Desde hace más de una década se viene hablando sobre la extraordinaria rapidez con que el entorno donde las empresas desarrollan su actividad se va modificando; pero la velocidad de los cambios no es igual en todos los sectores. Se habla también, aunque en este caso desde hace menos tiempo, de una situación de cambios en el sector inmobiliario. La pregunta es: ¿cómo se deben gestionar los recursos humanos de una organización en tiempos inciertos? Cuatro son las consideraciones.
La primera cuestión tiene que ver con la estrategia. Ya sabemos que la gestión de recursos humanos es una herramienta para la implantación de los objetivos que las compañías se proponen alcanzar. En función de esos objetivos se puede hablar de políticas específicas.
¿En qué condiciones desea salir la empresa de ese periodo que se avecina? Aquí caben, entre otras, las alternativas siguientes: expandirse hacia mercados exteriores, diversificarse hacia otro tipo de productos y/o servicios, refugiarse en una estrategia conservadora hasta el final de la incertidumbre y arriesgar con el fin de obtener una posición más dominante al finalizar el periodo anunciado.
Como se puede comprobar, el diseño de las estrategias es tan variado como deben ser los objetivos de recursos humanos que las sustentan, en todo caso, y dicho lo anterior, sí cabe hacerse nuevas consideraciones de tipo general sobre gestión de recursos humanos para momentos de cambio.
La segunda sugerencia pasa por atender el diseño organizativo: el organigrama que puede ser bueno para un momento puede no serlo para otro. Las actividades clave pueden variar, las prioridades son otras y conviene que la organización esté bien engrasada.
Derivado de la anterior aparece el siguiente juicio, si el diseño organizativo varía, ¿qué hago con aquellas competencias que ya no me sirven y dónde encuentro los nuevos talentos que necesito? Si está usted a tiempo de introducir planes de desarrollo del personal, pues adelante, pero si no es así. ya hemos aprendido algo importante para nuestra próxima situación de cambio.
La última indicación sería prestar mucha atención a las personas clave: son las competencias, el talento de estas personas, las que guiarán a los demás en el aprovechamiento de las oportunidades y la minimización de las amenazas.
En este punto cabe una advertencia: normalmente al reflexionar sobre personal clave uno tiende a mirar hacia los niveles más altos de la organización. Mi experiencia me dice que conviene mirar también en niveles no elevados, donde se encuentra buena parte del saber hacer de la compañía.
La primera cuestión tiene que ver con la estrategia. Ya sabemos que la gestión de recursos humanos es una herramienta para la implantación de los objetivos que las compañías se proponen alcanzar. En función de esos objetivos se puede hablar de políticas específicas.
¿En qué condiciones desea salir la empresa de ese periodo que se avecina? Aquí caben, entre otras, las alternativas siguientes: expandirse hacia mercados exteriores, diversificarse hacia otro tipo de productos y/o servicios, refugiarse en una estrategia conservadora hasta el final de la incertidumbre y arriesgar con el fin de obtener una posición más dominante al finalizar el periodo anunciado.
Como se puede comprobar, el diseño de las estrategias es tan variado como deben ser los objetivos de recursos humanos que las sustentan, en todo caso, y dicho lo anterior, sí cabe hacerse nuevas consideraciones de tipo general sobre gestión de recursos humanos para momentos de cambio.
La segunda sugerencia pasa por atender el diseño organizativo: el organigrama que puede ser bueno para un momento puede no serlo para otro. Las actividades clave pueden variar, las prioridades son otras y conviene que la organización esté bien engrasada.
Derivado de la anterior aparece el siguiente juicio, si el diseño organizativo varía, ¿qué hago con aquellas competencias que ya no me sirven y dónde encuentro los nuevos talentos que necesito? Si está usted a tiempo de introducir planes de desarrollo del personal, pues adelante, pero si no es así. ya hemos aprendido algo importante para nuestra próxima situación de cambio.
La última indicación sería prestar mucha atención a las personas clave: son las competencias, el talento de estas personas, las que guiarán a los demás en el aprovechamiento de las oportunidades y la minimización de las amenazas.
En este punto cabe una advertencia: normalmente al reflexionar sobre personal clave uno tiende a mirar hacia los niveles más altos de la organización. Mi experiencia me dice que conviene mirar también en niveles no elevados, donde se encuentra buena parte del saber hacer de la compañía.
Publicada originalmente en el siguiente enlace: http://www.elmundo.es/
Comentario realizado por Laura Fuentelsaz Santos
ResponderEliminarHoy en día todo el mundo habla de crisis, hasta tal punto que muchas empresas están decidiendo cerrar sus puertas incluso sin pagar lo correspondiente a sus trabajadores.
Esto no sólo ocurre en el sector inmobiliario, también sucede en grandes empresas del sector servicios. Es el caso de la empresa donde yo trabajo. Al disminuir el nivel de sus ventas, se ha dado cuenta que tiene un alto porcentaje de personal indefinido y, actualmente la crisis afecta hasta tal punto que la empresa está rotando su personal entre sus departamentos. Así, si a los propios empleados no les gusta el cambio de puesto de trabajo, tiene la opción de marcharse de la empresa, siendo este coste inferior a si es la propia empresa la que decida despedir al empleado indefinido.