Los departamentos de recursos humanos se están convirtiendo en unidades de innovación cuyo único objetivo es capear el temporal económico. Todo es preferible antes que recortar puestos de trabajo o tirar el talento pro la borda.
Hace unas semanas, el director general de RRHH de una empresa de Ibex se dirigía a una reunión con los directores de las filiales con un buen discurso anticrisis y con montones de pelotas multicolores, con las que pretendía mostrarles que había llegado el momento de hacer malabares en la empresa para afrontar situaciones complicadas que no se habían vivido en muchos años.
El discurso no era drástico, sino más bien una invitación a secundar la llamada de la dirección de la compañía: era preciso desplegar la iniciativa desde el área de RRHH para ajustar costes sin prescindir del talento que durante años había sido tan difícil atraer y que se necesitaría en cuanto la situación económica volviera a su cauce.
Además de los informes de reducción de costes de consultoras como PricewaterhouseCoopers o Mckinsey, sobre la mesa de estos ejecutivos, que se resisten a utilizar los despidos y el ERE como única alternativa a esta crisis, se acumulan multitud de iniciativas para reducir presupuestos sin prescindir del talento. Unas son tradicionales como la congelación de las contrataciones, incluso para reponer las bajas voluntarias, o las prejubilaciones, que son menos traumáticas si están bien gestionadas y la financiación las permite. Pero hay ideas más innovadoras: supresión del viernes como día de trabajo y sueldo a cambio de no cesar a ningún miembro del equipo, comunicaciones a varios departamentos calculando cuántas personas podrían quedarse si bajaran un 10 o 15% los gastos de viajes y representación; reducción del absentismo en dos puntos preguntando al trabajador “donde estuviste ayer” para no tener que buscar suplentes; reubicación de algunos empleados aumentando su formación para el nuevo puesto; o recuperación de actividades que se habían externalizado.
Dependiendo del sector y del tamaño de la compañía unos directores de RRHH están más preocupados que otros. En el farmacéutico, por ejemplo, la crisis les ha sorprendido entrenados. Juan Pedro Herrera, director de RRHH de Lilly, señala que “los laboratorios nos hemos anticipado a esta situación por el modelo de negocio. Durante los últimos años han existido dificultades y trabas relacionadas con la innovación y el gasto farmacéutico y hemos hecho los deberes, siendo muy prudentes en contratación y haciendo más plana las organizaciones. Con la crisis sólo reemplazamos puntualmente y también externalizamos actividades que no son claves, pero sobre todo, intentamos retener el mejor talento, sin el que no podríamos salir de esta situación”.
Los sectores intensivos en mano de obra están recurriendo a recortes de personal antes que aquellos donde esta partida sólo supone un 10 o 15% de los costes generales de la empresa. Hasta el mes de noviembre, ya había acumulados 136 expedientes de regulación de empleo ante la Dirección General de Trabajo que afectaban a más 41.342 trabajadores, según explicó Juan Luis Villar director general de trabajo, en una jornada organizada por Mercer y Creade. Y lo peor parece que está por llegar, con unas cifras de paro que sobrepasan ya los 3.000.000 en España. La construcción, la industria, los medios de comunicación, la automoción, los aeropuertos, la hostelería y la restauración son algunas de las actividades más castigadas. En estos últimos casos, la crisis se agrava por el recorte que se está haciendo a gran escala en viajes, hoteles y representación, lo que está afectando considerablemente al empleo temporal, al que las organizaciones no están renovando el contrato.
Las compañías están sustituyendo los viajes y noches de hotel por videoconferencias y formación virtual. Elena Dinesen, directora de RRHH de Microsoft comenta que “aunque somos bastante austeros y viajamos en turista, ya existe un recorte drástico en viajes y actividades que podemos realizar utilizando la tecnología o hacer internamente, como el mentoring. Aunque hemos crecido al 16%, y debemos enviar un mensaje de coherencia a toda la organización con un mayor control del gasto. Unas divisiones van bien pero otras no tanto y el mensaje debe ser igual para todas por solidaridad”.
En BBVA están migrando muchos cursos al sistema online para reducir los costes sin modificar la cantidad y el número de horas de formación por empleado. Como explica Juan Ignacio Apoita, director de RRHH de la entidad bancaria, “los costes en formación se pueden bajar un 15 o 20 % en dos años, pero esto no se improvisa en seis meses. Hay que trabajar en el catálogo de cursos y ofrecer una oferta global. En nuestro caso, todos los cursos se pueden reutilizar ya en el ámbito local”.
Por otro lado, se está acelerando la creación de centros compartidos, que prestan servicios a varias empresas de un mismo grupo reduciendo los costes. Apoita indica que “la selección y la Admón. Son un ejemplo y esto mejora la eficiencia y el servicio”.
En Vodafone, donde se han doblado en pocos años ala plantilla y el negocio –alcanzando los 16 millones de clientes-, tampoco han querido dejar pasar de largo el mensaje de austeridad. Pedro Díaz, director de RRHH de la operadora, explica que “seguimos adelante con el desarrollo de los profesionales, pero tenemos un plan interno de recortes en viajes, catering e incluso en la gasolina de los directivos, para predicar con el ejemplo”.
La compañía de ascensores OTIS es otra de las que se a sumado a una fuerte contención de los gastos generales, renegociando también los grandes contratos con operadoras y empresas de automoción.
Además, tiene previsto reducir la contratación, que rondaba los 500 puestos por año. Sin embargo, no todos son recortes.
Según señala su director de RRHH, Ángel Aledo “estamos aumentando la inversión en formación especialmente en el área comercial, y en innovación para ofrecer al cliente servicios como el de liderar a los atrapados desde la distancia”.
RETENER A LOS MEJORES
Los ejecutivos de RRHH coinciden en que en situaciones como la actual hay que ser solidarios, pero no vale el café el para todos. Es necesario retener a los mejores y tratar las circunstancias personales, porque no es lo mismo despedir a una persona joven que a una persona con 55 años, hipoteca e hijos.
Algunos hablan de “alta costura” frente a la crisis. Aunque la retribución y otras partidas están limitadas o congeladas, se está modificando la manera de compensar, incluyendo algunas bonificaciones fiscales “hay que ser innovadores. Quizás no puedes subir el sueldo, pero sí ser novedosos en la manera de retribuir de manera flexible a toda la plantilla”, explica Mª José Sobrino, directora de RRHH de Accenture.
Apoita añade que “la retribución no lo es todo. Tienes otras herramientas de diferenciación. Puedes hacer un seguimiento más individualizado de las personas que quieres retener, por ejemplo, invitándolas a asistir a reuniones de alta dirección”.
En esta fidelización de los profesionales más valiosos, juega un papel importante la comunicación. Para apoyar a los mandos intermedios, el presidente y director de RRHH del Lilly hicieron honor a su tradicional transparencia en la organización afrontando la situación en persona. En dos días y cinco sesiones de dos horas cada una reunieron a los 950 empleados de la planta de Alcobendas. Les explicaron la situación del mercado, del sector y de la compañía y contestaron, una por una, todas las preguntas que los trabajadores fueron dejando de una manera anónima en un buzón virtual. “Queríamos salir al paso de los rumores y decirles cómo estábamos encarando el futuro, que no es dramático pero debe acometerse con su apoyo. En un momento como el actual, el liderazgo tiene que despuntar y conseguimos que los mandos intermedios, los que más sufren en estas situaciones, salieron reforzados. Animados a dar todo tipo de soluciones y los empleados fueron muy receptivos”.
Microsoft también ha puesto en marcha la campaña interna ¿Sabías que…? Para recordarle al empleado todo lo que tiene y hacerle consciente de que está en uno de los mejores sitios para pasar esta crisis.
Sobrino también es partidaria de la claridad: “hay que comunicar cómo vamos con optimismo cauteloso y tranquilidad discreta. No es bueno trasladar pesimismos innecesarios porque en Accenture tenemos muchos proyectos garantizados. Hay que trabajar en motivación para que todos se sientan parte de la organización”.
Unión FENOSA, por otra parte, ha unido a la comunicación de la situación económica la de la incertidumbre por la fusión con Gas Natural. José Ángel Fernández Izar, director de la universidad corporativa de la Unión Fenosa, (UCUF), habla de “tranquilidad. Los mensajes son prudentes e integradores porque se fusionan negocios complementarios. Con carácter general hay ilusión por pasar a formar parte de un gran grupo”. Mientras, el grupo energético, que tiene 12.000 empleados, sigue manejando la formación como herramienta de cambio y poniendo el foco en altos potenciales, con vista al desarrollo y rotación para la sucesión.
Lo que está claro es que los despidos ya no se hacen como en épocas pasadas. Cada vez más, las empresas están recurriendo a bolsas de empleos para intentar contratas a los trabajadores cuando pase el temporal, o a recolocaciones, para ayudarles a insertarse de nuevo en el mercado. Otis, por ejemplo, ha utilizado la recolocación en la fábrica de Italia que acaba de cerrar. A 30 de estos trabajadores los reconvertirá para que puedan trabajar en montaje. Y el suministro de esta región se hará desde España donde en lugar de deslocalizar se ha puesto en marcha una nueva fábrica, a la que se han trasladado los 300 trabajadores que trabajaban en la antigua. En suma, las empresas buscan ser solidarias y, sobre todo, no dejar que la crisis se lleve por delante a los empleados más talentosos.
Articulo elaborado por Pilar Trucios y publicado en la revista Capital de enero de 2009 (pp. 40.43).
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