17-11-2008
Francisco Román
Presidente de Vodafone España
Un grupo de cien expertos le han hecho merecedor del Premio E&E al presidente que más apoya la gestión de recursos humanos. Entusiasta de su trabajo, Francisco Román se considera un hombre con suerte y demuestra tener los pies en la tierra cuando se trata de liderar equipos.
Montse Mateos / Madrid.
El presidente y consejero delegado de Vodafone aprovecha cualquier oportunidad para decir que el trabajo en equipo y la conexión hace a las organizaciones más saludables, y demuestra no tener pelos en la lengua cuando se trata del paternalismo: "Una organización sana tiene confianza y eso se tiene que traducir en la comunicación, en la receptividad y en términos de meritocracia. También en la ausencia de paternalismo, que es uno de los vicios de las compañías a largo plazo: se generan unas relaciones entre jefes y subordinados que responden en un análisis transnacional al esquema padre-hijo más que al de adulto a adulto". En esos términos se expresa Francisco Román cuando se trata de recursos humanos, con madurez, objetividad y coherencia, tres valores que dice aplicar en la gestión de una plantilla de 4.300 personas.
–Que Vodafone sea uno de los patrocinadores del campeón del mundo de Formula 1, ¿favorece el desarrollo de orgullo de pertenencia?
–Creo que es un buen ejemplo. Para todas las compañías es importante que las personas que forman el colectivo tengan orgullo de pertenencia, porque está asociado a un sentido de misión y de sentido de proyecto común, no sólo por parte de los empleados, también por el cliente. Me gustaría que todos ellos y nosotros nos sintiésemos orgullosos de lo que hacemos. La marca aglutina ese sentimiento. ¿Cómo no te vas a sentir orgulloso de ver tu marca apoyando a alguien que es campeón del mundo? Al final es un test de identificación: si te sientes identificado o no con la marca, con el sentido de misión y proyecto propio.
–¿Cómo se logra despertar el compromiso cuando desde el puesto que ocupa se está tan cerca del negocio?
–Hay unos elementos de partida que están alrededor de la marca, entendiendo que es una promesa de cara a los clientes. La potencia, la grandeza, cosas de este tipo, marcan el punto de partida. El compromiso tiene que ver con un entorno y las personas con las que trabajamos. Ahí el jefe desempeña un papel vital, depende de él cómo te identificas con el proyecto. Que haya ese sentido de sentimiento y proyecto común.
–¿Cómo se transmite ese sentimiento?
–Al compromiso se llega por contagio, porque eso arrastra la ilusión y crea entusiasmo, que es un gran generador de energía; todas esas cosas tienen sentido si tienes los elementos básicos cubiertos. La marca como una promesa de lo que vas a ofrecer a tus clientes es el gran elemento identificador. La confianza y la consideración a la persona a partir del respeto son otros factores que favorecen el compromiso. Al final, se trata de generar entusiasmo a través de una misión y un proyecto común.
–El respeto a los demás comienza con el respeto a uno mismo. ¿Predica con el ejemplo?
–Nada hay tan poderoso a la hora de liderar y de dirigir y tan propicio a la impostura como el ejemplo. En ese sentido en las organizaciones se genera una palabrería plana que tiene poco impacto: casi todas tienen los mismos elementos básicos de discurso como que lo primero es el cliente, que nuestro primer activo son las personas, etcétera. La autenticidad es lo que hace diferente unas compañías de otras, es decir, la manera de sistematizar esa cultura y de aprovechar el talento de las personas. En mi caso trabajar con otros me hace profundamente feliz y espero que eso me ayude a predicar con el ejemplo.
–¿Y a la hora de conciliar?
–Tengo una vida razonablemente equilibrada familia, amigos, deportes, aficiones... Creo que está compensado. Puedes ser más eficaz cuando trabajas con personas, cuanto más versátil eres, porque eres más universal. Haces un flaco favor a los demás, a tu organización y a ti mismo sin eres monotemático y un maníaco del trabajo, porque en el medio plazo te conviertes en un muermo para los demás: ni estimulas, ni escuchas bien. La conciliación depende de uno mismo: si tienes claras tus prioridades vitales eso se reflejará en tu agenda, de lo contrario el proceso inverso es que hay otras cosas que no caben en tu agenda y que luego acaban saliendo de tu vida; culpas al trabajo de ello pero al final es tu responsabilidad, porque significa que no has sido capaz de gestionarlo de forma adecuada.
–En Vodafone miden escrupulosamente los resultados y la aportación de cada empleado al negocio, ¿cómo se siente cuando usted es objeto de evaluación?
–Cuando soy yo el evaluado, lo que siento es agradecimiento. Antes decía que la clave de todo es saber escuchar y es un privilegio escuchar sobre uno mismo, sugerencias de mejora, rutas de desarrollo, correcciones y refuerzo de puntos fuertes. Lo que tenemos las personas son pequeños problemas de ego, ponemos el ego en un lugar inapropiado y eso nos lleva a acelerar un sufrimiento estéril que no sirve para nada.
–En épocas de crisis algunas compañías tienen que elegir entre reducir el presupuesto de formación en beneficio de los resultados de negocio...
–Depende de cuánto creas que están ligadas las personas y el negocio. En esta compañía la formación permanente es una obsesión porque nos movemos en un sector que cambia constantemente. Es una apuesta a la que no puedes renunciar. Tenemos planes de austeridad, pero no afectan a la formación como tal, si los aspectos glamurosos. Por ejemplo, hemos suprimido el catering en los cursos de formación y las comidas.
–Se tiende a vincular aportación a retribución. ¿Es positiva este tipo de motivación a través del bolsillo?
–Conviene que haya elementos variables en la retribución, que liguen la compensación con el éxito, pero lo que me parece importante es no convertirlo en algo enfermizo. El objetivo es tener personas comprometidas en un proyecto que se entrenan a tope pero no tienen una mentalidad mercenaria de alquiler del talento, sino que en su motivación es más fuerte el placer de la contribución que lo que reciben a cambio, entendiendo que al final se trabaja por una remuneración.
–¿Cómo consigue que los empleados valoren lo que les aporta la organización?
–Es inherente a la naturaleza humana acostumbrarse a lo que se tiene y no valorarlo. Por salud, una compañía debe poner lo que objetivamente existe en perspectiva, sin una sobreventa. Se trata de no hacer de esto una campaña ridícula, pero sí ayudar a una justa valoración. Todos nos sentiremos mejor si somos conscientes de lo que tenemos, de lo que recibimos a cambio de lo que hacemos.
–¿Cuáles son los ingredientes del trabajo en equipo?
–Creo que lo esencial, el deseo del ser humano, es alcanzar cosas en colaboración y comunión con otros, es lo que te ilusiona conseguir el objetivo en equipo.
"La capacidad de conexión define el liderazgo"
Ingeniero superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid, Francisco Román (53 años) comenzó su carrera profesional en Sainco y en 1983 se incorporó a la filial de Hewlett Packard, donde fue nombrado director comercial. A partir de ahí ha ocupado puestos de máxima responsabilidad en compañías como Pacific Telesis –más tarde denominada Airtouch Internacional, una de las firmas fundadoras de Airtel Móvil, antigua Vodafone–.
Director general de Microsoft Ibérica desde 1998, en 2003 fue nombrado consejero delegado de Vodafone, compañía en la que llegó además a presidente en enero de 2008. Lector empedernido, cree en el liderazgo desde la comunicación y la conexión. "Es misión de los líderes transmitir a sus colaboradores la ilusión, el entusiasmo, el estado de un proyecto y comunicarlo cara a cara. Ser líder tiene que ver con la convicción y la conexión.
Entendiendo en primer lugar el tipo de ideas que tienen y transmiten; y por conexión, su capacidad de enganche con las personas. La combinación de ambas cosas y la habilidad de conectar es lo que va a determinar tu liderazgo".
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