plantilla. Siempre se intenta elegir a la persona adecuada para el puesto preciso, aunque eso conlleve un cambio de departamento. Hace poco hemos elegido un Business Manager en nuestra plantilla, después de tener dos buenos candidatos de fuera de la empresa. Al final, tras diferentes estudios, elegimos a una persona joven de nuestra propia plantilla, que dio un salto profesional muy importante. Este tipo de acciones ayudan a los managers a entender que en ALTEN hay posibilidades reales de promoción. Tenemos la firme convicción de que hay que demostrar a los trabajadores que se puede merecer un ascenso y que se puede conseguir, pues es la mejor forma de incentivarles de cara al trabajo.
¿Qué mecanismos o estrategias utilizan para atraer el talento a la compañía?
Como en la mayoría de las empresas utilizamos los mecanismos clásicos, como son las bolsas de trabajo o lo anuncios, pero como novedad añadimos la captación de personal a través de la propia plantilla. Un 26% e las incorporaciones se realizan por medio de propuestas de nuestros propios trabajadores. Se trata una fuente muy importante y efectiva de atracción de personal, porque estos nuevos trabajadores son personas que vienen con un conocimiento previo de la empresa y la incorporación se produce de forma más rápida. Otra iniciativa es que participamos de forma muy activa en diferentes foros universitarios, porque además de una buena fuente de captación de personal, constituyen una buena forma de conocer cómo van a ser los futuros trabajadores; sus capacidades y sus necesidades.
La situación del mercado laboral está marcando las políticas de reclutamiento de muchas empresas. ¿Cómo se ve desde su punto de vista? ¿Cree que es necesaria una reforma?
Si comparo la situación de España con el mercado laboral francés detecto ventajas en la situación laboral española, y por tanto, en su forma de trabajar. La legislación laboral francesa obliga al trabajador a realizar un preaviso de tres meses para realizar un cambio de empresa, lo que eterniza y dificulta los procesos de contratación. En cambio, se trata de un factor que no sucede en España, por lo que los procesos de contratación son extremadamente ágiles, ya que puedes contar en un plazo de quince días con un equipo de personal proveniente de otras empresas. Esto significa que cuando tengo un proyecto tengo también la agilidad en la respuesta, pudiendo empezar a desarrollarlo en quince días. Esto para nosotros es una gran ventaja, pues permite gestionar con agilidad todos los procesos de contratación e inicio de proyectos.
Si nos centramos en la legislación laboral y en la situación del mercado, es inevitable hablar de los despidos. Los despidos implican un proceso traumático tanto para el trabajador como para la empresa, quien además de perder capital humano se enfrenta a un coste muy importante que afecta directamente a su línea de flotación financiera. En empresas con una situación económica delicada un importe de 45 días por año trabajado en un proceso de despido puede provocar que haya que prescindir de los trabajadores más jóvenes, y por tanto con un importe de despido más económico, manteniendo parte de la plantilla más antigua. Esto no es un criterio objetivo a la hora del mantenimiento del empleo y el diseño de un modelo productivo. En comparación a otros mercados laborales, la situación de España no difiere en gran medida de otros países europeos, pero eso no quita importancia a este problema.
¿Qué pesa más a la hora de elegir un candidato: las competencias o la experiencia?
Despende de lo que estamos buscando, pero en líneas generales, la competencia es lo más importante a la hora de realizar un proceso de selección. ALTEN es una empresa muy dinámica con un increíble potencial, además de contar con un modelo de trabajo muy especial, lo que nos posibilita incorporar candidatos jóvenes con amplias competencias. Este hecho, y como no, la formación que aporte el candidato, suelen ser esenciales a la hora de determinar un proceso de entrevistas. En ese momento nos enfrentamos a una parte esencial, pues en el proceso de las entrevistas iniciamos la búsqueda de uno de los factores más valorados por mi equipo, la actitud de la persona. Cuáles son sus expectativas, cómo las va a afrontar y cuál es la actitud ante el nuevo trabajo, es una parte fundamental de nuestra decisión a la hora de elegir a un candidato.
¿Qué papel tiene la formación en sus procesos de selección?
En España hacemos una excepción a la regla porque ALTEN generalmente sólo contrata a licenciados superiores. En nuestro proceso de adaptación al mercado laboral de cada país en el que trabajamos, hemos descubierto que en España existe una importante y eficaz Formación Profesional, que es una buena herramienta de acceso al mundo laboral. Además, está avalada por planes estatales que hacen de estas titulaciones puntos de atracción para las empresas. Este hecho ha dinamizado mucho las plantillas de las compañías, aportando gente muy joven y con mucho empuje.
¿Cuántos profesionales forman parte de Recursos Humanos en ALTEN?
En España, descontando a aquellos que trabajan en gestión de personal, tenemos veinte personas en desarrollo de Recursos Humanos en ALTEN, lo que supone un número muy elevado para la gestión de una empresa con 1.650 trabajadores. Creo que la fuerza de este equipo es esencial para que se transmita a toda la compañía, y que los proyectos salgan adelante con fuerza y dedicación.
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=47&id=66417
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