Noticia enviada por Escarlata Guerra Macías
José Enebral Fernández - Director de Marketing e Innovación de Nanfor Ibérica
Los esfuerzos de formación continua no dan los frutos deseados. Las organizaciones podrían mejorar su productividad y competitividad e, incluso, la calidad de vida en el trabajo, pero se diría que nos empeñamos en que no sea así… y lo conseguimos. Probablemente falta acierto en la estrategia y la gestión de las empresas, por muchos cursos de liderazgo que los ejecutivos y directivos reciban; pero tampoco se acierta siempre con la formación para profesionales técnicos, cuyo conocimiento no suele resultar, por otra parte, decisivo en la toma de decisiones. Ni se sabe todo lo que hay que saber, ni se valora y aprovecha lo que se sabe.
La verdad es que hace años que vengo pensando en la necesidad de una “reingeniería de la formación continua” y escribiendo artículos al respecto, pero era bien consciente de que todo lo que yo podía conseguir era que algún lector interesado llegara hasta la última línea, y no pretendía obviamente mucho más. Ahora tampoco pretendo mucho más; si acaso, que me lea alguien que, además de interesado en el asunto y atento a reflexiones adicionales a las suyas propias, tenga poder o influencia para cambiar las cosas. Pero creo que hay, sí, más inquietud al respecto: Ya, al compás de las otras crisis, empieza a hablarse no sólo de la formación en tiempos de crisis, sino de la propia crisis de la formación.
En los últimos meses, vengo en verdad observando que se orquestan conferencias y jornadas con la coletilla “en tiempos de crisis”: La gestión en tiempos de crisis, la formación en tiempos de crisis, la gestión del talento en tiempos de crisis… Ayer, por cierto y aunque suene a digresión, escuché a José Maria Fidalgo en el Consejo Económico y Social de un modo que me pareció muy certero; habló de una crisis moral, pareja a la crisis financiera y económica que padecemos -yo me acordé de los millonarios sueldos de los banqueros-. Puede que haya también algún componente inmoral en la crisis de la formación continua, pero no me detendré en esto. El lifelong learning emerge como nuevo mandato délfico —y bastante tiene que ver con él—, pero tampoco parece calar, ni se cataliza debidamente su materialización.
Además de los artículos publicados, he tenido en los últimos años oportunidad de recorrer unas 20 ciudades españolas predicando la reingeniería del aprendizaje permanente, y contemplando a la audiencia —porque así me gusta hacerlo— no como directivos o agentes del sector, sino como aprendedores permanentes en la emergente economía del saber y el innovar, lo que yo mismo me considero. A veces, como en julio pasado, en el Virtual Educa de Zaragoza, enfoco el discurso hacia la modalidad de e-learning -porque eso me piden-, pero, en general, prefiero hablar de la formación continua por encima de métodos o canales.
Ya sé que me pongo muy pesado al decir esto, pero me importa más el qué aprender que el cómo hacerlo, y así lo digo siempre, aunque vea fruncir el ceño a mis interlocutores. Yo me considero autodidacto, pero lo cierto es que el aprendizaje informal puede estar adquiriendo un peso relativo muy importante, y no sé si esto tendría mucho que ver con las posibles carencias del aprendizaje formal. No apunto sólo a los contenidos ofrecidos por la formación continua que se orquesta de modo oficial, apunto también a la forma en que se orquesta, es decir, al modelo mental con que se orquesta.
Me inquieta el empeño que se pone en medir la formación continua en horas y euros, al margen del aprendizaje que se genera. Ya escuché, por ejemplo, hace unos 3 ó 4 años, a un representante de la Fundación Tripartita decir, en una edición del Expoelearning, que el e-learning no estaba generando aprendizajes significativos. Puede que las cosas hayan mejorado algo -o que sigan igual-, y también puede ocurrir que la otra formación, la presencial, tampoco esté generando suficientes aprendizajes. Yo creo, sí, que tampoco; pero tenga desde luego el lector su propia opinión, de acuerdo con sus experiencias.
De esta inquietud-fijación-obsesión mía dejo frecuente constancia, y al respecto me publicó WinRed una columna recientemente -20 de noviembre de 2008-. Resultó que, en el primer día, tuvo más de 7.000 visitas. Por eso sigo insistiendo en el tema en publicaciones impresas y electrónicas: Hay que 'repensar' la formación continua, como dice Josep Lozano, de Aefol, pero quizá haya también que, como yo sugería en esa columna, “recompensar” la formación. Dicho de otro modo, tal vez haya que alentar la proactividad o protagonismo de los individuos en su permanente aprender, valorando el conocimiento en todo su significado y magnitud.
En la columna aparecida en WinRed me refería yo a un arquetipo sistémico para reflejar la situación de la oferta de formación continua; y también me refería al efecto Zeigarnik que suele acompañar a las tareas que damos por concluidas: Nos olvidamos de ellas. No me extenderé de nuevo en ello, pero cuando nos sentimos obligados a hacer los cursos, quizá deseamos que acaben cuanto antes y que se nos registren como concluidos, o que se nos envíe el diploma correspondiente… y ya está. No intento generalizar, sino, si acaso, confesar lo que yo mismo hacía cuando aprobaba los exámenes en la universidad.
Temo que falte deseo de aprender, conocimientos, habilidades, actitudes, valores, creencias, hábitos de conducta…, y que tampoco sepamos siempre qué aprender -por lo del mandato délfico-. La economía del conocimiento parece demandar nuevos perfiles en los profesionales de la gestión y en los profesionales técnicos, pero a menudo se reduce todo a líderes y seguidores, desplegando alucinantes, si no alienantes, modelos de liderazgo. Les evito ejemplos, pero recuerden (confío en que se hayan superado ya) las doctrinas y liturgias desplegadas en grandes empresas años atrás so pretexto del cambio cultural.
Les decía —y les avisaba que me suelo poner pesado— que lo importante es saber qué debemos aprender -conocimientos, habilidades, modelos mentales…- y aprenderlo, y que quizá no importe tanto el cómo, a pesar de que el sector parezca organizarse más por métodos (e-learning, coaching, outdoor…) que por contenidos. Admito que el e-learning puede resultar muy ventajoso, y procurarnos un aprendizaje más rápido, más efectivo, y más grato…, pero temo que no lo esté haciendo. Admito que hay necesidades que sólo puede resolver un buen coach (conozco algunos). Y admito que unas jornadas outdoor pueden resultar buenas para la salud y la formación de algunas personas.
Bien, yo hablaba ya de reingeniería de la formación continua años atrás, pero, ¿qué quería decir exactamente? De una parte, yo no soy quién para desplegar ideas pretenciosas aunque las tenga, y de otra, habría de aplicarse de nuevo el pensamiento sistémico: No se podría arreglar la formación continua sin una redefinición de los perfiles de trabajadores y directivos, una renovación de la arquitectura de la toma de decisiones, una reconsideración del statu quo en las empresas.
Obviamente de poco sirve que un profesional técnico practique el aprendizaje permanente si luego las decisiones las toma un jefe que sabe menos, y que valora más su ego que el acierto. Ya sé que esto sólo ocurre en las organizaciones más torpes y no en las más inteligentes, pero es que tal vez la inteligencia colectiva siga escaseando, en general, aunque las necedades que nos relataba Scott Adams parezcan —y sean— de otro siglo.
Sin duda, la formación continua no se puede resolver a estas alturas aplicando la mejora continua; hacen falta, como en la innovación genuina, saltos cuánticos. Aquí, un contemporáneo de la pequeña gran señora Bluma Zeigarnik en la URSS, el también judío Genrich Altshuller, tendría algo que decirnos. Mi respeto para ambos grandísimos personajes, perseguidos, como tantos otros, por el régimen stalinista, pero con un afán vital insubyugable. ¿Qué nos diría Altshuller? Pues lo del “resultado final ideal” (ИКР). ¿Queremos realmente mejorar la productividad y la competitividad, o nos damos por satisfechos con la alfabetización digital? ¿Queremos realmente innovar, o nos basta con la renovación tecnológica? ¿Buscamos la inteligencia de los trabajadores, o sólo la obediencia?
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=55903
La verdad es que hace años que vengo pensando en la necesidad de una “reingeniería de la formación continua” y escribiendo artículos al respecto, pero era bien consciente de que todo lo que yo podía conseguir era que algún lector interesado llegara hasta la última línea, y no pretendía obviamente mucho más. Ahora tampoco pretendo mucho más; si acaso, que me lea alguien que, además de interesado en el asunto y atento a reflexiones adicionales a las suyas propias, tenga poder o influencia para cambiar las cosas. Pero creo que hay, sí, más inquietud al respecto: Ya, al compás de las otras crisis, empieza a hablarse no sólo de la formación en tiempos de crisis, sino de la propia crisis de la formación.
En los últimos meses, vengo en verdad observando que se orquestan conferencias y jornadas con la coletilla “en tiempos de crisis”: La gestión en tiempos de crisis, la formación en tiempos de crisis, la gestión del talento en tiempos de crisis… Ayer, por cierto y aunque suene a digresión, escuché a José Maria Fidalgo en el Consejo Económico y Social de un modo que me pareció muy certero; habló de una crisis moral, pareja a la crisis financiera y económica que padecemos -yo me acordé de los millonarios sueldos de los banqueros-. Puede que haya también algún componente inmoral en la crisis de la formación continua, pero no me detendré en esto. El lifelong learning emerge como nuevo mandato délfico —y bastante tiene que ver con él—, pero tampoco parece calar, ni se cataliza debidamente su materialización.
Además de los artículos publicados, he tenido en los últimos años oportunidad de recorrer unas 20 ciudades españolas predicando la reingeniería del aprendizaje permanente, y contemplando a la audiencia —porque así me gusta hacerlo— no como directivos o agentes del sector, sino como aprendedores permanentes en la emergente economía del saber y el innovar, lo que yo mismo me considero. A veces, como en julio pasado, en el Virtual Educa de Zaragoza, enfoco el discurso hacia la modalidad de e-learning -porque eso me piden-, pero, en general, prefiero hablar de la formación continua por encima de métodos o canales.
Ya sé que me pongo muy pesado al decir esto, pero me importa más el qué aprender que el cómo hacerlo, y así lo digo siempre, aunque vea fruncir el ceño a mis interlocutores. Yo me considero autodidacto, pero lo cierto es que el aprendizaje informal puede estar adquiriendo un peso relativo muy importante, y no sé si esto tendría mucho que ver con las posibles carencias del aprendizaje formal. No apunto sólo a los contenidos ofrecidos por la formación continua que se orquesta de modo oficial, apunto también a la forma en que se orquesta, es decir, al modelo mental con que se orquesta.
Me inquieta el empeño que se pone en medir la formación continua en horas y euros, al margen del aprendizaje que se genera. Ya escuché, por ejemplo, hace unos 3 ó 4 años, a un representante de la Fundación Tripartita decir, en una edición del Expoelearning, que el e-learning no estaba generando aprendizajes significativos. Puede que las cosas hayan mejorado algo -o que sigan igual-, y también puede ocurrir que la otra formación, la presencial, tampoco esté generando suficientes aprendizajes. Yo creo, sí, que tampoco; pero tenga desde luego el lector su propia opinión, de acuerdo con sus experiencias.
De esta inquietud-fijación-obsesión mía dejo frecuente constancia, y al respecto me publicó WinRed una columna recientemente -20 de noviembre de 2008-. Resultó que, en el primer día, tuvo más de 7.000 visitas. Por eso sigo insistiendo en el tema en publicaciones impresas y electrónicas: Hay que 'repensar' la formación continua, como dice Josep Lozano, de Aefol, pero quizá haya también que, como yo sugería en esa columna, “recompensar” la formación. Dicho de otro modo, tal vez haya que alentar la proactividad o protagonismo de los individuos en su permanente aprender, valorando el conocimiento en todo su significado y magnitud.
En la columna aparecida en WinRed me refería yo a un arquetipo sistémico para reflejar la situación de la oferta de formación continua; y también me refería al efecto Zeigarnik que suele acompañar a las tareas que damos por concluidas: Nos olvidamos de ellas. No me extenderé de nuevo en ello, pero cuando nos sentimos obligados a hacer los cursos, quizá deseamos que acaben cuanto antes y que se nos registren como concluidos, o que se nos envíe el diploma correspondiente… y ya está. No intento generalizar, sino, si acaso, confesar lo que yo mismo hacía cuando aprobaba los exámenes en la universidad.
Temo que falte deseo de aprender, conocimientos, habilidades, actitudes, valores, creencias, hábitos de conducta…, y que tampoco sepamos siempre qué aprender -por lo del mandato délfico-. La economía del conocimiento parece demandar nuevos perfiles en los profesionales de la gestión y en los profesionales técnicos, pero a menudo se reduce todo a líderes y seguidores, desplegando alucinantes, si no alienantes, modelos de liderazgo. Les evito ejemplos, pero recuerden (confío en que se hayan superado ya) las doctrinas y liturgias desplegadas en grandes empresas años atrás so pretexto del cambio cultural.
Les decía —y les avisaba que me suelo poner pesado— que lo importante es saber qué debemos aprender -conocimientos, habilidades, modelos mentales…- y aprenderlo, y que quizá no importe tanto el cómo, a pesar de que el sector parezca organizarse más por métodos (e-learning, coaching, outdoor…) que por contenidos. Admito que el e-learning puede resultar muy ventajoso, y procurarnos un aprendizaje más rápido, más efectivo, y más grato…, pero temo que no lo esté haciendo. Admito que hay necesidades que sólo puede resolver un buen coach (conozco algunos). Y admito que unas jornadas outdoor pueden resultar buenas para la salud y la formación de algunas personas.
Bien, yo hablaba ya de reingeniería de la formación continua años atrás, pero, ¿qué quería decir exactamente? De una parte, yo no soy quién para desplegar ideas pretenciosas aunque las tenga, y de otra, habría de aplicarse de nuevo el pensamiento sistémico: No se podría arreglar la formación continua sin una redefinición de los perfiles de trabajadores y directivos, una renovación de la arquitectura de la toma de decisiones, una reconsideración del statu quo en las empresas.
Obviamente de poco sirve que un profesional técnico practique el aprendizaje permanente si luego las decisiones las toma un jefe que sabe menos, y que valora más su ego que el acierto. Ya sé que esto sólo ocurre en las organizaciones más torpes y no en las más inteligentes, pero es que tal vez la inteligencia colectiva siga escaseando, en general, aunque las necedades que nos relataba Scott Adams parezcan —y sean— de otro siglo.
Sin duda, la formación continua no se puede resolver a estas alturas aplicando la mejora continua; hacen falta, como en la innovación genuina, saltos cuánticos. Aquí, un contemporáneo de la pequeña gran señora Bluma Zeigarnik en la URSS, el también judío Genrich Altshuller, tendría algo que decirnos. Mi respeto para ambos grandísimos personajes, perseguidos, como tantos otros, por el régimen stalinista, pero con un afán vital insubyugable. ¿Qué nos diría Altshuller? Pues lo del “resultado final ideal” (ИКР). ¿Queremos realmente mejorar la productividad y la competitividad, o nos damos por satisfechos con la alfabetización digital? ¿Queremos realmente innovar, o nos basta con la renovación tecnológica? ¿Buscamos la inteligencia de los trabajadores, o sólo la obediencia?
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=55903
Comentario realizado por Ana I. Lopez Marmesat
ResponderEliminarEstoy totalmente de acuerdo con lo expuesto en el artículo, es cierto que en ocasiones la formación parece una obligación que tiene la empresa y que no hay más remedio que hacer algunos cursos a lo largo del año. En la empresa dondedo trabajo he recibido algunos cursos, suelen ser de inglés, o de calidad… Siempre me he sentido cuaando llega el momento que hay que hacerlos porque sí. Me refiero con esto a que lo que aprendemos o es muy básico o son cosas que después no ponemos en uso, porque no es de nuestra competencia. Se hace el curso y ya está aquí no hay una evaluación del rendimiento ni nada por el estilo, es decir no es posible medir ¿qué es lo que se ha aprendido?. Por eso siento que no son muy efectivos y que los hacemos porque lo exige la dirección. Estoy de acuerdo con la formación, es importante, pero más importante es acertar con la formación adecuada… antes de definir el curso a realizar hay que estudiar cuales son las deficiencias de los trabajadores y que les puede ayudar a desenvolverse mejor en su puesto. Para mi uno de los cursos más efectivos que se puede realizar en un hotel son cursos de inglés, pero inglés adaptado a las situaciones que te puedes encontrar en los distintos departamentos. Para ello es necesario hacer distintos cursos, específicos para cada situación. Esto con lo sencillo y útil que puede resultar ( hablo desde mi propia experiencia) parece ser difícil de entender por los directivos o no lo quieren entender.