Mi visión de los RRHH

Noticia enviada por Ramón Martín-Niño Martínez y Juan D. Ganaza Vargas

Los RRHH en el entorno del Turismo 2.0

0.-Introducción

1.- ¿Qué es el Turismo 2.0?

1.1.- Reposicionamiento de los actores turísticos.

1.1.1.- Etología del turista.

1.1.2.- Transparencia y participación.

1.2.- Hacia el turismo de experiencias.

1.2.1.-La calidad emocional (Qe)

1.3.- Los RRHH como respuesta.

1.3.1-La conversación constante.

1.3.2-Respuesta personal al cliente.

1.3.3-Fidelización del cliente.

2.- Situación actual frente a situación ideal.

2.1.- Organización vertical frente a organización red.

2.2.- Comunicación vertical descendente frente a comunicación multidireccional.

2.3.- Ausencia de libertad frente a existencia de libertad.

2.4.- Alta rotación frente a estabilidad de plantillas.

2.5.- Baja fidelidad del trabajador frente a fidelidad del empleado.

2.6.- Ausencia de talento frente a búsqueda y conservación del talento.

3.- Los 3 ejes de la gestión de los RRHH

3.1.- Formación.

3.2.- Libertad.

3.3.- Responsabilidad.

4.- El cliente interno como objetivo.

4.1.- La actuación dentro de la empresa.

4.1.1.- Selección.

4.1.2.- Inmersión.

4.1.3.- Fidelización.

4.2.- Intervención en los mercados de trabajo.

4.2.1.- El Employer Branding.

5.- El objetivo final es la calidad.

Introducción

Desde la Web 2.0 hasta el Turismo 2.0 mucho se ha hablado de este nuevo entorno en el que, partiendo de unas nuevas herramientas tecnológicas, se ha desarrollado una nueva forma de relación. La irrupción de la Web 2.0 supone la entrega al usuario del poder de influir directamente en la red y en sus contenidos, la capacidad de conversar, de crear sus propias páginas web, de crear redes y de mantener un eterno feedback.

Con Internet 2.0 el usuario ha tomado el poder, y es consciente de ello.

La aplicación de esta nueva tecnología al turismo, a través del Turismo 2.0, no hace sino trasladar los comportamientos de los usuarios 2.0 al entorno turístico: creación de comunidades y redes, intercambio de opiniones en una constante conversación, creación de espacios propios de información… Es decir, el usuario toma el poder.

Parecería que esta situación, bastante evidente por otro lado, tuviera una respuesta inmediata por parte de la industria turística, nada más lejos de la realidad. La persistente miopía que exhiben los poderes tradicionales, bien por falta de conocimiento, bien por interés, se refleja en la negación constante de ese poder del usuario y en el intento de coartar la libertad de expresión, sobre todo cuando el propio censor es el perjudicado. Y si esto es así en el entorno general del Turismo 2.0, se hace más evidente en el apartado de RRHH.

Es cierto que los propios expertos en Turismo 2.0 han centrado sus reflexiones sobre todo en la web y en las fases previas al disfrute del turista en el destino (consulta, intercambio de información, marketing on-line y posicionamiento en buscadores, venta directa…). Se ha buscado sobre todo la eliminación de los intermediarios y el control de (o influencia en) las conversaciones entre los usuarios. De este modo se ha dado una idea falsa y limitada de lo que debe ser el Turismo 2.0, ya que si algo caracteriza a este nuevo enfoque es que el cliente busca personalizar la experiencia desde el primer momento en que surge su necesidad de viajar, por ello parece fundamental que no sólo tratemos de acortar la distancia entre el hotel o el destino y el usuario, sino que también tratemos de mejorar su experiencia en el destino, puesto que ya tenemos la información que nos ha trasladado el cliente.

Este trabajo pretende eso: resaltar la importancia de cuidar y facilitar un turismo personalizado y experiencial y demostrar la importancia fundamental que dentro de esta estrategia tiene la buena gestión de los RRHH.

1.- ¿Qué es el Turismo 2.0?

Como ya hemos señalado el Turismo 2.0 supone un nuevo enfoque del fenómeno turístico. En realidad esta denominación no hace sino recoger el concepto Web 2.0 ideado por Tim O’Really y aplicarlo al entorno turístico. Con Web 2.0 O’Really quería nombrar la evolución natural que había seguido la web, de un estado estático, unidireccional y meramente informativo, en el que las páginas web eran creaciones complejas cuyo diseño era sólo posible por un número limitado de actores y que soportaban funciones de transmisión de información; a un estado dinámico, bidireccional y conversacional, donde las páginas web eran de fácil creación y donde el usuario había pasado de consumir la información a producirla.

La utilización de la herramienta web en el turismo permitió al viajero alejarse de los tradicionales canales tanto en la obtención de información como en la intermediación de la compra, buscando y creando sus propios productos turísticos, más allá de los tradicionales paquetes turísticos, y permitiendo a los agentes un trato directo con el consumidor. El turista se aleja por tanto de la estandarización y busca la particularidad, la diferencia.

Lo que en definitiva ha generado el Turismo 2.0 ha sido un reposicionamiento de los actores, de modo que el control de la información y la capacidad de decisión y creación del producto ha pasado a manos de los clientes.

1.1.- Reposicionamiento de los actores turísticos.

El Turismo 2.0 es, dicho en términos casi bélicos, un traslado de los centros de poder. Ya no es el productor (hotel, destino…) el que controla el producto, la información que quiere trasladar al cliente, tampoco el intermediario (TTOO, agencias…) tienen esa capacidad, al menos no en la medida en que la tenían antes, ahora es el usuario, el cliente, el viajero, el turista el que es capaz de acceder de forma independiente a toda la información que necesita y, evitando intermediarios, elegir los elemento que conforman su producto turístico acudiendo a los proveedores primarios.

La clave de este nuevo estado está en la conversación. Los clientes hablan, hablan entre ellos y crean contenidos que afectan a los agentes turísticos. Opinan sobre hoteles, recomiendan destinos y se intercambian experiencias, de ese modo surgen redes de viajeros cuya unión fomenta la existencia de prescriptores y obvian la tradicional función consejera que tenían las agencias.

En realidad el cliente no está haciendo nada que no hiciera antes: habla de sus experiencias y recomienda o desaconseja determinados destinos u hoteles. Lo que ocurre es que la web supone un altavoz de tal magnitud que lo que antes quedaba en conversaciones domésticas ahora se convierten en planetarias, con el añadido de potenciar la capacidad de crear redes globales que lleguen a cualquier rincón.

Sin embargo, sería un error pensar que el turista de hoy es un modelo homogéneo sin diferencias. Como veremos después, cada turista es una clase en sí mismo. De todos modos sí se puede hacer una generalización y establecer tres categorías que permitan construir una cierta etología del turista.

1.1.1.- Etología del turista.

Dentro del nuevo entorno turístico parece razonable establecer una serie de tipologías del turista que tienen que ver con las nuevas tecnologías y su utilización por parte del viajero. Así, se observan sobre todo tres modelos: el consumer, el prosumer y el adprosumer.
Lo interesante sería estudiar el comportamiento del turista desde el momento en que siente que surge la necesidad del viaje hasta tiempo después de su vuelta al origen del mismo. Sin embargo hay que advertir que las diferencias entre los distintos tipos señalados son en ocasiones de matiz, y ello es así porque de uno a otro hay un salto en ocasiones más cuantitativo que cualitativo.
En necesario también tener en cuenta que el tipo de servicio que es el turístico casi imposibilita la existencia de meros consumers, por lo que en ocasiones la diferencia no está tanto en el disfrute-consumo del servicio como en las fases previas a la llegada al destino o las posteriores de vuelta del mismo.
Dicho todo esto veamos las diferentes tipologías.
Por consumer entiendo el mero consumidor, el que disfruta el servicio sin ningún otro tipo de matiz. Se ha de entender que es una tipología, como ya se ha dicho, que difícilmente se va a encontrar en la realidad de la industria turística, por lo que debemos mirarlo desde un poco de perspectiva. En este sentido el consumer es el turista clásico, el que vive todavía en un entorno turístico 1.0, donde la información que consume está controlada directamente por los agentes turísticos.
No viaja por internet ni prepara sus viajes personalmente, sino que deja que los mismos sean organizados por agentes de viajes, tour operadores y otros intermediarios. El boca-oreja es local, circunscrito al círculo más cercano, por lo que su efecto es limitado. Suele consumir paquetes turísticos y viajes organizados, de modo que el tipo de experiencias disfrutadas se pueden calificar de estándar. Es un turista que suele diversificar poco en sus viajes, por lo que la repetición y la fidelidad a un destino suele ser alta.
El prosumer es el productor-consumidor, el cliente que crea el producto que va a consumir. Volvemos otra vez a la necesidad de perspectiva, ya que si focalizamos el estudio en el destino todos los turistas son prosumers, por lo que debemos alejarnos para visualizar al turista desde el nacimiento de la necesidad. Desde aquí vemos que el prosumer es un consumidor activo, que se informa, que navega e investiga. Ya no se fía sólo del consejo de los agentes turísticos, sino que visita páginas en internet que le puedan ser útiles (blogs, redes sociales, páginas de opinión…) Para él los demás turistas son una fuente de información tanto o más autorizada que los agentes del sector. Crea su propio producto tratando de evitar paquetes y experiencias estándar.
Suele variar mucho en los destinos que visita, por lo que su grado de fidelidad es limitado. Sin embargo, en este punto, sería interesante hacer una matización: puesto que estamos hablando del cambio de entorno y de un reposicionamiento de los actores, parece que es el momento de hablar de un cambio de enfoque de la fidelidad. Ya no podemos hablar de la fidelidad como la mera fidelidad directa, es decir, la repetición de compra del mismo turista, sino que debemos incluir la fidelidad diferida, la predisposición del viajero a la repetición de compra pero que no le lleva a él mismo a comprar sino a fomentar-publicitar esa compra en otros.
Para el prosumer la fidelidad diferida es importante, aunque su efecto limitado, ya que vive en el entorno 2.0 pero de un modo incompleto, pues no es creador de contenidos, sino que se limita a recopilar información creada por otros. Por ello su boca-oreja es, como en el consumer, de un ámbito muy limitado.
Por último, el adprosumer es el prosumer activo, el viajero que crea su propio producto y luego publicita la experiencia. Como el prosumer, vive en un entorno 2.0, pero ahora en su totalidad. La información en este caso es bidireccional, de modo que además de consultar las opiniones de otros es prescriptor al publicitar las suyas. Suele también alejarse de paquetes y experiencias estándar, buscando la variedad. No es fiel al estilo clásico, pero sí aplica la fidelidad diferida. En este caso con un fuerte impacto, ya que su carácter activo hace que sus opiniones sean escuchadas en la red de modo que el boca-oreja (word of mouth) es masivo. Como prescriptor puede ser positivo o negativo, ya que sus opiniones pueden ir en los dos sentidos. Participa en blogs, redes sociales, comunidades… multiplicando su poder de influencia.
Como se ha visto la principal diferencia entre estas tres tipologías parece estar en las fases previas y posteriores al destino. Sin embargo esto no es exactamente así, ya que cada uno de ellos tiene un comportamiento distinto en el destino turístico. Sobre todo se crean dos tipos de comportamientos: por un lado los consumers, que buscan la estandarización de la experiencia, en ocasiones porque no tienen información suficiente para buscar otro tipo de disfrute, y no es raro verlos en grupos o localizaciones específicamente turísticas. Por otro lado los prosumers y adprosumers buscan y desean la experiencia personalizada e individual, tratando de profundizar en el destino más allá de su componente estrictamente turístico y alejándose de los focos y rutas estandarizadas.
Los consumers hacen en principio un uso más intenso del hotel, al que consideran como parte de la experiencia turística en sí mismo. Los prosumers y adprosumers ven el hotel como un facilitador de la verdadera experiencia turística. Esto no quiere decir que no le den importancia al servicio que puedan recibir del hotel, al contrario, ya que aprecian y esperan que él aporte al viaje elementos de primera necesidad (alojamiento y manutención) y valores añadidos que faciliten la experiencia (información, entradas, locomoción…).
Los consumers hacen turismo, los prosumers y adprosumers viajan y tienen experiencias. La distinta concepción que tienen se debe a que se mueven en entornos diferentes y parten de distintas estructuras mentales. Su posición ante la experiencia turística es distinta. Los consumers buscan la seguridad y el descanso, mientras que los prosumers y adprosumers buscan la novedad, la diferencia, la experiencia distinta y única. Los consumers “entregan” sus vacaciones a los intermediarios mientras que los prosumers y adprosumers quieren ser los dueños de su experiencia.

1.1.2.- Transparencia y participación.

Es necesario entender que todo este enfoque turístico se fundamenta en un uso casi masivo de la tecnología. Ésta se convierte en elemento fundamental de un nuevo modo de hacer y percibir las relaciones en el que la posición del usuario cambia de modo radical, como ya hemos dicho. Pero si la tecnología es un elemento primordial, más lo es el enfoque que damos a su uso.

El uso tecnológico se torna algo normal, habitual dentro de un grupo social llamado ya nativos digitales, por haber crecido y madurado intelectualmente habituados al uso de esta tecnología. Hay junto a los nativos, un segundo grupo llamado de inmigrantes digitales que comprende aquellos individuos que no habiendo crecido en el uso de la tecnología, sí ha habido un momento en el que han entrado en contacto con ella y han sabido asumirla en su modo de vida y la ven ya como algo natural.

Ambos grupos, nativos e inmigrantes, tienen en la transparencia y la participación dos características fundamentales.

La transparencia es un valor muy bien posicionado en su jerarquía particular. Por transparencia entendemos la ausencia de barreras, ya sean en forma de ausencia de información o de transmisión de información falsa, en todas las comunicaciones que realizan. En el caso del turismo estamos hablando de honestidad por parte de los destinos y hoteles, pero también por parte de los demás usuarios en toda la información que aportan a la red.

Este aporte de información se produce gracias a la participación. Ésta puede ser tanto activa como pasiva. Por activa entendemos la creación de contenidos, mientras que pasiva sería la búsqueda y lectura del contenido creado por otros. La participación en la red puede ser asimismo de los usuarios, de los proveedores o de los intermediarios. Lo ideal sería que esta participación diera lugar a un diálogo fluido entre todos los agentes turísticos, incluidos clientes, aunque este hecho está de momento lejos de hacerse realidad.

Transparencia y participación suponen la base metodológica sobre la que se sustenta el nuevo turismo que surge de todo este entorno tecnológico y este nuevo enfoque de relaciones: el turismo de experiencias.

1.2.-Hacia el turismo de experiencias.

El cliente ha dejado de ser un mero comprador para ser un creador de producto en cuanto que determina las líneas y criterios a seguir en la configuración de los mismos. En este sentido es fundamental comprender que el producto turístico deseado, desde el punto de vista del cliente, es cada vez menos tangible y adopta cada vez más elementos intangibles.
En efecto, el cliente ha dejado de comprar estancias en hotel y visitas a destinos, ahora pretende comprar experiencias e intermediación. Intermediación de esos alojamientos que han de adaptarse a la nueva situación y entender que no sólo son proveedores de cama y comida, sino que también han de ser proveedores de un turismo experiencial que el cliente asume como lógicamente exigible en esta nueva situación.
Estamos en un entorno turístico en el que la subjetividad domina completamente el viaje, y en el que el cliente-viajero es consciente de ello. Sabe qué quiere sentir pero no sabe cómo sentirlo en muchos casos. Es el destino el que ha de proveer esas experiencias pedidas.
Es este un entorno inestable por varios motivos. ¿Cómo medimos las emociones? acostumbrados a una economía “industrial” en la que todo es mensurable y donde las medidas entran hasta en la cuenta de resultados, nos damos cuenta de que eso no le importa en absoluto al cliente. Le importan sus emociones, ¿pero cómo las controlamos?. Tal vez la pregunta sea incorrecta, tal vez no debamos medir ni controlar las emociones, sino preguntar al cliente y actuar en consecuencia, de forma individual.
El turismo experiencial, y este es otro motivo de inestabilidad aparente, es un turismo de larga cola, un turismo que necesita de la microsegmentación para conocer del modo más adecuado posible a nuestro visitante. ¿Cómo adaptamos nuestro producto físico, el hotel, a ese supuesto producto intangible, la experiencia? ¿cómo podemos ser capaces de crear y ofrecer el producto que verdaderamente quiere el visitante?
Porque este turismo no es un turismo estandarizado, en el que las acciones se repiten automáticamente sin importar quién las recibe. La experiencia vivida no se puede estandarizar.

1.2.1.-La calidad emocional (Qe)

Ahora bien, el cliente también busca en este tipo de turismo calidad, pero ¿como ha de ser esta calidad? ¿debemos cambiar el concepto centrándonos en una calidad de resultados? Debemos crear la calidad emocional (Qe), aquella que mide las experiencias ofrecidas y su capacidad de dar respuesta a los deseos del visitante.
Aquí surgen sin embargo un par de interrogantes. Por un lado si, como hemos dicho, este tipo de turismo es de larga cola, microsegmentado y no estandarizado, ¿cómo hacemos para establecer una serie de parámetros comunes que determinen esa calidad? ¿cómo vamos a ser capaces de compaginar la estandarización propia de los certificados de calidad (en todos se mide lo mismo para saber quién lo hace mejor) con la diversidad propia de cada experiencia? La respuesta puede estar en la simple ausencia de estos certificados de calidad. En un entorno donde la información fluye como en el actual parece desfasado tratar de crear listas oficiales cuando los propios clientes se crean las suyas propias. Es cierto que es necesario un cierto criterio dentro de la industria para saber hacia donde debemos ir para mejorar, una especie de hoja de ruta, pero no sirve de nada si esa certificación se utiliza con una mera intención propagandística, pues su utilidad para ese fin es hoy en día muy limitado.
Pero supongamos que sí aceptamos ese certificado que nos mide nuestra supuesta calidad emocional, entonces surge la otra pregunta ¿cómo lo medimos? porque si hay algo difícil de medir es la experiencia, las emociones. Para José García Suarez sí hay una serie de elementos que pueden aportar criterios más o menos objetivos de medición. Estos serían aquellos elementos del producto ligados directamente a la emotividad como pudieran ser “el hecho que se utilicen muebles restaurados en un hotel, que en la acogida se reciba a los clientes con productos típicos, que atienda a conceptos de sostenibilidad y responsabilidad social, que exista información sobre las leyendas del lugar…” Dejando de lado la validez o no de este tipo de criterios cabría de nuevo preguntarse si estos son válidos para todos los viajeros. Me temo que la respuesta ha de ser negativa, con lo que volvemos a los problemas y ventajas de la larga cola y la microsegmentación.

1.3.-Los RRHH como respuesta.

Ante esta perspectiva (turismo microsegmentado, que busca un turismo experiencial y una calidad que compagine la calidad material con la emocional) el hotel y el destino pueden preguntarse cómo van a poder ofrecer los servicios y valores solicitados sin unos costes excesivos. Porque no parece factible positivizar procesos que recojan todas las posibles situaciones de servicio que genera la microsegmentación, ni siquiera parece posible adelantarnos a todos los posibles deseos de los visitantes hasta que estos se producen.

La estrategia adecuada es una gestión adecuada de los RRHH, de modo que se conviertan en una activo de la organización y que actúen de un modo ágil, empático y adecuado a los mensajes que reciban de los clientes y turistas.

Hablaremos posteriormente de los valores que han de fomentarse en esta gestión de los RRHH, ahora introduciremos las estrategias en las que se han de fundamentar.

1.3.1.-La conversación constante.

Nadie como los propios trabajadores, la primera linea, para conocer de primera mano los deseos de los clientes. El contacto directo les permite manejar un intenso feedback, lo suficientemente interesante como para poder aportar datos adecuados a la dirección.

La conversación del trabajador con el cliente tiene varias ventajas y particularidades. Por un lado se produce in situ, en el propio hotel o destino, lo que permite la obtención de datos más fiables respecto a la reacción del cliente a los estímulos del destino. En efecto, en este caso el cliente ya no manifiesta unos deseos basados en suposiciones y expectativas, sino que genera una serie de respuestas, positivas o negativas, a estímulos ciertos. Estas respuestas, además de la conversación verbal y visual con el trabajador, ofrecen información sobre las expectativas de las que partía el cliente y los estímulos que ha recibido, pudiendo objetivar si el servicio y actuaciones sobre el visitante han sido las adecuadas.

La conversación no sólo ha de ser entre trabajador y cliente, sino que en un nivel interno es fundamental que exista una conversación fluida bidireccional entre la dirección y los trabajadores. Así, de un modo ascendente se transmitirán todas las claves que los trabajadores han ido descubriendo en su trato con el cliente, y a nivel descendente se darán las consignas para direccionar la acción de servicio.

Este constante fluir de la información ha de dar como resultado la personalización del servicio.

1.3.2.-Respuesta personal al cliente.

El cliente busca sentirse único, importante, busca acercar su experiencia vacacional a la experiencia soñada. En este sentido es fundamental que, partiendo de la conversación, seamos capaces de conocer cuales son esos deseos que el cliente quiere satisfacer. Sería costoso y materialmente imposible recoger todos los procesos necesarios que reflejaran esos deseos, hace falta por tanto una cierta libertad que el trabajador ha de asumir para poder adecuar una respuesta personal y particular a cada cliente. Se trata de facilitar la experiencia propia, la deseada, ajena a estandarizaciones y respuestas programadas de antemano.

Partimos de la base de que el cliente ya no quiere una estancia “material”, un servicio basado en “cama y comida”, sino que pide algo más allá, sabedor como es de las posibilidades que le da internet para bucear entre las muchas ofertas turísticas y elegir las que le son más interesantes. Hemos de dar respuesta a eso, a su petición personal y a sus reacciones e impulsos en el destino.

Somos conscientes que buscamos la fidelidad del cliente.

1.3.3.-Fidelización del cliente.

En definitiva este ha de ser el objetivo del hotel o destino: la fidelización. Puesto que la perspectiva, posición y exigencias del cliente han cambiado en este nuevo entorno turístico, hemos de ser capaces de adaptarnos con el objetivo de asegurar un estado de satisfacción y deseo de reincidencia en la mente del cliente. El contacto del trabajador con el cliente y sus actuaciones derivadas del contacto entre ambos han de ser racionalizadas y estructuradas a tal fin.

Buscamos, por tanto, la fidelización del cliente como estrategia que nos permite un mejor aprovechamiento de toda la información estratégica y un adecuado control de costes. Sin embargo, junto con este nuevo entorno turístico hemos de ser conscientes de la existencia de nuevos enfoques de la fidelidad. Sería necesario distinguir entre fidelidad directa, o repetición del propio turista en sus visitas al hotel o al destino, y fidelidad diferida, o aquella predisposición psicológica del cliente a la fidelidad al hotel que no le lleva necesariamente a repetir la visita sino a fomentar el que otros la hagan a través de sus comentarios. La importancia de esta fidelidad diferida se hace mayor si tenemos en cuenta la importancia que el nuevo adprosumer tiene en cuanto a los comentarios y recomendaciones que vierte en la red.

Nos encontramos, por tanto, en un entorno en el que la importancia de los RRHH aumentan, puesto que los deseos y expectativas del cliente necesitan de la flexibilidad de un servicio personalizado y microsegmentado. El trabajador se convierte en el verdadero gestor del servicio, en el embajador de la organización y en el actor principal del momento de la verdad. El cliente ya ha comunicado cuales son sus deseos, cada uno con los suyos propios, por lo que personalizar los procedimientos hasta el micronivel que sería deseable es imposible, de modo que sólo la flexibilidad de la actuación del trabajador permite satisfacer esos deseos.

Si esto es así, ¿por qué no es un activo asumido por el empresario turístico? ¿por qué se sigue considerando al trabajador como un coste y no como un activo? Antes de describir cómo debería ser la gestión eficaz de los RRHH vamos a comentar cuál es la situación actual de los mismos.

2.- Situación actual frente a situación ideal.

Vamos ahora a analizar en qué situación se encuentra la gestión de los RRHH en las empresas turísticas. Pretendemos reflejar sobre todo aquellos errores que consideramos son los más comunes en dicha gestión, para luego plasmar las posibles soluciones que un enfoque actual y moderno permite aportar a la organización turística.

2.1.- Organización vertical frente a organización en red

Posiblemente la organización vertical o piramidal en la empresa turística sea el origen de todos los posteriores errores de la gestión de recursos humanos. Este tipo de organizaciones se caracterizan por partir de un enfoque en el que el poder se concentra en los estratos superiores de modo que de ahí parten todas las directrices y órdenes que determinan el funcionamiento de la organización.

La gestión no se basa en la transmisión de valores ni se pretende generar en el trabajador un sentimiento de pertenencia a la organización ya que, entre otras cosas, ésta suele carecer de una cultura interna diferenciada que la singularice de su entorno. Los únicos vínculos que se crean entre la empresa y el trabajador son los meramente mercantiles o monetarios, lo que dificulta, por no decir que impide, el nacimiento de una concepción del trabajador como cliente interno.

Este tipo de organizaciones no está enfocada al servicio al cliente ya que cada trabajador interioriza el objetivo de satisfacer a sus superiores y no al huésped. Es decir, se enfoca el servicio como el cumplimiento de las órdenes recibidas y no como la satisfacción de los deseos del cliente. Esto, por supuesto, genera un estado de insatisfacción y decepción por parte del viajero que puede dar como resultado la transmisión de opiniones negativas sobre nuestra organización, que por el efecto internet se pueden multiplicar como ya hemos comentado anteriormente.

La organización en red se caracteriza por organizar empresas de modo que el poder se distribuya por toda la organización, así todos sus componentes son partícipes de la gestión y organización de la empresa. El objetivo principal es para todos el cliente, por lo que todas las acciones van encaminadas a su satisfacción.

Las relaciones que se crean en este tipo de organizaciones tienen vínculos más fuertes, puesto que no se basan en la mera relación de autoridad, sino que se establecen como resultado de unos objetivos comunes.

No estamos hablando de cooperativas o de sistemas de gestión comunal, sino de organizaciones modernas donde la inteligencia colectiva fluye al hacerse cada individuo, departamento o sección responsable de sus actos y donde cada uno es consciente de la necesidad de embarcarse en un proyecto común.

Las relaciones se establecen de forma multidireccional, de modo que no hay un sólo tipo de relación basado en la autoridad, sino que esta autoridad se fragmenta dependiendo del momento de la relación con el cliente, así por ejemplo, en el momento de la verdad toda la autoridad recae en el trabajador que lo está gestionando, cosa que entiende la organización y por lo que provee al trabajador de los instrumentos necesarios para gestionar adecuadamente ese momento de la verdad.

La organización en red, también llamada horizontal para diferenciarla de la vertical, no supone un menoscabo de autoridad de los directivos. Sí supone un cambio de enfoque de esa autoridad. Así ésta deja de ser una autoridad ciega que se basa en el cumplimiento de órdenes, para pasar a ser una autoridad razonada y cultivada día a día, que no genera órdenes sino que indica estrategias a seguir, no manda, sino que guía.

2.2.- Comunicación vertical descendente frente a comunicación multidireccional.

Una de las características fundamentales de la organización piramidal es que carece de una gestión de la información adecuada. La comunicación se limita a la mera transmisión de órdenes desde los estratos superiores a los trabajadores. Este tipo de actuación genera en el trabajador la sensación de automatismo de quien se limita a cumplir una serie de directrices recibidas.

La órdenes en estos casos parten de unas instancias que carecen de la información que podrían suministrar los trabajadores del front office, que trabajan constantemente en contacto con el cliente y recopila gran cantidad de información útil. Esta información se desperdicia limitando o anulando la inteligencia colectiva de la organización y obviando un gran potencial tanto de información como de análisis de la misma, y por supuesto limita la capacidad de acción del trabajador al tener que limitarse a las directrices de unos directivos que por lo general no disponen de toda la información necesaria para la toma de decisiones.

Con la comunicación multidirecciona la información deja de ser un fin para convertirse en un medio. Viaja por la red interna como elemento fundamental de gestión. La información, junto con la organización en red, genera inteligencia colectiva y una mejor base de análisis y de gestión.

La utilización fluida de la información favorece que esta se mueva tanto de arriba a abajo, en forma de consignas, estrategias y pautas a seguir, como de abajo a arriba, a través de la información que capta el trabajador del cliente y transmite a los órganos directivos. Esto permite que toda la organización disponga de datos más ciertos y que su conocimiento de la realidad y del cliente sea adecuado, lo que posibilita la adopción de estrategias y decisiones más acertadas.

2.3.- Ausencia de libertad frente a existencia de libertad.

A pesar de que la libertad (como veremos después, sobre todo la llamada libertad negativa) es uno de los fundamentos de una adecuada gestión de los RRHH turísticos, la estructura piramidal y la comunicación vertical descendente son signos inequívocos de que esa libertad no existe. Los trabajadores se sienten constreñidos, sujetos a unas normas y directrices que en muchos casos saben que son ineficaces pero que han de cumplir puesto que su objetivo ha de ser satisfacer a su superior.

Esta amputación de la libertad puede tener otro efecto perverso: introducir al trabajador en un estado de falsa seguridad desde el que le será muy difícil salir cuando la situación así lo requiera, el trabajador entra en una zona de confort en la que todo parece más o menos predefinido, los procesos son absolutamente invariables y no se contemplan situaciones fuera de las definidas. Cuando estas surgen el trabajador no está acostumbrado a reaccionar y se refugia en su zona de confort.

La libertad supone el reconocimiento al valor del trabajador dentro de la empresa. La aceptación de la capacidad del trabajador a gestionar su propio desempeño permite un aumento de la inteligencia colectiva y presupone una formación adecuada, así como la predisposición a asumir la responsabilidad de los propios actos.

La entrega de esta libertad al trabajador ha de ser ciertamente apoyada por parte de la empresa con la comprensión hacia el error, entendiendo que éste es un elemento más de la gestión y que supone, sobre todo, una apuesta por la evolución y la mejora. Sin error no hay evolución. Sin error no hay mejora.

Con la introducción de la libertad en la gestión al trabajador se le dan dos mensajes. Por un lado se le muestra la confianza que la organización tiene en él, y por otro se le transmite el deseo de la mejora continua. En un entorno tan competitivo como el actual es fundamental aprovechar toda la inteligencia colectiva de la organización, cosa que sin la libertad del trabajador para gestionar su propio trabajo es muy difícil de conseguir.

2.4.- Alta rotación frente a estabilidad de plantillas.

Actualmente es muy difícil crear equipos de trabajo eficaces y con un alto nivel de inteligencia colectiva. La desconfianza del empresario hacia el trabajador, la fuerte regulación del mercado laboral y la ausencia de una adecuada cultura de empresa por parte tanto de trabajadores como de empresarios, hace que la permanencia de los trabajadores en las empresas sea limitada, lo que impide la creación de equipos con proyectos a medio y largo plazo, además de surgir la necesidad de un constante proceso de introducción en los procesos de la organización a los nuevos trabajadores.

La alta rotación repercute en la creación de organizaciones débiles, donde el nivel de compromiso de los trabajadores es mínimo y donde es difícil materializar una clara cultura empresarial que permita, además, poner las bases para la diferenciación frente a la competencia.

Como se dijo antes, la inestabilidad produce debilidad. La alta rotación de las plantillas no ha de ser un objetivo de las empresas, puesto que impide la creación de equipos con una alta inteligencia grupal acumulada. La baja rotación y la creación de equipos fijos y estables, junto con otras actuaciones, supone ahorros en tiempo y esfuerzo, es decir, en costes. Cada nueva incorporación necesita un periodo de adaptación, lo que limita y disminuye el nivel del servicio al necesitar a otro trabajador que le introduzca en la organización de la empresa. Genera, en suma, un nivel de servicio negativo.

A esto hay que añadir la situación psicológina en que se encuentra el trabajador en que no se considera parte integrante de la organización, sino un mero instrumento y por tanto no tiene el sentimiento de fidelidad.

2.5.- Baja fidelidad del trabajador frente a fidelidad del empleado.

El trabajador no se siente parte integrante de la empresa, piensa por el contrario que es objeto de una utilización meramente industrial, una pieza más dentro del engranaje que gestiona la dirección. Un mero ejecutor de órdenes. Ante este panorama se hace difícil conseguir que el trabajador se identifique con la empresa y con su proyecto. Además, la alta rotación crea un estado psicológico en el trabajador que favorece esta desconexión con los valores de la organización.

Por el contrario, una gestión de plantillas estables crea lazos psicológicos de modo que existe una identificación entre los objetivos y valores de la organización con los objetivos y valores del individuo.

Dice Kathy Sierra: “People ask me, “How can I get our employees to be passionate about the company?” Wrong question. Passion for our employer, manager, current job? Irrelevant. Passion for our profession and the kind of work we do? Crucial.”
Para Julen Iturbe: “Las personas se comprometen desde su individualidad y no tanto porque la misión, visión o lo que sea de la empresa les enganche. Y mucho menos cuando su definición es tan absolutamente superficial como suele suceder.”
Fidelidad a la empresa o fidelidad al trabajo (pasión por el trabajo) son dos caras de la misma moneda. Al final lo que la empresa ha de generar son las condiciones para que el trabajador se sienta a gusto en su entorno y crea que la organización para la que trabaja es capaz de generar las mejores condiciones para desarrollar su actividad. Reforzar estos parámetros con una filosofía de la empresa clara e inspiradora y políticas de actuación concretas, fidelizan fuertemente al trabajador más allá de causas meramente monetarias.

2.6.- Ausencia de talento frente a búsqueda y conservación del talento.

La industria turística se caracteriza por tener una imagen de sus puestos de trabajo, sobre todo en lo referente a los niveles básicos, de poco valor. El trabajador turístico es considerado como un trabajador poco formado, pues no necesita más que la formación básica. Esto no es cierto, pero las políticas de las empresas y su enfoque hacia el trabajador-instrumento han favorecido esta visión. Lo que genera esto, como ya hemos dicho, es el trasvase de talento de las empresas turísticas a otros sectores más proclives a valorar el talento o al menos, puesto que es un trabajo poco valorado, el trasvase se produce a otros trabajos igual de poco valorados pero mejor remunerados. Esta es una realidad reconocida en estudios como El Libro Blanco de los RRHH de Exceltur (http://www.exceltur.org/excel01/contenido/portal/lbste/index.html) o el Plan Turismo 2020.

Es necesario por tanto la asunción de estrategias que mejoren la consideración social del trabajo en el sector turístico y lo doten de contenidos suficientes para hacerlo atractivo. No basta sólo con iniciar una búsqueda activa de talento en el exterior, sino que urge reconocer el talento interno que existe en las empresas y potenciarlo mediante cursos, promociones y una práctica activa de la inteligencia emocional.

La búsqueda externa del talento será más efectiva utilizando instrumentos como el employer branding, del que hablaremos después, y mediante una política activa que se inicie desde los estudios de turismo y que dote a éstos de una categoría académica e intelectual que ahora no tiene.

3.- Los 3 ejes de la gestión de los RRHH.

Al encarar la gestión de los RRHH suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que estos han de tener en cuenta de un modo muy importante el “durante” del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relación con la empresa.
En este sentido son fundamentales tres elementos como los garantes de una adecuada gestión de los RRHH: la formación, la libertad y la responsabilidad. Estos elementos no constituyen compartimentos estancos que hay que gestionar de forma individual, sino que son partes de una gestión global y una realidad asimismo global dentro de la empresa. Cada uno de los ejes afecta en su desarrollo a los otros de forma que se genera un estado de permanente evolución, cuyo objetivo último es la satisfacción del cliente.
Partimos de la base de que los demás elementos de la gestión de los RRHH (selección, remuneración…) se hacen de forma adecuada, de modo que podemos centrarnos en la gestión de la, como hemos dicho, relación entre el trabajador y la organización.

3.1.- Formación.

La formación supone el primer paso del proceso de gestión de los RRHH. Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la organización. La utilización de ente tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.
La organización no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué características tiene nuestro cliente, así como sus gustos y deseos, y en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen un mejor servicio y una mayor comprensión del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes, sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. De todos modos parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.
El objetivo último ha de ser la satisfacción del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo. Siempre será interesante asesorar al trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formación encaminadas a la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el horario de esa formación es horario de trabajo.

3.2.- Libertad.

Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar el momento de la verdad con herramientas adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.
Cuando hablamos de liberta nos estamos refiriendo, por supuesto, a lo que Isaiah Berlin llamó “libertad negativa”, es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros. En este caso estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.
La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una empresa dinámica y fluida. La libertad de información tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización al transmitirle esta el mensaje de que él también es importante.

3.3.- Responsabilidad.

La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras.
La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes venidas de instancias superiores.
Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es la única actuación posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las características del trabajador…
Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.

En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los demás. Toda organización debería gestionar sus RRHH en base a tres fases: previa relación hotel-trabajador, relación hotel-trabajador y post relación hotel-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la relación bidireccional. Posteriormente hablaremos de las otras dos fases.

4.- El cliente interno como objetivo.

Como ya hemos señalado, el nuevo entorno turístico favorece (o habría que decir “es consecuencia de”) la nueva posición de poder del cliente. Éste puede crear su propio producto y busca el disfrute de un turismo experiencial que se ajuste más a sus deseos que a las ofertas de paquetes estandarizados. La adecuada gestión de los RRHH supone un instrumento de primer orden para acercar el producto ofrecido al producto deseado, ya sea porque permite una mayor flexibilidad de gestión, ya porque genera un importante caudal de información útil para la dirección.

La organización ha de ser consciente que gestiona, por su importancia, dos tipos de clientes: el externo y el interno. Sobre el cliente interno se aplican dos tipos de actuaciones: las que inciden en los trabajadores que ya tienen contacto con la empresa y las que, como el employer branding, actúan sobre el mercado para captarlos. Vamos ahora a centrarnos en el primer tipo de actuaciones.

4.1.- La actuación dentro de la empresa

4.1.1.- Selección.

Los procesos de selección en las empresas hoteleras, sobre todo en aquellas constituidas como PYMES, se caracterizan por su improvisación. Generalmente se actúa con urgencia buscando solventar un problema puntual más que gestionar una estrategia de futuro.

Es fundamental para un buen proceso de selección conocer primero el puesto que se quiere cubrir. No todos los puestos tienen las mismas características por lo que un primer paso es objetivizarlo. ¿Es un puesto front o back office? ¿requiere un conocimiento profundo del cliente? ¿qué habilidades y conocimientos técnicos le son útiles? ¿qué posibilidades de feedback genera el puesto en concreto? ¿qué tipo de información puede proveer a la empresa?

Un conocimiento profundo del puesto a cubrir permite una mejor identificación del candidato ideal. Éste ha de ser también definido en sus características y requisitos ideales, de modo que se cree un tipo ideal sobre el que se centrará la búsqueda y selección. Los requisitos buscados han de ser tanto de tipo formativo y técnico como psicológico. No estaría de más incluir dentro de esta última categoría características de inteligencia emocional y social.

Siempre se ha de dar mayor importancia a las aptitudes psicológicas que a las técnicas, aunque esto puede variar en función del puesto a cubrir.

Luego hablaremos de las actuaciones sobre el mercado de trabajo para conseguir una adecuada gestión de atracción del talento.

La entrevista ha de ser la última fase antes de la contratación del candidato seleccionado. Ésta debería realizarse por al menos dos personas: alguien del departamento de RRHH, en caso de que lo hubiera, con suficientes conocimientos de psicología y uno de los jefes directos del puesto a cubrir. El conocimiento del puesto por parte de los seleccionadores ha de ser profundo, así como de los requisitos buscados en el candidato.

Una vez seleccionado el candidato se pasa a la siguiente fase: la inmersión.

4.1.2.- Inmersión.

Partimos de un supuesto que no siempre se cumple: la empresa tiene una cultura y una política que enseñar. La cultura es como el adn de la empresa, su alma, lo que fundamenta todas sus acciones y decisiones. La política es la estrategia a largo plazo, las grandes lineas maestras que rigen el rumbo de la empresa.

Es fundamental que todo trabajador que entre en la empresa la conozca, sepa de su idiosincrasia y de su personalidad. Esto es fundamental pues es una de las herramientas que va a utilizar el empleado en la aplicación de esa libertad de la que hemos hablado antes: la libertad no quiere decir tomar la decisión que uno quiera, sino tomar la que considera mejor para el cliente siguiendo la filosofía de la empresa.

El proceso de inmersión debería utilizar dos estrategias: una formal y otra informal.

La formal supone la recepción de un manual de bienvenida, más o menos extenso donde se recogieran esa cultura y política mencionadas, las directrices e instrucciones generales y las particulares de cada departamento. A esto habría que añadir una serie de acciones como la visita a la empresa, conociendo todos sus departamentos y el funcionamiento interno. Sería interesante incluir una entrevista personal de bienvenida por parte de la dirección para transmitir al trabajador su importancia dentro de la empresa, independientemente del puesto que ocupara.

La estrategia informal consiste en la asignación de un coach que diariamente instruyera y supervisara al nuevo trabajador en los procesos internos y particularidades del propio departamento. Este coach podría ser otro trabajador ya veterano. El problema que tiene la asignación de un coach es que disminuye la calidad y capacidad de trabajo del mismo al tener que dedicar parte de su tiempo a la instrucción. Es por eso por lo que no suele ser una buena estrategia la alta rotación del personal ya que eso implica la existencia permanente de trabajadores novatos con el necesario proceso de inmersión que conlleva.

4.1.3.- Fidelización.

La concepción del trabajador como cliente interno, como parte fundamental de la empresa, implica gestionar adecuadamente su fidelización. Cuando hablamos de fidelización no hablamos sólo de la permanencia física del trabajador en la empresa, sino también de la permanencia mental, es decir, del compromiso firme y serio con la cultura y política de la organización. No nos estamos refiriendo por tanto a una relación basada en el mero intercambio trabajo-salario, sino en una relación más profunda que se inicia en el proceso de selección, continua con la inmersión del trabajador en la empresa y culmina en un proceso continuo de gestión de las relaciones trabajador-empresa.

Un elemento fundamental, aparte del salario monetario, es el salario emociona. Para Luis María Huete el salario emocional es ”todo aquello que hace que un colaborador se sienta pagado por un esfuerzo y que no sea dinero.” Una de las ventajas del salario emocional es que el que lo recibe siente que recibe más de lo que da. En el salario monetario implica una relación de suma cero: lo que yo doy es lo que recibo, yo doy trabajo y recibo un salario equivalente al trabajo realizado, por tanto si encuentro otra empresa que me paga más deduzco que valora más mi trabajo que la empresa en la que estoy. Pero si yo recibo un salario emocional estoy manteniendo una relación de saldo positivo, en la que aparentemente yo recibo más de lo que doy.
¿Y cómo se materializa ese salario emocional? Existe el llamado “valor por esfuerzo” del cliente interno, que divide el valor percibido del trabajo realizado por tres tipos de motivación: M1 (motivación del trueque), M2 (motivación del artista o el profesional) y M3 (motivación del voluntariado). El salario monetario estaría incluido dentro de la familia de las motivaciones M1 mientras que el emocional pertenece a las familias M2 y M3. Pretende por tanto el salario emocional fomentar la satisfacción que proviene del trabajo en sí y del beneficio que apreciamos que el trabajo ofrece a los demás.
La formación, la mejora de las condiciones de trabajo, la humanización de las relaciones, el fomento de la comunicación vertical y transversal o la escucha activa de los subordinados son otras acciones que las empresas pueden llevar a cabo y que se pueden calificar como salario emocional.

Cada organización ha de aplicar sus propias estrategias de fidelización, lo que sí es común a todas es que la utilización de este tipo de estrategias supone en primer lugar concebir al trabajador como cliente interno y en último término darle a dicho trabajador el valor que tiene dentro de la organización.

4.2.- Intervención en los mercados de trabajo.

4.2.1.- El employer branding.

El employer branding es una estrategia que sigue la empresa para conseguir que la misma tenga unos atributos atractivos dentro del mercado laboral tanto para los trabajadores actuales como futuros. Es decir, es vender el empleo como producto siendo el tarjet el mercado laboral.

En realidad el employer branding tiene dos campos de acción, uno externo y otro interno. El interno es el que trabaja sobre los ya empleados, se trata de fidelizar al trabajador, utilizar estrategias de marketing interno y relacional. En este trabajo, sin embargo, hemos preferido diferenciar ese campo de acción interno del employer branding en sí, para centrar este en sus aplicaciones externas.
En este campo externo la empresa trata de captar trabajadores, para ellos ha de saber venderse y acertar en el tarjet, ha de conocer el mercado laboral para saber qué quiere el cliente-empleado, y por supuesto ha de saber qué quiere la empresa, qué puesto quiere cubrir y cuales son sus necesidades. Se pretende en este caso crear marca.

La pregunta más lógica que se hacen todos los empresarios, una vez comprendido el concepto, es ¿cómo lo hago?. Antes de seguir es necesario aclarar que no hay reglas fijas, y que cada organización tiene sus propias características que lo hacen único. Comercializar el propio producto-trabajo depende de la configuración de éste y de las expectativas que tenga la organización.

Es necesario por tanto, antes de lanzarse al mercado, definir muy bien el puesto de trabajo y sobre todo identificar los valores que lo harán deseable, y si no los tiene crearlos. Hemos de recordar que estamos vendiendo el trabajo que ofrecemos como producto.

Posteriormente segmentamos el mercado de trabajo para centrar nuestras acciones en esos segmentos que nos resultan más interesantes y no difuminar esfuerzos.
Una vez conceptualizado el producto-trabajo y reconocido el segmento conviene estudiar qué estrategias de comercialización seguimos. ¿Seguimos una estrategia push o una pull?
Si apostamos por la push debemos definir cuales serían los posibles canales de intermediación similares a los que se seguirían en la comercialización de un producto o servicio. Podríamos hablar de asociaciones, sindicatos, universidades, escuelas de formación o empresas de intermediación. Si nuestra estrategia es la adecuada y hemos creado una marca potente su difusión tendrá entre estos intermediarios unos colaboradores muy valiosos.
Por el contrario, si apostamos por una estrategia pull sería interesante utilizar medios de difusión más o menos masivos como prensa, radio o internet para que llegue directamente al trabajador sin intermediación. En este caso también hemos de tener en mente el target y tratar de matizar la difusión del mensaje en aquellos medios que puedan ser más eficaces.

Es necesario entender que con este tipo de estrategias estamos tratando de crear en el trabajador la necesidad de trabajar en nuestro hotel pero esta afirmación ha de ser matizada. No tratamos de crear la necesidad de trabajar, puesto que ésta ya existe, sino de trabajar en nuestro hotel y nos enfocamos a ese segmento de trabajadores cualificados que luego serán objeto de estrategias de cliente interno.

5.- El objetivo final es la calidad.

Los RRHH no son sino un instrumento fundamental para la consecución de la satisfacción del cliente. Con el nuevo enfoque turístico, en el que el cliente adquiere la categoría de actor principal, y que además dispone de los instrumentos para ejercer esa categoría, el trabajador adquiere una nueva dimensión: asegurar la calidad desea el cliente. Porque no es sino esto, la calidad, lo que busca el viajero en cada destino que visita, entendiendo por calidad no sólo la confirmación de la excelencia en lo material, sino también la confirmación en lo inmaterial, es decir, en las relaciones que se crean en el destino entre trabajador y cliente, principalmente, en el momento de la verdad.

La calidad la define el cliente, él es el que determina y sanciona un servicio como de calidad o no, por eso es fundamental mantener esos lazos que el trabajador establece a partir de todos los procedimientos y elementos que hemos definido, porque generarán la información necesaria para conocer al cliente y porque permitirán al trabajador gestionar esa calidad deseada.

Estamos en la fase del turismo de la experiencia y el detalle, un turismo que va más allá del entorno en el que se genera y en el que éste ha pasado de ser el elemento fundamental de la experiencia al escenario donde ésta se desarrolla, un escenario importante, pero escenario al fin y al cabo. Sólo desde un personal formado, libre y responsable puede la industria turística conquistar esos niveles de calidad que el viajero exige cada vez más. Sólo si somos capaces de cambiar y hacer evolucionar a los RRHH y su gestión de un elemento commodity a un valor estratégico seremos capaces de hacer de nuestro destino un destino diferenciado y único.

Publicada originalmente por Juan Sobejano en su cuaderno de bitácora personal. La dirección de internet en la que puede encontrarse el artículo original es la siguiente:

http://www.juansobejano.com/mi-vision-de-los-rrhh.